Люблю бывать в доме где прошло моё детство

Когда-то он был в рабочем состояний

В предыдущей статье я описывал неудачный опыт внедрения обучения с помощью сторонних компаний.

Могло показаться, что опыт был негативный. Что, данная система не работала. Все обстояло несколько иначе.

Начать стоит с такой скользкой темы, как внедрение изменений. Изменений хотят не все. Зачем что-то менять, если оно и так работает? Те, кто так считает, не видят полной картины. У них нет статистических данных, нет понимания об экономической ситуации внутри отдельно взятого проекта.

Изменения не могут проходить молниеносно. Даже в течении года - это достаточно быстро, если этих изменений много. Эволюция и революция. В конкретно нашей ситуации получилось так, что все... Все, включая управляющих, полагали, что мы поиграемся в это и вернемся к тому, с чего все начиналось.

Что работало плохо

Ритуалы. Нам попытались навязать разработку ритуалов. Дескать, в каждом успешном заведении есть свои ритуалы. Следовательно - нужно их разработать и применять. Но это так не работает. Ритуал рождается из дружной работы команды. Из-за какой-то шутки, интересной ситуации. Например, в одном из заведений, мы перед сменой бросали в свои стаканчики для чаевых мелкие монетки "На развод", или посыпали сахаром вход для хорошей работы. Практическое применение - нулевое. Моральное - имело большое значение. На практике нам навязали придумать "Что-то". Вышло в итоге то, что перед началом все клали руки ладонь на ладонь всей сменой и кричали название своего ресторана. Управляющий одобрил. Вот только исполняли мы это во время работы только тогда, когда кто-то крупно накосячил.

SCRUM. Методология ведения проектов. Применяется в офисах, в IT сфере. В нашем случае - визуализация процесса обучения. Что учим? Что получается? Что еще нужно изучить? И по кругу. Занимала эта доска все свободное место стены на Staff зоне. Нужна была по сути только менеджерам. И времени пользоваться ей было не много.

Что работало хорошо

FBC - это экскурс в кухню от шеф-повара. По своему дегустация с рассказом истории блюда, красочным описанием, разбором аллергенов. И все это снимали на видео. Для будущих поколений. Был даже календарь того, что мы разбираем на каждый день.

ITCI - это мини-собрание. Задача - обучить, вдохновить, расставить задачи и приоритеты на смену. Очень многое зависело от настроения сотрудников и человека, который его проводил. Был план обучения на каждый день, но повторюсь. Обучать сложным вещам людей, который не знают элементарных вещей это как рассказывать об интегралах человеку, который не знает таблицу умножения. Вроде бы слушает, кивает но в глазах пустота. Да и ораторское искусство отдельного проводящего человека, которому пришли и сказали - отныне ты будешь проводить собрания, оставляет желать лучшего. Ну и, конечно, в конце каждого мини собрания нужно провести бодрилку. Что это такое - никто не объяснил. Но цель - привести смену в тонус, сбросить градус напряжения. И на все это 5-10 минут. Итог: задумка хорошая. На практике труднореализовываемая.

FBC. ITCI. Если найдете того, кто запомнил что это такое, я дам вам медальку.

В копилочку странных слов, значения которых никто не понимал, добавим Action plan, задачи по SMARTy, а так же ППР. На последнем остановимся поподробнее.

ППР - комплексный инструмент решения почти любой проблемы в жизни, не только в ресторанном бизнесе. Он гласит, что у каждой ПРОБЛЕМЫ, есть свои ПРИЧИНЫ. не обязательно даже те, по которым она произошла. И на каждую из этих ПРИЧИН есть свои РЕШЕНИЯ. Собственно, аббревиатура так и расшифровывается: Проблема Причины Решения.

Выглядит просто: Есть проблема. Выписываем на бумажку. Накидываем все причины, которые смогли придумать. Чем больше тем лучше. И на каждую из этих причин находим решения. Чем больше, тем лучше. Далее думаем над тем, как эти решения претворить в жизнь, и решаем проблему. Да так, чтобы она не вылезала в дальнейшем. Сильно? Сильно!

На практике: Вот конкретная выписка из нашего разбора. Проблема - не горит лампочка. Причины - не заметили, оставили на потом, не сходили в магазин. Решения - Купить лампочку, заменить, купить лампочку на заказ. Ответственный Такой-то Такойтович, сделать до такого-то числа.

Итог: Мощнейший аналитический инструмент используется как попало. Это все равно, что пультом от телевизора гвозди забивать. Вроде и работает, а предназначен не для этого.

Выводы:

Что помешало такому внедрению? С самого начала никто не мог подумать, что эти изменения на постоянной основе. Уровень сопротивления изменениям был если не максимальным, то близким к нему. При чем даже на уровне управляющих. Точно знаю, что там, где сопротивление было ниже - все эти методы успешно внедрились.

Бонус - Должность администратор переименовали в должность менеджер. Потому что администратор управляет людьми, а менеджер - процессами. На мой взгляд название поменяли только ради этой пафосной фразы.
Несовершенными остались только элементы применения игротехники. Если увижу интерес - постараюсь осветить и их.

Спасибо за внимание. Берегите себя.

Так случилось, что ко мне в руки два года назад попал дневник родственника В.Н.Дунаева, прошедшего Великую Отечественную войну. Аккуратным почерком с завитушками написано два дневника и о жутких событиях, которые тогда казались повседневностью и о счастливых моментах пленного, когда, например, тайком смог обменять у польского мальчишки сигару на еду.

Судьба  Василия Никандровича сложилась так, что всю войну он провел в плену у немцев, попав туда еще в 1941 году. Он был музыкантом и ни разу не бросил инструмент. В дневнике много действительно трогательных историй, как австрийцы поражались духу русских, которые даже в плену играют Марсельезу, как два фронтовика выручали друг друга, как немцы выделили барак с печкой, что было абсолютным счастьем.

Но у меня вопрос: как бы мне  с этим материалом поступить? С исторической точки зрения дневник интересен описание быта в немецком плену, о котором не так много информации, с культурной - музыканты, прошедшие войну

Привожу самое начало этой истории:

"5 октября 1941 года нам сообщили, что мы находимся в окружении, и что скоро тронемся из города. Немцы в Брянске. 6 октября мы жгли документы, штатные списки личного состава и т.д.

Конный взвод и кухня выехали вперёд, а пешие пошли пешком. Оставшиеся бланки и портфель мною был передан лично начальнику гарнизона старшему лейтенанту Ворожейкину, садившемуся в легковую автомашину. Город горит.

Отступая в лес, мы оглядывались назад, видели, как поднимался черный дым пожарища над городом. Весь день шли. Ночью ночевали в одной деревушки вместе с другими отступающими частями. Конный взвод и кухню не видели. Весь командный состав был при конном взводе. Мы одни, примерно 16 человек.

Восьмого октября ищем конный взвод, кухню и начальника гарнизона. Но напрасны ожидания. Весь день в лесу шла суматоха. Двигалась подвода, то и дело застревали на грязно-болотистых дорогах. Трудно продвигалась пожарная команда г. Орджоникидзе. Их тяжёлая машина не могла идти по такой дороге, и они подкладывали шланги под буксующие колеса.

Немецкие самолёты движение в лесу не спускали с глаз. Тут же милиционеры города Ордженикидзеграда переодевались в гражданскую одежду.

Вечером мы с большой радостью увидели начальника гарнизона, ехавшего на автомашине. Мы спрашивали: «Как нам быть? Мы ещё не кушали и никого не видели из гарнизона». Он позвал старшину Пустовида и посоветовал ему, найти какой-то артполк и примкнуть к нему под видом "специалистов" артиллеристов. Взял одного бойца с немецким автоматом для своей охраны и уехал.

Было уже поздно, шел крупными хлопьями снег. Идти в лес и искать артиллеристов было невозможно. Подходя через деревню, мы остановились посреди улицы и задумались как быть.

Начальник гарнизона через открытое окно смотрел на нас. Мы решили переночевать в рабочем бараке, стоявшем на железнодорожной линии рядом с деревней.

Утром девятого мы тронулись в путь вместе с обозами других частей, тронувшегося с этого места. (Это было недалеко от станции Быптового)

Вечером мы остановились в попутной деревушке переночевать, которую принимались бомбить немецкие самолеты. Население не довольствовало присутствием армии в деревне, боясь бомбежки. Нам хозяин сварил картошки и мы покушали.

Утром десятого октября мы тронулись дальше. Обозы за ночь все прошли. Кругом только видишь одинокие группы бойцов и командиров с обнаженными револьверами. Местные жители говорили, что выбраться из окружения невозможно. Фронт уже подошёл к Туле, и что мы находимся, по существу, в двух кольцах. Мы решили пробраться своей малой группой. Пробираясь осторожно лесом, в каждый деревушке спрашиваешь: «Есть ли немцы или нет?». Таким образом мы добрались до шоссе Брянск- Карачаев.

Рано утром, 12 октября после ночлежки в одной деревне мы собрались все и тронулись в путь. Шли лесом. Выходя из леса, перед нами открылось шоссе Брянск-Карачаев, полностью загруженное машинами, артиллерией, контролирующими самолетами. Пройти невозможно на каждые 500-200 метров стоит часовой. Видим, как остановились 2 гусеничные большие автомашины, из которых высыпало примерно по 25 человек солдат с автоматами, и бегом направляющиеся к нам. Оглянувшись назад, мы увидели стоявших сзади нас фрицев с автоматами, примерно человек восемь. Очевидно они сигнализировали на шоссе. Мы оказались в безвыходном положении. Послышались угрожающие немецкие команды.

Глядя растеряно друг на друга, мы как-то машинально поднимали свои руки вверх. Тут началось то, что мы слышали ранее. Начали силою снимать плащ-палатки ломать винтовки искать гранаты, которых у нас не было. Нас сдали в шоссейную команду охраны, а вечером погрузили на автомашину и привезли в лагерь военнопленных города Рославль."