В одном из проектов у нас был случай, когда мы совместно с заказчиком придумали классную акцию. Все согласовали, запустили и, потирая руки, начали ждать горячих лидов. Они себя ждать не заставили. Пришел дешевый, целевой трафик и перевыполнил все KPI! Но перелидоз убил ОП и показатели по месяцу они так и не выполнили.

Отдел продаж и маркетинга должен работать в связке.

Продажи зависят не только от количества лидов, но и от того, насколько команда готова их обрабатывать. Без четкой структуры и подготовки даже целевые лиды уйдут в никуда.

Привет, это Ирина, редактор агентства комплексного маркетинга «Анкер»! Рассказываем про один из инструментов, который поможет вашей команде закрыть в продажу как можно больше лидов.

Какие проблемы в работе отдела продаж решает чек-лист? Какие правильно его составить?

В статье даем ключевые шаги для разработки собственного чек-листа, который повысит конверсию в отделе продаж (далее ОП), и готовый шаблон, который можно опробовать прямо сейчас. Узнаете, как внедрить это в работу так, чтобы чек-лист не просто был, а выполнялся.

Давайте разбираться!

Оглавление

• 4 сигнала, когда нужны чек-листы для ОП

• Виды чек-листов для разных целей

• Разработка чек-листа: ключевые шаги и готовый шаблон

• Как все это внедрить в работу и не спугнуть менеджеров

• Как измерить эффективность чек-листов

• Наши рекомендации из опыта работы с ОП

4 сигнала, когда нужны чек-листы для ОП

Представьте себе пчелиный улей, где нет ни иерархии, ни своих ролей, ни алгоритма работы. Где одна пчела работает за троих и пытается сама вывезти весь нектар, вторая весело жужжит вокруг, а третья просто бесцельно летает туда-сюда, создавая видимость работы.

Так выглядит отдел продаж, где у каждого менеджера свой подход к работе и никто не знает, как правильно. Точно также найдется и пчелка, которая будет самостоятельно работать по каким-то своим скриптам и та, что импровизирует каждый звонок на ходу.

Вместо того, чтобы слаженно собрать нектар со всей поляны (закрыть лидов в продажи), они принесут от этого лишь 1/10 от всего поля.

Поэтому, единые чек-листы и оценка качества работы — это важные инструменты, которые помогают отделу продаж эффективнее работать и быстрее вливаться новичкам. Они не создаются ради галочки или формальности, а выполняют свои цели.

Когда нужны чек-листы и оценка работы?

1. Падение продаж и низкая конверсия. Вы заметили, что продажи начали снижаться, а конверсия клиентов падает. Например, если мы получаем 100 лидов в неделю, но на пробный урок записываются всего 2 человека, это явно сигнал о проблемах.

Чек-листы помогут выявить слабые места в процессе продаж и исправить их.

2. Проблемы с CRM и потеря лидов. Если менеджеры не работают с CRM-системой или теряют потенциальных клиентов, чек-листы помогут им следовать установленным процедурам и не упускать важные контакты.

3. Текучка кадров и ошибки в коммуникации. Частая смена сотрудников может привести к путанице и ошибкам. Общий регламент работы поможет новым менеджерам быстрее адаптироваться и избежать уже распространенных ошибок.

4. Изучение успешных сделок. Чтобы передать опыт команде, стоит анализировать звонки, которые привели к успешным сделкам. Если менеджер использует эффективные стратегии, их стоит обсудить с остальными членами команды, добавить информацию в скрипты.

И каждую из этих задач можно решить.

Виды чек-листов для разных целей

Обычно чек-лист это список с пунктами, с перечнем пошаговых действий менеджера.  Или же это может быть список с критериями, которым должна соответствовать работа менеджера. Первым будут пользоваться менеджеры, новички, а второй список уже пойдет в руки руководителя, ответственного за оценку качества.

Существует еще и третий вид, каждый из них служит своей цели. Сейчас с каждым разберемся подробнее.

Пошаговый список действий

Этот чек-лист представляет собой последовательность действий, которые менеджер должен выполнить при работе с клиентом. Например:

✔️ Позвонить клиенту

✔️ Подготовить коммерческое предложение

✔️ Повторно связаться с клиентом

✔️ Составить и согласовать договор.

Менеджер отмечает выполненные пункты, а руководитель в CRM видит, на каком этапе находится каждая сделка. Это помогает не забывать важные шаги и упрощает процесс продаж.

Оценочный чек-лист

Этот инструмент используется для оценки работы менеджера. Он состоит из списка критериев, по которым нужно выставить оценку или ответить «да» или «нет». Например, какие пункты тут могут быть:

✔️ Рассказал о компании

✔️ Отработал возражения

✔️ Договорился отправить предложение на почту

Руководитель может использовать два подхода для оценки:

1. Бинарный: отвечает «да» или «нет» на каждый пункт. За «да» менеджер получает 1 балл, за «нет» — 0.

2. Балльный: каждому пункту присваивается оценка по определенной шкале. Можно оценивать по пятибалльной системе, или сократить до трех баллов, где 3 балла — перевыполнил критерий, 2 — сделал хорошо, 1 — есть недочеты, 0 — провал.

В этом случае нужно объективно расписать, что означает каждый балл. Чтобы не возникало путаницы при проверке, и менеджерам было понятно, где именно они промахнулись.

Например, вот как можно было разделить и расписать тот же блок для оценки отработки возражений:

Иногда балльную систему усложняют тем, что каждому критерию присваивается разное количество возможных баллов. Это делается для того, чтобы подчеркнуть важность определённых пунктов в чек-листе.

Например, за пункт «поприветствовал клиента» можно получить от 0 до 2 баллов, а за «отправил коммерческое предложение» — от 0 до 5 баллов. Во втором случае разброс оценок больше, так как этот критерий сложнее и играет более значимую роль в процессе продажи.

Чек-лист ошибок

Этот список содержит потенциальные ошибки, которые может совершить менеджер. Обычно его заполняет руководитель, анализируя результаты работы продавца. Это помогает выявить слабые места и избежать повторения ошибок в будущем.

В большинстве случаев применяется бинарная система: если менеджер совершает ошибку, ему добавляется балл. Когда количество баллов превышает определённый порог, могут быть приняты дисциплинарные меры.

Вот несколько распространённых ошибок, которые часто встречаются в работе менеджеров:

1. Плохое знание продукта. Чтобы успешно продавать, менеджер должен хорошо разбираться в товаре или услуге. Представьте, что на ваш вопрос о том, какой лучше выбрать тариф, менеджер отвечает так:

«Ой, я не совсем уверен. По-моему, в премиум тарифе больше видеоуроков… или нет? А, да, и там вроде есть доступ к вебинарам. Но надо уточнить».

Если он не знает сколько тарифов в вашем курсе и чем они отличаются друг от друга, о каком доверии от клиента может идти речь?

2. Несоблюдение скрипта. Скрипт — это своего рода дорожная карта для разговора с клиентом. Если менеджер забывает представиться или не спрашивает о удобстве общения, это может сразу же задать разговору плохой тон.

3. Закрытые вопросы. Продавцы должны задавать открытые вопросы, чтобы лучше понять потребности клиента. Закрытые вопросы ограничивают общение и мешают выявить истинные желания покупателя.

✖️ – Вы хотите приобрести курс?

Клиент еще не уверен и скорее всего ответит либо нет, либо не знаю.

✔️ – Какой курс вас заинтересовал и что вы хотите узнать о нем?

Клиент начинает делиться своими мыслями:

– Я слышал о вашем курсе по программированию игры Roblox, но не уверен, подходит ли он для начинающих.

Тут мы узнали в чем сомнения и можем это отработать.

4. Игнорирование CRM-системы. Системы управления продажами помогают отслеживать сделки и напоминать о важных действиях. Если менеджеры не вносят данные, это может привести к путанице и упущенным лидам.

Чек-лист ошибок нужно регулярно обновлять. Если кто-то из сотрудников повторяет одну и ту же ошибку, стоит добавить её в список и следить за ее устранением.

Также их можно интегрировать в CRM-систему, чтобы каждый менеджер получал необходимые списки действий при новых сделках. Это делает работу более структурированной и понятной.

Разработка чек-листа: ключевые шаги

Давайте разберем, как правильно его составить, шаг за шагом.

Шаг 1 – Разделить на тематические блоки

Первым делом вам нужно разработать идеальный сценарий диалога и определить его блоки. Универсальной схемы чек-листа не существует, так как все зависит от особенностей вашей модели продаж, продукта и целевой аудитории. Но есть схемы, на которые можно ориентироваться.

Например, можно использовать классическую модель принятия решений. Она включает последовательные действия, которые менеджер должен выполнить, такие как:

• Установление контакта — первый звонок или встреча с клиентом.

• Квалификация клиента — выяснение, подходит ли клиент под ваш профиль.

• Выявление потребностей — понимание, что именно нужно клиенту.

• Презентация продукта — демонстрация вашего предложения.

• Работа с возражениями — ответы на вопросы и сомнения клиента.

• Закрытие сделки — финал, когда клиент принимает решение о покупке или другом целевом действии.

Эти этапы помогут вам структурировать процесс и сделать его более понятным для менеджеров.

Еще один подход – с воронкой продаж. Этот подход более сложный и включает несколько разветвлений. Например, такие ответвления могут быть в B2B-продажах:

Далее каждый из этапов нужно разбить на более мелкие шаги. Например, даже на этапе «Закрытия сделки» можно выделить:

• Если клиент не может принять решение сразу, менеджер уточняет контактный телефон или почту, чтобы связаться с ним позже;

• Менеджер предлагает отправить предложение клиенту на почту;

• В конце разговора менеджер подводит итог: что выбрали, к чему пришли и так далее. Затем назначает следующий шаг: «Я перезвоню вам…», «К вам приедет курьер...»;

• Менеджер озвучивает дату следующей коммуникации. Например: «Я перезвоню вам в четверг, чтобы уточнить ваше решение?».

Такое разделение поможет менеджерам четко понимать, что именно нужно делать на каждом этапе. А тот, кто будет оценивать разговор, сможет делать это объективно.

Забирайте в нашем ТГ-боте шаблон чек-листа для оценки ОП с подробной расшифровкой критериев и расчетом по каждому менеджеру в виде Google-таблицы.

Шаг 2 – Определите ключевые критерии

Не все действия менеджера одинаково важны для достижения результата. Вам нужно определить самые значимые из них, за невыполнение которых следует применять меры. Или же критерии, по которым будет выдаваться премия.

Сосредоточьтесь на том, чтобы менеджеры в первую очередь выполняли самые сложные задачи, которые существенно влияют на результат звонка. Это включает в себя формирование потребностей клиента, выявление его проблем и продвижение сделки. Если менеджер успешно справляется с этими задачами, это говорит о его прогрессе, и менее важные аспекты, такие как «забыл обратиться к собеседнику по имени», также будут улучшаться со временем.

Не стоит наказывать менеджеров за мелкие ошибки. Вместо этого просто отметьте их недочеты и проведите обучение по тем аспектам, которые требуют улучшения. Такой подход поможет создать более продуктивную атмосферу и повысить общую эффективность работы команды.

Шаг 4 – Настройте систему записи разговоров

Важно иметь возможность прослушивать звонки менеджеров. Это можно сделать с помощью виртуальной АТС, коллтрекинга или интеграции с CRM-системой. Запись разговоров поможет вам анализировать, как менеджеры выполняют чек-лист.

Запись разговоров — это не только способ контроля, но и возможность для обучения. Вы сможете прослушивать успешные и неудачные звонки, чтобы выявить, что можно улучшить.

Как это все внедрить в работу и не спугнуть менеджеров

1. Познакомьте команду с новой системой оценки

Первый шаг — это обучение. Нужно объяснить менеджерам, как пользоваться чек-листами и почему они важны.

Пройдитесь по каждому пункту на примере образцового и неудачного звонка. Например, если в чек-листе указано «Установить контакт», покажите, как правильно поздороваться и задать вопросы, чтобы установить доверительное отношение.

Объясните, как именно должен выполняться каждый этап, за что будут сниматься баллы и на что они повлияют.

Дайте возможность менеджерам задавать вопросы и выражать свои сомнения. Спросите у менеджеров, считают ли они чек-лист справедливым для контроля за выполнением скриптов.

Может у них на основе опыта будут новые предложения, идеи и вы сможете совместно дополнить документ.

2. Разработайте систему бонусов

Мотивируйте сотрудников бонусами, премиями за выполнение пунктов чек-листа (например, премия от 80% выполнения). 

Когда-то я даже проходила стажировку в компании, где среди лучших менеджеров раз в квартал разыгрывали путевку в отпуск. Я, к сожалению, поездку на море не выиграла, но сама идея и меня, и остальных сотрудников очень раззадоривала на выполнение всех планок.

Пример мотивационной системы:

• Выполнение чек-листа на 70-100% → бонус +5% к зарплате. 

• Менеджер месяца (лучшая конверсия по чек-листу) → доп.премия или подарок. 

• Менеджеры с низким показателем → дополнительное обучение, а не наказание. 

3. Назначить ответственного за проверки

Назначьте человека (например, руководителя отдела продаж или старшего менеджера), который будет отвечать за контроль выполнения чек-листов. Этот человек будет:

• Проверять, как менеджеры используют чек-листы;

• Проводить анализ причин отказов 2 раза в месяц;

• Обсуждать с менеджерами варианты отработки возражений;

• Если наблюдается увеличение отказов по определенной тематике, предоставлять фидбек отделу маркетинга для корректировки предложений или рекламных материалов;

• Регулярно давать конструктивную обратную связь менеджерам по их работе.

4. Создать систему отчетности

Разработайте специальный отчет, в котором будут отражаться результаты работы менеджеров.

Все показатели можно автоматизировать в CRM (Bitrix24, AmoCRM) или отслеживать в Google Таблицах с помощью регулярных отчётов.

Например, как в этой таблице из ТГ-бота, которую вы можете использовать как шаблон:

Для оценки работы отдела продаж можно установить среднюю оценку по всем менеджерам. Например, если отдел в среднем получает 60 из 100 возможных баллов, можно ставить цель повышать эту оценку на 5% каждый месяц.

Зная среднюю оценку, можно понять, как справляется каждый менеджер.

Если его результаты ниже среднего, стоит обратить внимание на его работу. Если же оценка соответствует среднему уровню, менеджеру следует стремиться к росту. А если он показывает результаты выше среднего, можно поощрить его дополнительной премией и попросить провести обучение для остальных.

Как измерить эффективность внедрения чек-листов?  

Чтобы чек-лист был не просто формальностью, важно отслеживать ключевые показатели эффективности.

Смотрите в динамике. Сравните выполнение чек-листа за разные периоды. Например, если в первом месяце процент выполнения был 60%, а во втором — 80%, это говорит о том, что команда стала работать лучше.

Отслеживайте ключевые метрики. Следующий шаг — это отслеживание ключевых метрик, которые помогут понять, как чек-листы влияют на результаты работы.

• Конверсия в продажу. Подсчитайте, сколько лидов превращается в клиентов. Например, если до внедрения чек-листов конверсия составляла 10%, а после — 15%, это свидетельствует о том, что нововведения помогают лучше работать с клиентами.

• Время обработки лида – как быстро менеджеры связываются с потенциальными клиентами (норма – до 20-30 минут).

Корректируйте чек-лист по результатам. Не забывайте, что чек-листы нужно периодически пересматривать и корректировать на основе полученных данных.

Если вы заметили, что какой-то пункт чек-листа не выполняется или не влияет на результат, подумайте, стоит ли его изменить или убрать.

Проводите регулярные встречи с менеджерами, чтобы обсудить, что работает, а что нет. Например, спросите их, какие пункты чек-листа им кажутся сложными или неуместными, и внесите изменения на основе их отзывов.

Наши рекомендации из опыта работы с ОП

Первое, на что мы обращаем внимание — это трафик. Если мы получаем 100 лидов в неделю, но на пробный урок записываются всего 2 человека, это сигнал о том, что что-то идет не так. Это может указывать на проблемы в процессе продаж или недостаточную привлекательность предложения.

Периодически мы проводим тайных покупателей, чтобы проанализировать, как общаются менеджеры с клиентами. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны их работы. Мы оцениваем:

• Тон общения менеджера. Как менеджер ведет разговор? Доброжелательно ли он общается?

• Тематика обсуждения. Какие темы поднимаются в разговоре? Соответствуют ли они интересам клиента?

• Умение отрабатывать возражения. Как менеджер реагирует на сомнения? Умеет ли он аргументированно отвечать на вопросы?

• Общее качество взаимодействия. Насколько комфортно общаться с менеджером?

Мы анализируем, что говорит менеджер при записи на пробный урок и какие возражения возникают у клиентов.

Также стоит учитывать количество недозвонов: если более 30% звонков не были завершены, это ненормальная ситуация, и с этим нужно работать. В отделе продаж должна быть четко проработанная воронка недозвонов. Это включает в себя:

1. Попытки дозвониться в течение нескольких дней по такой схеме:

• 1 день: прозвон лида не менее 3 раз

• 2 день: в первой и во второй половине дня

• 3 день: 1 раз в первой половине дня

• после  3 дней недозвона можно отправлять номера на автообзвон с помощью сервиса Звонобот.

2. Дублирование сообщений через мессенджеры, например: «Здравствуйте! Мы пытались с вами связаться, но не смогли».

Такой систематический подход позволяет улучшить общую эффективность работы с клиентами.

Последней и одной из самых важных рекомендаций, которую мы всегда даем нашим заказчикам, является необходимость оперативной обработки трафика.

Если заявка поступила, менеджер должен установить первый контакт в течение 20-30 минут. Это можно сделать через:

• Дозвон

• Сообщение в мессенджере. В рабочее время менеджера содержание сообщения: “Добрый день, %Имя%! Мы получили Вашу заявку, наш менеджер позвонит в течение 15 минут.” В не рабочее время менеджера содержание сообщения: “Здравствуйте, %Имя%! Мы получили Вашу заявку, наш менеджер позвонит в рабочее время.”

Для упрощения этого процесса можно настроить автоматическую отправку уведомлений в CRM-системе. Например, как только заявка поступает, сразу же отправляется сообщение в WhatsApp или SMS с приветствием и информацией о компании. Пример сообщения может быть таким: «Здравствуйте! Познакомьтесь с нашей программой. Мы такие-то, вот тут вы можете прочитать про нас».

Такой подход помогает "прогреть" клиента на первом этапе взаимодействия, что значительно увеличивает шансы на успешный диалог с менеджером.

На основе полученных данных мы предоставляем рекомендации менеджерам, чтобы помочь им улучшить свои навыки и повысить эффективность работы.

Итоги

Чек-лист – инструмент, который помогает: 

• Упорядочить работу отдела продаж; 

• Сократить потери клиентов и лидов;

• Повысить конверсию и эффективность менеджеров;

• Ускорить адаптацию новых сотрудников. 

Какие чек-листы нужны? 

• Пошаговый – алгоритм действий менеджера; 

• Оценочный – контроль качества работы;

• Чек-лист ошибок – выявление проблемных мест. 

Как внедрить чек-лист?

• Ограничить до 15-20 пунктов;

• Разделить по этапам продаж и на маленькие шаги;

• Автоматизировать в CRM;

• Обучить сотрудников и назначить ответственного за контроль. 

Как измерить эффективность? 

• Оценивать выполнение чек-листа (% закрытых пунктов);

• Следить за KPI: конверсия, скорость обработки лидов; 

• Корректировать чек-лист на основе данных и обратной связи.

А как организуете работу в отделе продаж вы? Давно ли обновляли чек-листы и пробовали ли использовать их?

Так как я хотел перейти с номером, ткнул в вариант перехода с номером. В процессе заполнения форм получил "SIM не найдена". Вот что я тут должен был подумать? Вот напишите вы "SIM не активирована" или "Для переноса номера на SIM надо её сначала активировать" было бы всё понятно. А если бы написали "Для переноса номера на SIM надо её сначала активировать. Активировать SIM? Да\Назад" было бы вообще супер. Но ваши UX\UI дизайнеры буквы в формы получают поштучно под отчёт, поэтому "SIM не найдена".

Дальше была какая-то проблема с подтягиванием адреса через ЕСИА. Тут я всего лишь час потратил на повторные попытки, проверку адреса на госуслугах, и звонки в техпод. В Госуслугах адрес виден, а в форме активации карты некоторые поля остаются пустыми. Руками их заполнить нельзя. Тут непонятно, чья вина. Но заработало "само", и данные подтянулись. На следующий день пришли уведомления о активации карт.

В результате, куча потраченного времени, но карты я всё же активировал.

Акт 3. Активация тарифа

Вот тут случился былинный отказ. Заявка от 24.03. Прошло полных две недели. Тариф в личном кабинете старый. Сим карты не появились. Неоднократно звонил на 88001000800 после активации карт. Каждый раз мне говорят что "Заявка в работе, обработка займет некоторое время". Онлайн чат в личном кабинете сказал то же самое. Почему так происходит не говорят...

А в результате, активированные сим карты у меня уже неделю, а пользоваться ими нельзя. От перехода с номером я уже отказался, так как это основной номер, и не хотелось бы, чтобы его "зажевало" где-то внутри Ростелекома.

@RTsupport, у вас тут в Ростовской области бардак в бизнес процессах творится! Походу эффективные совы решили, что лампочка сама вкручиваться будет, но что-то пошло не так. И наймите тестировщика. Такое ощущение, что его просто нет.

Всем привет. Меня зовут Вячеслав Зыкин, я бизнес-аналитик в группе компаний «Государственные информационные технологии». В айти уже больше 30 лет и могу сказать, что при внедрении любой информационной системы, будь то бухгалтерская программа или система управления задачами, люди допускают одни и те же ошибки.

В статье попробую перевернуть хотя бы некоторые грабли зубьями вниз на основании опыта, наработанного нашей компанией.

Казалось бы, зачем этот материал на Клерке? Вопрос законный. С точки зрения собственника, финансового директора или главного бухгалтера расход средств на то, что не работает — это убыток. «Похоронить» деньги на сервис, его внедрение, мотивацию персонала и оплату напрасных усилий по внедрению — это не то, чтобы неэффективно. Это неразумно и, наверное, глупо.

Классификация ошибок

Я бы разделил все ошибки на технические, методические и мотивационные. Причём последние в списке, пожалуй, будут первыми по значимости. Потому что остальные сравнительно легко исправить, имея достаточно времени и денег. А вот сменить негативный опыт, который сотрудники могут приобрести в ходе неправильного внедрения, на позитивный — задача нетривиальная и часто нерешаемая без замены руководителя проекта. Или сотрудников.

Итак, мотивационные ошибки.

Внедрение в приказном порядке

Чтобы гарантировано провалить внедрение базы знаний в организации, достаточно издать приказ из буквально трёх пунктов со следующим общим смыслом:

• все обязаны немедленно приступить к наполнению и использованию информационной системы;

• те, кто проигнорирует приказ, будут строго наказаны;

• показатели по наполнению и использованию информационной системы будут влиять на зарплату сотрудников — те, кто не выполнит план по ИС, получат меньше премии, зависящей от KPI.

Даже если база знаний будет на прекрасной, технически безупречной платформе, даже если всё будет продумано методически до последней мелочи — коллектив обязательно будет противодействовать. Пять стадий принятия ещё никто не отменил. Если отрицание проходит быстро по причине его полной неконструктивности, то гнев, торг и последующая депрессия могут практически парализовать не только внедрение базы знаний, но и работу компании вообще.

Чтобы так не было, нужно сначала взрастить идею повышения производительности и, соответственно, материального вознаграждения, почестей и прочих плюшек по пирамиде Маслоу с помощью умелой пропаганды. И только потом плавно вовлекать сотрудников в создание и наполнение базы знаний.

Возьмём службу поддержки. Как аргумент для неё можно привести то, что опытных сотрудников меньше будут отвлекать новички, что саппорт сможет гораздо проще выполнять SLA, что количество эскалаций на более высокий уровень поддержки сильно снизится, что клиенты будут меньше доставать вопросами, если дать им сайт, на котором есть открытая база знаний.

То есть, поставленные KPI можно будет выполнять с гораздо меньшим напряжением. Вот тогда гуру и аксакалы расчехлят клавиатуры, сами разработают структуру базы знаний, сами придумают процедуры верификации и актуализации — главное мягко направлять их умелым руководством. Высший пилотаж — это когда внедряющий менеджер почти не говорит на совещаниях по выработке решений относительно БЗ, а всё идёт так, как он уже придумал. А может быть, даже лучше — если те самые гуру и аксакалы действительно профи.

В качестве примера можно привести известные на весь рунет проекты, созданные энтузиастами. Это l2db (л2дб) — база данных, она же база знаний по игре Lineage 2. Или база знаний рр4 — русская рыбалка 4 в ВК.

Наказания при внедрении базы знаний

Лучший способ похоронить внедрение информационной системы — с самого начала установить наказание для тех, кто не будет ей пользоваться, либо будет вести свою работу параллельно ещё в чём-то. Ответственность за несоблюдение каких-либо стандартов компании может наступать только после того, как эти стандарты обкатаны и утверждены. Иначе может возникнуть казус — сотрудник не может пользоваться информационной системой по независящим от него причинам, а его за это наказывают.

Последствия такого внедрения базы знаний могут быть самыми плачевными — например, ключевые сотрудники могут усомниться в адекватности руководства, встать и уйти. Рынок труда испытывает острейший за последние лет 50 кадровый голод, так что работнику на этом рынке продать себя гораздо проще, чем работодателю – купить.

Что же в противовес наказаниям? Разумеется, поощрения. Корпоративные плюшки в виде баллов, рейтинга, признания для авторов. Или просто деньги — того, кто возьмёт на себя роль паровоза, стоит отмечать и выделять среди прочих сотрудников.

На этом тему мотивационных ошибок можно считать в основном закрытой. Почему в основном? Потому что остальные ошибки вряд ли будут иметь настолько негативные последствия.

Переходим к ошибкам методическим.

Не единая база знаний, а множество локальных

Казалось бы, это вопрос технический — но нет, это грубейший методический просчёт, который может допустить команда. Такое может возникать при стихийном внедрении баз знаний — одно подразделение договорилось между собой и начало вести свою БЗ в Google Docs, второе — в Notion, третье — в WEEEK или TEAMLY.

В результате в компании будет не информационная система, покрывающая все потребности в знаниях. И даже не лоскутное одеяло, а несколько никак не связанных между собой клочков. Такие локальные БЗ смогут решать только локальные задачи. Со временем встанет вопрос объединения знаний на единой платформе, и переделывать процессы, переучивать сотрудников всегда значительно затратнее, чем делать то же самое с нуля — меньше сопротивление, не жаль всего, что было нажито непосильным трудом.

Неправильная постановка целей и критериев их достижения

Создание базы знаний или другой информационной системы просто для того, чтобы она была — занятие странное. Сама по себе БЗ никакой ценности не несёт, если не определены цели, которых компания стремится достигнуть с ее помощью.

На примере: собрать все инструкции в одно место — цель хорошая, но никакая с точки зрения бизнеса. Собрали — и что дальше?

Пример хорошей, правильной цели: ускорить онбординг и адаптацию сотрудников службы поддержки с 6 месяцев до 2. А для этого:

• создать базу знаний с должностными инструкциями, действиями в типовых ситуациях, видеоинструкциями по решению самых распространённых клиентских задач;

• на основании всех этих материалов сверстать учебный курс с контролем усвоения знаний;

• дополнить БЗ общей информацией о корпоративной культуре, истории компании для быстрого погружения в контекст.

Вот это уже хороший фундамент создания базы знаний для сотрудников.

Чтобы правильно поставить цели, можно воспользоваться любой методикой, принятой в компании. А если такой нет, надо её принять и внедрить. Это может быть SMART, PACT, CLEAR, DUMB —  что угодно, что приводит к конкретному результату, конкретной пользе для компании за конкретное время, а не оперирует абстрактными понятиями.

В примере с онбордингом есть и описание главного критерия достижения цели — время ввода сотрудника. Достигли показателя в 2 месяца — считаем задачу выполненной. Если же реализовали всё намеченное в рамках задачи, но не достигли этого результата, значит либо неправильно реализовали, либо допустили ошибку при планировании — так тоже бывает. Важно признаться в этом самим себе, скорректировать процессы, если необходимо, и идти дальше.

Отсутствие обучения

Даже самая продвинутая база знаний бесполезна, если люди не умеют ей пользоваться. Чтобы сотрудники писали и читали статьи, смотрели видеоуроки, они должны это уметь. Поэтому база знаний для сотрудников — это:

• вводный тренинг для всех сотрудников;

• курс обучения работе с инструментарием базы знаний, реализованный на самой базе знаний или на той же платформе;

• инструкции в форме скринкастов, в крайнем случае — текста со скриншотами;

• FAQ для сотрудников по работе с платформой БЗ.

Здесь хорошо работает создание курсов с помощью переиспользования статей из БЗ. Такой возможностью обладают, например, TEAMLY, Minerva Knowledge, Platrum, WEEEK и многие другие отечественные системы управления знаниями.

Неправильная структура информации

Одна из главных ошибок — это отсутствие четкой структуры в базе знаний. Когда информация разбросана хаотично, а не сведена в логичную библиотеку, сотрудникам сложно найти нужные данные. Чтобы этого избежать:

• Разработайте логичную иерархию разделов и категорий.

• Используйте теги для удобной навигации.

• Создайте карту базы знаний, чтобы пользователи могли легко ориентироваться.

Структура статей должна идти от задач, решаемых с помощью базы знаний и потребностей её основных пользователей. Чем логичнее и удобнее сделана структура, тем проще пользоваться продуктом, тем скорее будут достигнуты цели.

Разумеется, если платформа для управления знаниями позволяет менять место статей или папок в иерархии — это большой плюс. Но мы забежали вперёд, в технические ошибки. Так вот, выбор системы, которая не позволяет просто менять структуру базы знаний — это большая ошибка.

Неактуальный, устаревший контент

База знаний — живой инструмент. Он должен меняться вместе с той реальностью, которую он описывает. Чтобы контент оставался полезным:

• Разработайте процедуру ревизии знаний.

• Проводите её регулярно.

• Назначьте ответственного или ответственных за актуализацию статей в разделах.

• Удаляйте устаревшую информацию, добавляйте новую.

Отсутствие визуальных элементов

Сухой текст сложно воспринимать. Чтобы сделать базу знаний более наглядной:

• Добавляйте схемы, диаграммы, инфографику.

• Используйте скриншоты и видеоуроки для пошаговых инструкций.

• Вставляйте фото и изображения, где это уместно.

Есть золотое правило хорошей инструкции: если можешь показать — покажи. Текст — не обязательно главный носитель информации в хорошей и полезной базе знаний.

Игнорирование обратной связи

Важно прислушиваться к мнению пользователей базы знаний. Чтобы улучшить ее работу:

• Проводите опросы среди сотрудников.

• Анализируйте статистику использования разделов.

• Дайте возможность оставлять комментарии к статьям.

Пример решения: TEAMLY, Platrum, Minerva и другие сервисы предлагают мощные аналитические инструменты, которые позволяют отслеживать, какие статьи просматриваются чаще всего, какие поисковые запросы не дают результатов, и какие разделы требуют доработки на основе пользовательского поведения.

Это были основные методические ошибки. Перейдём к техническим.

Выбор платформы управления знаниями «от балды»

Если ориентироваться только на красивый интерфейс и тарифы, особенно бесплатные, можно очень крупно попасть на деньги на повторном внедрении базы знаний — но уже на подходящей платформе.

Чтобы не тратить время и деньги на одно и то же, лучше придерживаться классического подхода к любой автоматизации:

• собрать требования к системе от всех заинтересованных в ней лиц;

• проанализировать эти требования, снять конфликты между взаимоисключающими и выкинуть те, без которых можно жить и заинтересованное лицо с этим согласно;

• выписать технические ограничения, связанные с размещением системы в облаке или на серверах компании, прикинуть возможности администрирования для того или другого способа хостинга;

• выдвинуть требования по безопасности информации и модели доступа к ней; если у вас есть отделы, то логично искать ролевую модель, которая предполагает наличие подразделений, а не просто «читатель», «редактор», «администратор».

• найти максимум вариантов, свести их в таблицу и отметить плюсами соответствие требованиям; где больше плюсов — та платформа и победила.

О выборе платформы по управлению знаниями я писал в статье. Но при выборе стоит учесть и то, что написано ниже — не торопитесь ставить галочку напротив симпатичного вам сервиса.

Ошибки при выдаче доступа

Если база знаний недоступна части сотрудников, это снижает ее эффективность. Убедитесь, что:

• У всех есть права доступа к нужным разделам.

• Сотрудники могут пользоваться базой с любых устройств.

• Интерфейс адаптирован под мобильные платформы.

Безопасность — это хорошо. Но не стоит ей злоупотреблять. Лучше вовсе не хранить в базе знаний секретную информацию, чем изобретать способы её защиты.

Отсутствие интеграции с другими инструментами

База знаний должна быть частью единой экосистемы. Хорошо, когда остальные сервисы компании имеют возможность интеграции по API — тогда и платформу по управлению знаниями стоит выбирать с такой возможностью.

На первый взгляд, напрашиваются следующие интеграции:

• с CRM-системой;

• с корпоративным порталом;

• с системой управления проектами, если управление не реализовано на самой платформе.

Сложный интерфейс

Если пользоваться базой знаний неудобно, сотрудники не будут этого делать. И это тоже вопрос выбора подходящей платформы.

Позаботьтесь о том, чтобы:

• Навигация была интуитивно понятной.

• Поиск работал быстро и точно.

Пример решения: Teamly предлагает интуитивно понятный интерфейс с возможностью создания визуальных руководств и деревьев решений, которые превращают внутренние стандартные операционные процедуры в понятные рабочие процессы. То же умеют делать и другие системы — Platrum, Minerva, WEEK и т.д.

Игнорирование мобильных устройств

Ещё один критерий для выбора БЗ. В современном мире важно иметь доступ к информации в любом месте. Убедитесь, что ваша база знаний имеет мобильную версию или приложение.

Отсутствие аналитики

Это тоже показатель, который нужно учесть при выборе системы управления знаниями. Чтобы постоянно улучшать базу знаний, нужно отслеживать ее использование.

Блок аналитики должен позволять:

• Сбор статистики по просмотрам и поисковым запросам.

• Анализ времени, проведенного на страницах.

• Отчеты по активности пользователей.

Создание эффективной базы знаний — это непрерывный процесс. Избегая этих распространенных ошибок, вы сможете построить инструмент, который действительно поможет вашей команде работать продуктивнее и эффективнее обмениваться ценными знаниями.

Must have для платформы управления знаниями

Многих ошибок можно избежать ещё на этапе выбора адекватной платформы для управления знаниями и совместной работы. Вот что я рекомендую учесть при сортировке списка кандидатов на роль корпоративной базы знаний.

Аналитика и отчетность

• Продвинутая аналитика для отслеживания поведения пользователей и эффективности контента.

• Автоматизированные отчеты для определения эффективности базы знаний.

• Интерактивные дашборды, выделяющие ключевые обновления и контент, требующий пересмотра.

Инструменты создания и редактирования контента

• Интуитивный визуальный редактор статей, лучше блочный.

• Шаблоны для создания структурированной документации.

• Интерактивные руководства для создания пошаговых инструкций.

Искусственный интеллект

• «Умный поиск» для генерации полноценных ответов, а не набора ссылок, быстрого нахождения релевантного контента в БЗ.

• Генеративный ИИ для создания нового контента на основе существующих знаний, но не только.

Инструменты совместной работы

• Возможности удаленного и совместного редактирования в реальном времени.

• Поддержка комментариев к текстам статьи.

• Интегрированные системы рабочих процессов для проверки и утверждения контента.

• Отслеживание вклада сотрудников в создание знаний.

Управление версиями и архивирование

• Контроль версий с возможностью отката изменений.

• Автоматическое архивирование устаревшего контента.

В начале славных дел

Ничего не могу с собой поделать, люблю поумничать. Например, заголовок заключительного раздела этой статьи — название фильма Сергея Герасимова о Петре I. Царь-реформатор вспомнился не только в связи с революционными изменениями российской действительности. Его стиль руководства был слишком жесток даже для того времени. А сегодня подобные методы не сработают ни в каком случае, даже в армии.

Внедрение любого нового инструмента должно происходить плавно и поэтапно — и это не говорит о том, что медленно. Руководителю важно проявлять лидерство, но, в то же время, вовлекать в процесс всех, начиная с профильных директоров и заканчивая новичками в компании. Тогда успех гарантирован.

Кстати, мы таки выбрали TEAMLY и начинаем её внедрение. Если интересно, как это происходит, stay tuned )