bdd14

Психолог, психотерапевт, кандидат медицинских наук Михаил Ефимович Литвак в книге "Командовать или подчиняться" изложил следующие инструменты для того чтобы снять начальника с должности.

Подлежат увольнению сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Поэтому если ваш начальник компетентен или некомпетентен, своими попытками добиться его увольнения вы только укрепите его положение. На компетентном начальнике держится весь коллектив, его не уволят. Некомпетентный никому не мешает, ибо фактически отстранен от дел, его тоже не уволят. Так, некомпетентного в медицине и управлении главного врача больницы снять невозможно. Судьба больных зависит от работы его заместителей, заведующих отделениями, лечащих врачей, которые не достигли своего уровня некомпетентности. Нововведений он не любит, поэтому придраться к нему нельзя. Сверхкомпетентных увольняют, потому что они дезорганизуют работу учреждения в целом, сверхнекомпетентных – потому что они несут угрозу существованию учреждения.

Обычно, когда возникает недовольство начальником, пишется жалоба в вышестоящие инстанции, приезжает комиссия и проверяет деятельность учреждения. Делает замечания. Все остается на своих местах. Хочу сразу заметить, что если начальник на месте, то своей деятельностью вы только укрепите его положение: некомпетентность не есть основание для увольнения. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно бесполезны. Давайте подумаем, почему?

Действуют законы иерархии и законы психологии. Законы иерархии связаны с родительским чувством. Мой подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуются, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответствии с законами психологии, когда на человека нападают, я его защищаю. Здесь действует закон идентификации. Так, машина сбила пешехода. Я под машину не попал, но возмущен водителем, ибо неосознанно становлюсь на место жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!). Ну а если я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой врач это может заметить. Очень приятно встречать человека, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние больного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить» его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот почему повторные жалобы еще более неэффективны.

Действуют законы иерархии и законы психологии. Законы иерархии связаны с родительским чувством. Мой подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуются, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответствии с законами психологии, когда на человека нападают, я его защищаю. Здесь действует закон идентификации. Так, машина сбила пешехода. Я под машину не попал, но возмущен водителем, ибо неосознанно становлюсь на место жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!). Ну а если я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой врач это может заметить. Очень приятно встречать человека, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние больного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить» его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот почему повторные жалобы еще более неэффективны.

Пытаясь снять начальника, подчиненные создают «общественное мнение», сообщая о нем негативную информацию равным с ним по должности. Но последние его защищают. Туг действует механизм идентификации: они тоже воюют со своими подчиненными. Мало кто догадывается, что если хочешь снять своего начальника, его следует… хвалить. А если уж ругать, то ругать начальника своего начальника, который чинит последнему препятствия, не дает ему, прогрессивному, сделать все, что тот задумал. Хвалите своего начальника равным ему по должности. Хорошо ли идут дела в группе, плохо ли, при таком подходе ваш начальник приобретает врагов более могущественных, чем вы.

Правда, если дела идут успешно, своей деятельностью по снятию начальника вы сделаете ему хорошую рекламу.

А теперь подумайте, какая реакция будет у тех, кому вы хвалите своего начальника? Вышестоящий начальник никогда не поверит вашему начальнику, что тот не организовал кампанию в свою защиту. Равные вашему начальнику по должности будут завидовать ему, потому что его любят подчиненные. На очередном совещании кто-нибудь из них выступит и скажет, что дела в вашем подразделении идут плохо потому, что ваш начальник распустил своих подчиненных, т. е. вас. Несколько месяцев планомерной работы, и вашего начальника снимут. К вам же не будет никаких претензий. Вы же его хвалили!

По материалам книги "Командовать или подчиняться"

Метод Дэвида Аллена

Основная идея системы Дэвида Аллена заключается в том, чтобы не перегружать память лишними деталями, а использовать для этого сторонние носители –телефоны, ноутбуки и даже обычные органайзеры. Аллен утверждает, что наш разум редко способен четко и вовремя напоминать обо всех делах. Ему стоит помочь. Важно заранее продумать последовательность действий, забить ее в соответствующую программу, а потом выполнить без возвращения к планированию.

Начинать выстраивать свою собственную схему Аллен рекомендует с самых простых задач, а заканчивать –глобальными, то есть двигаться по «восходящей линии»: текущие дела; текущие проекты; круг обязанностей; ближайшие годы (1-2 года) ; пятилетняя перспектива (3-5 лет) ; жизнь.

Одно из ключевых правил любой системы тайм-менеджмента: не тратить на организацию больше времени, чем на выполнение задач. Перестройка жизни по Дэвиду Аллену изначально займет довольно много ресурсов, но потом втягиваешься. Его система подходит тем, у кого серьезный настрой, и кто привык пользоваться гаджетами. Из минусов: система перестает работать, если вы решили «сделать перерыв» и не поддерживаете ее должным образом (см.: Дэвид Аллен. Getting Things Done («Как привести дела в порядок»).

Пирамида Франклина и другие советы от Стивена Кови

В отличие от списков Дэвида Аллена так называемую «пирамиду Франклина» лучше выстраивать с нижних ступеней. Это займет немало времени, но зато после –вы запросто ответите на вопрос, зачем вы вообще живете. И сможете почувствовать, как наполняется смыслом каждый день, а вы уверенно двигаетесь к своим мечтам.

Важно: Кови предлагает распределять дела по секторам:

• Важные и срочные

• Важные, но не срочные
  

• Неважные, но срочные
  

• Неважные и несрочные.

Большинство людей основное внимание уделяет 1, 3 и 4 пунктам. Автор же делает упор на втором

«Пирамида Франклина»

«Планирование изнутри» от Джулии Моргенстерн

Джулия Моргенстерн рекомендует сначала разобраться, как именно вы строите свою деятельность «от природы». Она предлагает ряд тестов, которые помогают определить индивидуальные предпочтения, желания и потребности, а потом, основываясь на своих симпатиях, строить вокруг них систему

Например, если вы чувствуете себя комфортно, расписывая поминутный план действий, вам следует составлять максимально подробные списки. А если вам по душе спонтанность –и в планировании должен оставаться простор для импровизации. Кроме того, Джулия Моргенстерн помогает определить, какие факторы мешаютдействовать, и дает советы, как их преодолеть. Возможно, все дело в неорганизованном партнере, и лучше сменить его на более подходящего (см. : Джулия Моргенстерн, «Самоорганизация по принципу «изнутри наружу»)

«Медвежья стратегия» Лотара Зайверта

Медвежья мудрость гласит: сила кроется в спокойствии, и именно его нам недостает при выполнении поставленных задач, –считает профессор немецкого института стратегии использования времени Лотар Зайверт. Он предлагает использовать десять правил, которые добавят размеренности в любой рабочий процесс:

• Объединяйте сходные по типу задачи в блоки и выполняйте их в один заход

• Намеренно уединяйтесь и устанавливайте не приёмные часы
  

• Задавайте регламент переговоров (в идеале тратить на них не больше часа)
  

• Выделяйте приоритеты в любых видах работ
  

• Выполняйте действительно важные дела и не делайте то, что можно не делать (принцип Паретто)
  

• Не брезгуйте аутсорсингом –услуги на стороне могут стоить дешевле вашего рабочего времени
  

• Используйте «тактику салями»: крупные задания выполняйте небольшими частями
  

• Заранее задавайте сроки выполнения дел первой необходимости
  

• Главные задачи выполняйте рано утром, что даст ощущение успеха на целый день
  

• Учитывайте в рабочих планах колебание уровня работоспособности(см. : Лотар Зайверт, «Медвежья стратегия» («Die Baren Strategie: In der Ruhe Liegt die Kraft»)) .

Интуитивный фокус Марка Форстера

Марк Форстер предлагает составить абсолютно не упорядоченный список дел (так, чтобы на один лист помещать не более 25пунктов) и следовать инструкции:

• Просматривайте страницу медленно, пока ваше внимание не остановится на одном из пунктов

• Работайте над этим пунктом, пока не устанете от данной деятельности

• Затем вычеркните его или допишите в конец списка, если не успели доделать

• Повторяйте эти действия с вашим списком каждый день, пока не вычеркните все пункты

• Переходите к следующему листу

• Повторяйте эти пункты из дня в день, пока список не будет закончен.

На первый взгляд кажется, что так выполняются только самые легкие и приятные дела, но на самом деле после них гораздо проще перейти к сложным задачам –они перестают казаться непосильными. К тому же, этот метод помогает избавляться от лишних дел.

Стоить отметить, что Форстер изобретает системы управления временем с завидным постоянством. Если изложенный тайм-менеджерский метод кажется неудобным, целесообразно попробовать придуманные им же системы «Делай это завтра», «День, Неделя, Месяц», «Суперфокус» плюс еще три модификации «Автофокуса»(см. : Марк Форстер, «Делай это завтра и другие секреты тайм-менеджмента» («Do it Tomorrow and Other Secrets of Time Management»))

«Тайм-драйв» Глеба Архангельского

В данной методике сложные инструменты по управлению временем объяснены легким и доступным языком, ярко используются образы: «лягушку» –мелкое неприятное дело –нужно быстро «съесть» в самом начале дня, не откладывая. «Слона» –большое громоздкое дело –следует разделить на много «бифштексов» –то есть справляться с делами по чуть-чуть. Глеб Архангельский собрал воедино классические приемы тайм-менеджмента и переложил их на российскую действительность. Преимущество его системы в том, что в ней нет ничего невыполнимого для простого русского человека. Но это не волшебная пилюля, после которой всё изменится само, над оптимальной организацией придется поработать.

Основные правила тайм-менеджмента

1. Представьте, что сегодня Ваш последний день

2. Занимайтесь планированием. Те люди, которые смогли добиться признания и успеха в жизни –постоянно планируют. Каждодневное планирование необходимо для повышения Вашей эффективности на протяжении всего дня. Постоянно планируйте конкретные задания. Запомните, если на бумаге(или любом электронном гаджете) нет вашей цели–тогда она просто не существует. Когда Вы работаете с составленным списком запланированных заданий –Вы сразу же увеличиваете производительность и продуктивность своего времени на 25%. Возьмите себе за привычку с вечера (перед тем как ложиться спать) записать свой план заданий на завтра. Как только Вы придете на работу –Вы уже будете четко знать с чего надо начинать. Работайте с этим списком на протяжении всего дня: как только появиться какое-то новое задание –включите его в этот же список учитывая его приоритетность по сравнению с ранее записанными делами. Как только Вы успешно справитесь с конкретной задачей –обязательно ее вычеркивайте со списка. Таким образом Вы будете довольны проделанной работой, а также будете гордиться собой, что не впустую использовали время. Сложное задание нужно разделить на несколько подзадач –не хвататься за нее целиком (так поступают только неразумные люди, проще говоря —неудачники.

3. Фильтруйте информацию. Для того, чтобы не перенасыщать свой мозг огромным количеством ненужной информации, а также не тратить на нее свое драгоценное время –учитесь выбирать самое нужное, полезное и отсеивать ненужное. Учитесь бегло изучать и пробегать глазами по страницам всемирной интернет-паутины не читая все подряд от начала и до конца. Останавливайтесь и запоминайте только важное

4. Исключайте со своей жизни «пожирателей времени». Наверное –это самая первая проблема, которая мешает всем эффективно и продуктивно контролировать свое время. На проверку почты, на общение в ICQ и в социальных сетях–мы «крадем и убиваем» у себя время. Сконцентрируйтесь на своем важном задании, держите себя в руках и вырабатывайте терпение. Поэтому, выберите время, когда Вы будете заниматься полезными делами, исключите с этого времени все, что Вас отвлекает (телевизор, социальные сети, бесполезные разговоры) –и вперед автоматизировать полезные привычки. Также полезно будет, если Вы заведете отдельный дневник, где будете записывать никчемные занятия, которые пожирают Ваше время, не приближают Вас к цели и не приносят никакой пользы

5. Концентрируйтесь от начала до конца на одном задании. Чем больше и быстрее Вы будете выполнять несколько задач одновременно –тем хуже Вы их сделаете. Никогда не переходите к новому заданию, пока полностью не сделаете старое.

6. Учитесь расставлять приоритеты. Отсортируйте по важности и срочности определенные задачи –запишите их в личный дневник. Не тратьте большую часть своего времени на мелкие и ненужные дела.

7. «Съешьте лягушку на завтрак!». Что это значит? Успешный бизнес-консультант Б. Трейси, «лягушкой» называет самые сложные дела, с которыми нужно справиться на протяжении дня. Когда Вы их постоянно переносите то на 1 час вперед, то на вечер –Вы сами себе же создаете неприятное эмоциональное напряжение с которым ходите весь день. Свой день нужно начинать именно с самого трудного –и Ваш день пройдет гладко и не принудительно

8. Соблюдайте чистоту на столе. Система5S. 5S–это система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства) , один из инструментов бережливого производства. Выделяется 5 шагов:

• «сортировка» (нужное —ненужное) —чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

• «соблюдение порядка» (аккуратность) —упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  

• «содержание в чистоте» (уборка) —содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
  

• «содержание в чистоте» (уборка) —содержание рабочего места в чистоте и опрятности
  

• «совершенствование (буквальный перевод —воспитание)» (самодисциплина) —воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

9. Почаще говорите «нет» ненужным делам. Научитесь отказывать говорить «нет» конкретным людям (у которых нет ни малейших целей, которые ничего не хотят от жизни, а только умеют жаловаться и нить на проблемы) , ненужным заданиям –которые не приносят и не принесут Вам в будущем никакой пользы, а только заберут у Вас время.

10. У Вас должно быть комфортное рабочее место. Отдельное рабочее место увеличит Вашу продуктивность в разы и поможет Вам хорошо сконцентрироваться на собственном деле

11. Работайте в определенное время. Если Вы внимательно понаблюдаете за собой, то сможете определить свои биологические часы(биоритмы) на которые выпадает Ваш пик активности. Вот именно в это время Вы должны приложить максимум усилий, чтобы решить самые трудные задачи, так как Вы будете полны сил и эффективным. Не тратьте это время впустую –пользуйтесь им

12. Возьмите для себя заслуженный выходной день. Когда у Вас есть время отдохнуть –никогда не пренебрегайте им. Это важный фактор для эффективного управления временем. Когда человек отдыхает –все ресурсы его организма постепенно восстанавливаются. Когда человек валится с ног от усталости –вряд ли он хорошо и качественно сделает конкретное задание.

Трудоголизм – психологическая трудозависимость, или, другими словами, аддикция к труду. Подобно другим аддикциям, трудоголизм создает возможность бегства от реальности, от своих проблем, возникающих в результате неумения испытывать радость от жизни

Трудоголик чувствует себя уверенным, самодостаточным и энергичным только на работе, или когда хотя бы думает о ней. Только на работе и главным образом лишь по рабочим вопросам он способен доброжелательно общаться с людьми. Рассказывая о работе, трудоголик предпочитает говорить «мы», а не «я».

Вернувшись с работы, трудоголик лишь с большим трудом способен понять, что хотят от него близкие. Отсутствие работы он расценивает исключительно как безделье и проявление лени. Как можно получать радость и удовольствие от отдыха, трудоголик часто решительно неспособен постичь.

Трудоголик практически непрерывно (хотя бы мысленно) находится на работе, даже если физически он пребывает дома и формально предается отдыху. Он обдумывает производственные проблемы и тогда, когда в этом нет никакой реальной надобности; если же его привлекают к любому виду деятельности, не связанному с работой, то это вызывает неприятие и протест.

Будучи более заинтересован в процессе труда, чем в успехе, трудоголик, как уже говорилось, сильно опасается неудачи в своем деле. Работа для него – единственный способ самореализации, источник удовольствия в жизни, а также признания в обществе, и он боится лишиться ее. Если трудоголик уволен, он переживает сильнейший стресс, переходящий в депрессию, им овладевает ощущение покинутости и ненужности, поскольку, оставшись без работы, он утрачивает видимый смысл жизни.

Среди причин трудоголизма называют неудавшуюся личную (семейную) жизнь, низкую самооценку, а также кризис среднего возраста. Существенную роль играет характер семейного воспитания. Если в семье оба родителя – трудоголики, то такая семья превращается в аддиктивную систему. Ребенок попадает в неоднократно описанную уже ситуацию: он воспринимается в основ-ном лишь как источник достижений и потенциальный предмет гордости для родителей. От него ждут выдающихся успехов, и только таким образом он может завоевать родительскую любовь, а в последующем – и признание окружающих.

Особое место занимает трудоголизм в профессиональной деятельности типа «человек – человек» – педагогов, медработников, социальных работников, психологов, юристов, полицейских. В данном случае трудоголизм приводит к развитию синдрома эмоционального выгорания. Постоянным стрессовым фактором, которому подвергается субъект в таких видах деятельности, становится высокая эмоциональная насыщенность социального взаимодействия. При этом взаимодействовать приходится в основном с проблемными лицами и волей-неволей их проблемы приходится в определенной мере брать на себя. Такое общение длится подолгу, а общаться приходится с больными людьми, с уголовным элементом и зависимыми личностями, с неблагополучными детьми и подростками, с пострадавшими в катастрофах.

Все это сопровождается восприятием информации об их сокровенных переживаниях, страданиях, страхах, ненависти; такое воздействие приводит к развитию ряда неблагоприятных психологических симптомов и психосоматических заболеваний.

Для понимания процесса формирования отношения человека к изменениям разработано достаточно много моделей и подходов. Одной из популярных теорий является психодинамический подход к изменениям, разработанный Элизабет Кублер-Росс(1969) на основании наблюдений за смертельно больными пациентами.

Эмоциональное состояние человека, переживающего резкие негативные изменения, включают в себя следующие стадии:

• шок–эмоциональная опустошенность от полученной информации об изменениях, недоверие и непонимание;

• отрицание–нежелание принимать факты, поиск аргументов в пользу того, что ничего страшного не происходит и все еще образуется;

• злость–человек испытывает гнев и раздражение, по поводу себя, ситуации, других людей, например, руководителей, которые все это затеяли;

• торговля–попытка предотвратить неизбежное, «выбить» отсрочку или особые условия;

• депрессия–апатия, чувство бессмысленности всех действий, отсутствие идей и энергии для деятельности;

• экспериментирование–опробование новых способов поведения в изменившихся условиях

• интеграция–включение наиболее успешных моделей поведения в регулярную деятельность.

Кривая динамики реакции на изменения по модели Э. Кублер-Росс

Первоначальная реакция на изменения, которые воспринимаются как позитивные,–неинформированный оптимизм. Это период наивного энтузиазма, не имеющего под собой достаточной основы, когда кажется, что все получится быстро и эффективно. Период неинформированного оптимизма сменяется периодом информированного пессимизма, когда руководители и сотрудники узнают истинную цену своего решения о переменах. Выясняется, что не все было продумано, не все дает ожидаемый результат, многому надо учиться, изменение требует дополнительных усилий, затрат времени и ресурсов. Организация начинает осознавать, что хотя в целом решение, возможно, было хорошим, но приходится платить за него цену, которой не ожидали.

Динамика поведения при положительном отношении к переменам

На этой стадии существует опасность выхода из игры, что изображено в виде направленной вниз стрелы. Внешне это решение может выглядеть как более или менее демонстративный отказ от внедряемых инноваций и возврат к предыдущей системе работы. Внешне зачастую это комментируется достаточно спокойно: «Не очень то и хотелось...», «Не актуально...», «Слишком сложно...». Однако более глубокими последствиями выхода из игры может быть неразрешенный конфликт, обида и неудовлетворенность, боязнь будущих изменений.

Для недопущения выхода из игры требуется особое внимание руководителей, поиск новых приемов и подходов и использование различных методов поддержки–экспериментирование.

Экспериментирование помогает выделить более эффективные приемы деятельности и обеспечивает переход к стадии надеющегося реализма, позволяющей увидеть свет в конце туннеля, основываясь на понимании как цены, так и получаемой пользы от изменения. Затем наступает стадия информированного оптимизма–ощущения, что перемены достижимы, реалистичны и многое уже сделано и дает результат. И в конце концов наступает момент, когда перемены можно считать завершенными и интегрированными в систему стабильного функционирования.

Существует три варианта психологически грамотного приема информации.

Вариант 1. Вы слушаете собеседника до тех пор, пока ваш «накопитель оперативной информации» (ультракороткая память) не заполнится и заполнит только эту часть. Результат: вы можете правильно повторить начало, сказанное собеседником, все остальное потеряется

Вариант 2. Вы настраиваете слух на процесс поступления информации и запоминаете только то, что в момент поступления информации еще высвечивается на экране задействована ультра кратковременная память. Результат: запомнили конец высказывания, но забыли то, что ему предшествовало.

Вариант 3. Вы внимательно слушаете собеседника до тех пор, пока не встретите интересующую вас информацию и не запомните ее. Результат: после того как ваш собеседник закончил говорить, в вашей памяти осталась лишь «серединка» его информации, так как сказанное им в этой части совпадает (расходится) с вашими представлениями об информации. Все остальное вспомнить вы не можете.

Для того чтобы процесс получения информации был результативным, необходимо применять техники активного, рефлексивного, слушания:

• настройтесь на своего собеседника, установите с ним контакт, сосредоточьтесь на нем и его словах;

• фразу собеседника начинайте «переваривать» только после того, как он ее произнесет. Запретите себе какие-либо ассоциации и воспоминания каких-то случаев из практики, воздержитесь формулировать свой ответ до тех пор, пока собеседник не выскажется полностью. Внимательно его слушайте;

• обратите внимание на невербальный язык собеседника – мимику и жесты, чтобы определить действительно важное;

• будьте внимательны – слушайте не только то, что вы хоти-те услышать, но и то, что говорит ваш собеседник;

• тренируйте свое внимание и свою память;

• будьте терпеливы – не суетитесь, не торопитесь, не прерывайте собеседника, не затевайте споры;

• задавайте вопросы собеседнику, чтобы лучше прояснить воспринятые вами «картинки»;

• при получении особенно важной информации используйте контролируемый диалог, который предполагает повторение сказанной собеседником фразы с целью получения от него подтверждения в правильности ее восприятия с последующей реакцией (вашим ответом) на эту фразу;

• помечайте в рабочей тетради основные мысли вашего собеседника. При выполнении поставленной задачи вы сможете обратиться к своим записям и сделать необходимые уточнения;

• используйте приемы активного, рефлексивного слушания. Выяснение – уточнение у собеседника услышанного. Это поможет вам сделать полученную «картинку» более четкой. Ваши слова должны побудить собеседника расширить (сузить), конкретизировать свое первоначальное сообщение.

Фразы для выяснения:

• Не скажете ли вы это еще раз?

• Что вы имеете в виду?

• Поясните это пожалуйста

Уточняющие вопросы помогают собеседнику понять то, что он выражает свои мысли не совсем точно. При этом важно помнить, что эти вопросы фокусируются на сообщении собеседника или на процессе общения, но не на личности говорящего.

Перефразирование – формулирование мысли собеседника своими словами. Цель перефразирования – проверка точности сказанного (смысл и идея сообщения).

• Если я вас правильно понял..

• Правильно ли я понимаю, что речь идет о...

• По вашему мнению...

• Другими словами, вы говорите..
  

• Вы думаете, что..
  

Еще одним преимуществом перефразирования является демонстрация внимания и готовности своевременно внести со-ответствующие коррективы.

Резюмирование – подведение итогов. В данном случае – основных идей и чувств собеседника. Этот прием применяется в продолжительном общении. Резюмирующие фразы позволяют соединить отдельные компоненты разговора в целостную «картинку». Они дают нам уверенность в точном восприятии сообщения собеседника и одновременно позволяют собеседнику понять, насколько корректно ему удалось донести до нас свою мысль.

Резюме может быть начато следующими словами

• То, о чем в данный момент идет речь, может означать...

• Если я вас правильно понял, вашими основными идеями являются...
  

• Подытожив сказанное вами, хочу отметить...
  

Помимо активного, рефлексивного, слушания существует эмпатическое слушание. Эмпатия означает понимание любых чувств, переживаемых собеседником (негодование, радость, печаль, гордость и др.), и ответное выражение своего понимания этих чувств. Эмпатическое слушание отличается от активного установкой, а не приемами. Оба вида слушания означают одно и то же: внимание и отражение чувств. Разница заключается в целях. Цель активного, рефлексивного, слушания – осознать как можно точнее сообщение собеседника, т.е. значение его идей. Цель эмпатического слушания – уловить эмоциональную окраску этих идей, понять переживаемые собеседником чувства.

Эмпатическое слушание может быть применено руководителем в ситуации подведения итогов и анализа выполненного сотрудником задания, при даче ему обратной связи.

Отметим, что ответственность за корректное и результативное проведение приема-передачи информации в основном лежит на руководителе. Он должен

• побудить, замотивировать сотрудника на контакт, включить и поддерживать его внимание при постановке задачи;

• грамотно передать ему необходимую информацию;
  

• убедиться в том, что «картинка», которую он передал сотруднику, совпадает с «картинкой», которую тот получил.

Мы часто сталкиваемся с экономными, жадными или даже скупыми работодателями. В результате, даже при достижении фантастических результатов, вознаграждение может быть несоразмерным и даже недостаточным. Это особенно обидно, учитывая, что руководитель обладает различными ресурсами, которые можно легко использовать, достаточно только протянуть руку.

Человек с психологией вора никогда не сможет сделать карьеру руководителя!!!

Но жизнь всегда шире и многограннее любых наших представлений о ней.

• Если у предприятия нет прибыли, ничего брать нельзя вообще. Такая ситуация означает, что руководитель поработал плохо и пусть довольствуется теми крохами, которые ему достались по договоренности с нанимателем.

• Хорошая работа руководителя начинается только тогда, когда прибыль от работы компании есть. И не просто есть, а в размере выше среднего по рынку и среднего показателя для этой отрасли.

• Вы можете позволить себе взять без спроса только часть той прибыли, которая превышает средний показатель по отрасли и рынку. Только тогда вы вольны надеяться на то, что этот поступок будет признан достойным поступка руководителя.

Пример

Под вашим руководством компания добилась прибыли в размере 100 % годовых. Средний показатель прибыльности для компаний из вашей отрасли – 30 % годовых. Средний показатель в целом по рынку (максимальная прибыльность инвестиций в бизнес, в игру на бирже и т. п.) – 50 % годовых.

Вопрос: сколько вы можете себе присвоить без потерь для репутации? Ответ: превышение ваших показателей над рынком – 50 %, значит, вы можете претендовать только на часть этих денег.

Скажем, если вы втайне выплатите себе премию 10 %, то это будет означать, что фактический результат от вашей деятельности уже будет составлять не 100, а 90 % годовых, что все еще значительно выше рыночных и отраслевых показателей. Ваше начальство и сторонние инвесторы, скорее всего, будут более чем довольны. На жаргоне это называется «воровать из прибылей».

Не нужно стремиться делать вашу часть слишком большой. Вы не являетесь партнером у своих инвесторов и не несете те риски, которые несут они. Поэтому и не можете претендовать на сопоставимую долю. Пытаясь ее увеличить, вы только увеличиваете риск своего разоблачения.

«Воровать из убытков» – это совершенно другой подход. Он означает, что менеджер запускает лапу в кассу компании и берет из нее столько, сколько может утащить, совершенно не беспокоясь, будет у компании прибыль или нет. Конечно, при таких подходах у компании будут одни убытки. И конечно, ее владельцы и руководство испытывают жгучую ненависть к тем, кто тянет из нее последнее. Те, кто будут на этом пойманы, жестоко поплатятся. И поделом. Нечего воровать.

Никогда не воруйте из убытков. Это недостойно руководителя. Если уж разрешили себе украсть, воруйте только из прибыли.

Воровать – плохо! Если вы хороший управленец, лучше найдите себе работодателя, который будет ценить вашу хорошую работу и хорошо вам за нее платить. Или создайте свой бизнес и там забирайте себе все. А если плохой, то что вы делаете на этой работе? Ищите работу в области своего волшебства.

Как использовать служебное положение в личных целях

Обыватели считают, что использовать служебное положение – плохо. В уголовном законодательстве даже есть специальная статья по этому поводу. Я не знаю ни одного человека, который, получив служебный телефон, не разрешал бы себе использовать его для звонков по личным делам (речь идет об обычных звонках, междугородные, международные и прочие высокозатратные не в счет).

Если вы с этим не согласны, попробуйте представить себе человека, которому на работе выдали авторучку, но дома он пишет своей, чтобы не истратить служебную пасту Смешно? А в чем принципиальная разница между этими двумя случаями?

Разница только в масштабах потерь компании от такого использования. Когда они малы, вам кажется, что это допустимо, а когда велики, кажется, что недопустимо.

Плохо» – когда мы заставляем другого человека действовать против собственных интересов. Сексуальные домогательства на работе – один из таких примеров. Но если секс на работе происходит по взаимному согласию, он уже превращается в служебный роман и попадает в категорию «обсуждаемо». Для участников это становится приемлемо, но для самой компании – уже зависит от дополнительных условий, поскольку одни компании служебные романы осуждают, а другие поощряют.

Служебное положение – законный инструмент руководителя для достижения любых его целей. Нужно только, чтобы это никому не мешало, и тогда оно будет попадать в категорию «хорошо».

Написать личную книгу, используя доступную для вас служебную информацию и ваш опыт руководителя, – хорошо. При условии, что в книге вы не будете разглашать коммерческие тайны и/или наносить ущерб репутации компании. Получить в банке кредит для «выкупа компании менеджментом» – хорошо. Использовать свое знание проблем компании для создания личного бизнеса, целью которого будет решение этих проблем, – хорошо. При условии, что ваш бизнес будет работать на обычных конкурентных условиях, и т. д.

Не нужно думать, что если работодатель платит вам зарплату, то он покупает вас целиком, вместе со всеми мечтами, идеями и прочим содержимым. У вас честная сделка: вы обеспечиваете компании результаты работы своего подразделения, а она вам платит вознаграждение и сдает во временное пользование вашу должность. Вы не можете ее приватизировать и передать по наследству. Вы можете только ею пользоваться, пока вы ее занимаете.

Вот и используйте свою должность и все, что она вам предоставляет, в личных корыстных целях, но так, чтобы не нарушать сторонних интересов. Иначе попадете под действие законодательства, и тогда уж не взыщите – вас заранее предупреждали о возможной уголовной ответственности