Личные и групповые беседы с коллективом
Продолжаю публиковать отрывки из своей книги "Достучаться до сердец, или "Особенности среднего менеджмента в России".
Никогда, слышишь, никогда не травмируй мозг подчиненных демагогией и философскими измышлениями. Хочешь, чтобы тебя уважали – избавь их от словоблудия в виде наставлений и нотаций. Идейность, чувство коллективизма и изменения в каждом из них происходят не от слов, а от условий, которые ты или вышестоящее руководство им создаете. Огурец, помещенный в соль, становится соленым, вот и подготовь рассол для своих архаровцев. Убери из лексикона фразы, унижающие достоинство и интеллект подопечных. К подобному можно отнести следующие речевые обороты: «Я хочу, чтобы вы понимали», «Я говорю об очевидных вещах», «Только идиоты не внимают происходящим изменениям» и прочее.
Нотации и наставления не стоит путать с мотивирующими речами, которые побуждают к действию и глаголом жгут сердца людей. Многие начинающие руководители, да и не только начинающие, считают себя искусными ораторами от Бога, чья пламенная речь толкает каждого к развитию и просветлению. Они вещают о миссии, о том, каким должен стать каждый, детально объясняют, почему, приводят нелепые примеры и аллегории, думая, что после этого, выйдя из кабинета, человека настигнет озарение и он станет другим. Ничего подобного не происходит. Ты что, Демосфен, Лисий, Ленин, Гитлер, Хьюмс, Черчилль? Со стороны ты выглядишь, как воспитатель в колонии для несовершеннолетних, читающий лекцию об игре на фортепиано, о том, как это престижно для молодого подрастающего поколения, что это возможность прикоснуться к искусству и культуре, насладиться мелодичностью уникального музыкального инструмента и наполнить мир гармонией и счастьем. После лекции подрастающее поколение двинется в свои бараки с установленными и работающими «бизнес-процессами», где фортепиано никто не поставит, а если и поставят, то не пустят играть, чтобы не сломали. Поэтому сначала условия, затем слова. Обратный порядок хорош при разработке стратегии, но не реализации, тем более с линейным персоналом.
От тебя, как руководителя, люди ждут немногого, а именно – условий игры, особенно, если они вдруг изменились. Выросла цена реализации? Доведи эту информацию так, чтобы не было кривотолков. Расскажи, что просто так цену не поднимают, что с экономикой проблемы и нам к этому адаптироваться и с этим жить. Лучше визуализировать слайдом. Объясни, что ни они, ни ты не являетесь собственниками бизнеса, и что даже если бы являлись, то поступили именно так, а не иначе, к примеру, сокращая затраты, урезая ФОТ и штат, покупая некачественное оборудование или комплектующие. Всё. Говорить и уж тем более обещать, что «если все мы выполним выручку и реализуем производственную программу, то зарплата у всех станет выше, мир засияет новыми красками, клиент станет счастливым и да пребудет консенсуальный экстаз», не нужно. Люди в это не поверят. Психология вообще отрицает нововведения, особенно не очень комфортные для исполнения. Будь честен со своими подчиненными, говори правду, но не всю и немного измененную, тогда твой личный состав будет верен тебе, и вместе вы преодолеете трудности перехода к чему-либо новому и кажущемуся сложным в претворении. Цель собственника бизнеса – деньги и репутация компании, все это формирует его личный рейтинг власти и возможностей. Менять мир в лучшую сторону бизнес может только за деньги, а в худшую – ради денег.
Если события, протекающие у вас в компании или в отделе, затрагивают двух и более сотрудников, то необходимо провести общую встречу. Она должна быть своевременна и не откладываться на потом, чтобы сотрудники не собирали информацию самостоятельно по крупицам и из разных кулуарных источников, додумывая последствия самостоятельно и трактуя их по своему усмотрению или убеждению. Психология дает ответ на то, как люди реагируют на изменения. Это всегда паника и мысли в голове типа «Мы все умрем». Не зря паникеров всегда изолируют или расстреливают. Ты лидер, вот и собери всех, дай выговориться по одному, резюмируй и скажи, как все выглядит по-настоящему. Если ситуация не ясна, то так и объясни: «Работаем в прежнем режиме, по мере поступления новостей, будем адаптироваться и менять то и то, я с вами, вопросы задаем мне, а не в курилке тете Дуси, которая мыла полы у директора филиала и увидела интересный на ее взгляд документ, вдобавок пересказанный в лучших традициях бабушек возле подъезда. Разброда и шатаний не потерплю, из-за панических страхов, нашедших отражение в рабочем процессе и снижении эффективности, буду наказывать».
Бывает, что появляется умник, задающий неудобные вопросы в «троллинговой» форме. Тут либо ответить в такой же форме и оборвать его браваду острословия или задействовать следующий психологический прием. Когда «умник» бросил фразу, попроси его подняться и задать вопрос заново. Спроси у присутствующих, важен ли это вопрос для всех или мы собрались шутки шутить? Если глас народа замолчит и не поддержит, то скажи: «Петрович, сейчас все разойдутся, но ты останься, я тебе все объясню», при этом многозначительно подмигни всем и подари улыбку. Коллектив успокаивается, и этот метод проверен временем.
Если же вопрос действительно важен, то сам переведи его в корректный формат, озвучь и ответь. Это тоже снимает напряжение, в том числе и у умника. Позже, когда Петрович останется, не вступай в диалог и дискуссии, не читай нотаций, намекни, что ты поделился со всеми тем, что знаешь сам, а если он будет трахать мозг, то ты начнешь трахать его, а оно надо кому? На этом все, отпусти работать со словами, что тебе прохлаждаться некогда, да и ты, Петрович, выговорился, ступай делать дело, надеюсь, что мы друг друга услышали?
В случае, когда сотрудник допустил оплошность в работе, не отвлекай своими цирковыми выступлениями всех сотрудников от трудового процесса. Не закатывай глаза вверх, не маши руками, не взывай к греческим богам, не упоминай чью-либо мать. Помни армейский постулат: «эмоции и амбиции – это, как мужской половой орган длинной в метр, выглядит потрясающе, но практического применения по назначению не находит». Уединитесь. Спроси, знает ли он причину их незапланированной встречи? Какие его мысли по этому поводу? Как его ошибка сказалась на других, в первую очередь на материальной мотивации сотрудников? Считает ли он, что к нему должно измениться отношение и должен ли он понести наказание. Если он признает ошибку и готов понести наказание, то дай ему шанс все исправить и отпусти работать. Не признает – наказывай рублем, а если еще раз будет аналогичный залет, то опять лишение в части премии и скрытый поиск нового сотрудника. Не трать время на тех, кто не ценит других и уж тем более тебя. Убирай их безжалостно и бесповоротно: ты их не перевоспитаешь, а проблем они тебе будут подкидывать с завидной частотой. Даже если сотрудник очень ценный кадр, но невыносим в межличностном общении, презрителен и высокомерен по отношению ко всем, меняй смело. Не столько положительного в итоге будет, сколько отрицательного. Тут один нюанс: если он надменно ведет тебя только с тобой, а с коллективом отличные отношения и они за него держатся, то убрать его все равно придется, но у меня для тебя плохие новости.