Как работать 3 часа вместо 8? Часть 9. Расширение полномочий
Это серия постов. Кому интересно, лучше начать с начала.
Итак, в предыдущем посте был пример того, как сотрудник сократил время своей работы примерно на 1 час в день. (Вы скорее всего тоже можете сократить время работы в разы).
И примерно половина эффекта, то есть минус 30 минут в работе, составило то, что ему не нужно было теперь подписывать каждый отдельный документ у руководителя.
Он попросил расширения полномочий. Сделал доверенность и стал подписывать документ по доверенности. Ведь повторюсь, что согласование с руководителем, занимало иногда 30 секунд, а иногда его не было на месте или он мог быть несколько часов на переговорах.
И здесь мы видим ещё один приём того, как быстрее работать. Это расширение полномочий.
У сотрудника всегда есть ограниченные полномочия. Вот этот и это он может сделать самостоятельно. А вот это и это нужно согласовывать с руководителем или ещё кем-то.
И иногда вот эти согласования занимают столько же по времени или намного больше времени, чем собственно сама работа.
И только кажется, что полномочия у сотрудников, которые на одной должности, примерно одинаковые.
На самом деле они бывают очень сильно различаются. Даже если они по закону одинаковые. (у сотрудников полиции допустим или судей).
К примеру, я видел, как за Генерального директора в некоторых организациях постоянно расписывается Главбух. (Не по доверенности, а просто подделывает). И далеко не только на бухгалтерской отчетности.
В чём собственно приём?
Если позволяет квалификация (вы не постоянно ошибаетесь в работе), то есть смысл подумать на тем, чтобы расширить полномочия.
А именно, делать какие-то действия без согласования руководителя (клиента, коллег) или с упрощённым согласованием.
Обычно не всегда всю работу там можно делать. Но часто есть кусочек работы, не слишком важный для руководителя, где он легко может пойти на это. И ему хорошо (меньше ерундой всякой занимается) и сотруднику. Он не бегает постоянно согласовывая то одно, то другое.
Обычно не стоит здесь пытаться самостоятельно делать что-то, что несет в себе большие риски, большие суммы для предприятия (кроме совсем уж типовых вещей)
Пример.
В одной из организаций, чтобы подписать определенную бумагу, нужно пройти 7 инстанций. Это достаточно большая организация.
Это служба безопасности, экономист, главбух, юрист и ещё кто-то. И согласование, даже простейших вещей, происходило около двух недель. И когда нужно было что-то срочно "протолкнуть", сотруднику приходилось заходить к каждому человеку, чьё согласование требовалось. И просить быстрее вот это посмотреть.
Это само собой требовало уйму времени.
И вот этот сотрудник пошёл сначала к своему руководителю, а потом они вместе к первому заместителю директора, и они согласовали, что определенный тип бумаг, можно будет подписывать в упрощённом порядке. Не 7 подписей, а 3.
И вот очень просто, сотрудник стал экономить примерно 15 часов в месяц, ранее уходившее на постоянные проталкивания.
И качество работы стало выше. Не все клиенты были готовы ждать так долго. И иногда уходили к конкурентам. Сейчас иногда можно было подписать что-то не за 2 недели, а за 2-3 дня. И это увеличило немного продажи.
Что ещё можно сказать?
В среднем не стоит обычно пытаться с помощью одного приёма оптимизации, сделать так, чтобы работать не 8 часов, а 3. Лучше разбить работу на 4-5 частей. И в каждой попытаться применить 2-3 приёма. Эффект в среднем намного лучше.
