MBBMBB

3. Плохое управление запасами

Запуск нового продукта требует тщательного управления запасами. Избыток продукции может привести к уменьшению рентабельности из-за необходимости распродаж и скидок, в то время как нехватка товара может стать причиной потери продаж и недовольства клиентов.

4. Неправильное ценообразование

Некорректно установленная цена на новый продукт может значительно повлиять на прибыль. Слишком высокая цена может отпугнуть покупателей, а слишком низкая — не позволить покрыть затраты на производство и продвижение. Правильная стратегия ценообразования критически важна для успешного внедрения нового продукта.

5. Игнорирование маркетинга

Если компания не выделяет достаточно ресурсов на маркетинговые кампании, потенциальные клиенты могут не узнать о новом предложении, что приведет к низким объемам продаж.

6. Отсутствие обратной связи

Игнорирование отзывов клиентов о новом продукте может не только подорвать доверие к бренду, но и привести к финансовым потерям. Результаты анализа отзывов могут помочь скорректировать продукт или маркетинговую стратегию еще до того, как станет слишком поздно.

7. Неправильный выбор канала дистрибуции

Каналы дистрибуции имеют критическое значение для успеха нового продукта. Если выбранный канал не соответствует потребностям целевой аудитории или неэффективен, это может привести к потере продаж и прибыли.

Новые продукты могут значительно повлиять на прибыль в бизнесе, их запуск — это всегда риск. Чтобы минимизировать убытки, компаниям необходимо внимательно анализировать рынок, слышать своих клиентов и быть готовыми к адаптации. Успех заключается в том, чтобы вовремя выявить и устранить проблемы, способные повлиять на финансовые результаты. Только так новые продукты смогут внести позитивный вклад в общее развитие бизнеса.

Задайте себе вопрос: какая доля ваших новинок становилась бестселлерами? Проведите такую аналитику в динамике по годам, и вы будете потрясены. Тут работает правило Парето — 20% новинок приносят 80% оборота новинок. Однако хитами становятся от 5 до 20% из всех новинок. Еще 20-40% новых позиций станет просто декорациями. Только одной пятой части в лучшем случае суждено стать бестселлером, а сколько стоит производителю создать новинку (инвестиции в технологию, рецептуру, новую упаковку, продвижение) — внушающие вложения!

Каждая новинка — риск. Безусловно, ряд новинок и вправду обладают потенциалом. Какой-то продукт «взорвет продажи». Но при принятии решения — вводить новинку или нет — важно всегда помнить, что новинка — это риск. Это как играть в казино — каждый мечтает о выигрыше и уверен, что выиграет именно он. И порой теряет голову в погоне за выигрышем, не замечая, как потратил уже целое состояние.

С новинками то же самое — они имеют право на существование, однако важно помнить: чем больше новинок в системе, тем больше рисков собственными руками мы привносим в нашу систему. Важно контролировать уровень рисков в бизнесе. Никогда и никто наверняка не знает, каким именно образом отреагирует рынок на ту или иную новинку. Какая-то часть точно потребует распродаж, а это минус из вашей прибыли.

Важно отметить, что понятие «новинка» у поставщика и понятие «новинка» у клиента разное. Для клиента новинкой может являться товар, который он впервые увидел. Для этого поставщику необязательно заводить в свою систему новый товар извне, ему достаточно делать ротацию существующего товара с эффектом новизны. Принципиально новый товар в существующей категории, либо новой линейке должен применять уже иные паттерны управления.

Чтобы бизнес постоянно рос, важно быть честным с клиентом и с собой. Тогда нужно признать, что часто вводить новинки не нужно. Мы думаем, что покупатель легко меняет «шило на мыло». Если же мы хотим искренне генерировать ценность для клиентов, то нужно руководствоваться реальными запросами аудитории.

Первые три дивана быстро купили у вас?

Когда мы начинали, про Мебель Братьев Баженовых мало кто знал. Мы открылись, люди к нам пошли, их заинтересовали красивые диваны, они очень отличались в хорошем смысле от других фабрик, это было что-то новое на рынке мебели. Качество было и остается на высоте. И мы достаточно быстро стали развиваться, начинали с площади в 100 м.кв., сейчас она порядка 500. Первые 3 дивана, как сейчас помню, продали буквально в первую неделю работы.

Какую поддержку оказывает бренд МББ вашему бизнесу?

У фабрики есть система обучения на основе методических пособий, которая необходимая для собственников бизнеса и менеджеров торговых залов, а также регулярные консультации, вебинары и мастер-классы. Они же размещают вакансии на профильных ресурсах, готовят дизайн-проекты, дают советы по формированию экспозиции в салоне, помогают формировать план по размещению рекламы для информирования целевой аудитории и многое другие. Процесс взаимодействия с головным офисом продуманы «от и до», поэтому работать легко, с нами на связи наш персональный менеджер, мы работаем в онлайн режиме Битрикс24, благодаря чему задачи и вопросы решаются оперативно. Сотрудники фабрики, а это собственник, менеджеры, производственники, слушают и слышат нас.

Фабрика регулярно участвует в крупнейших мебельных выставках (одна из крайних прошла осенью 23 года, где было представлено много новинок, команда относится к выставкам очень серьезно) развивает свой бренд, привлекает различные инструменты для узнаваемости, таким образом вместе с их развитием идем вперед и мы. В городе нас ищут по имени «Мебель братьев Баженовых».

Фабрика постоянно работает над изменением модельного ряда, идет в ногу со временем, часто даже опережая его. Сервис и логистика развиты на фабрике в полной мере, мы выезжаем периодически и наблюдаем это лично, за все время сотрудничества у нас не возникло трудностей, с которыми мы бы не справились.

Что посоветуете потенциальным партнерам, которые сейчас в начале своего бизнес-пути?

Потенциальным партнерам, где еще не представлены МББ, советуем не медлить. Они отвечают своим именем за продукт, постоянно работают над сервисом и качеством, работать с ними очень комфортно.

А если вам посчастливилось стать партнером  фабрики, советуем не пропускать уроки корпоративного университета.

Среди основных причин — так называемое «отсутствие смысла». Дескать, традиционно ориентированный на западного производителя потребитель 30 лет был приучен выбирать либо импортный бренд, либо его отечественную мимикрию. Главное, чтоб латиницей было написано. Это потребитель проглотит скорее, чем что-то сугубо отечественное.

Можно также порассуждать о социально-экономических предпосылках нежелания бизнесмена «подставлять» свое имя: мол, скромность в России идет лишь на пользу. Можно, наконец, вспомнить, что на Западе «именные» бренды свой образ складывали десятилетиями и даже веками. А мы, якобы, такой путь пока не прошли.

Но, думаю, любые аргументы «против» здесь перевешивает один-единственный аргумент «за». Чтобы дать бизнесу свое имя, нужно действительно отвечать за свою репутацию. Репутация — это не абстрактный показатель экономической эффективности. Это синоним личной ответственности, своеобразный знак качества твоей продукции.

Может быть, именно поэтому в России до сих пор так мало личных брендов? Во всяком случае, в мебельной промышленности их точно считанные единицы.

Между тем, дореволюционная история российских мебельных брендов — это как раз история имен, история качества, история доверия потребителя. Мебель в России и началась с имен. С именных брендов, как сказали бы сегодня.

Самая известная фамилия? Гамбс! Благодаря классикам литературы, в России ее слышат с детства. Историю самого Генриха Гамбса, немецкого мебельщика, ставшего российским подданным, знают меньше. Но именно Гамбса можно смело считать создателем одного из первых персонифицированных отечественных мебельных брендов. Слова «Гамбсова мебель» его современники произносили как синоним добротности и безупречного качества. Магазин Гамбса в Петербурге называли одной из городских достопримечательностей.

Гамбс, придворный мастер «изысканного вкуса» и основатель фабрики своего имени, изготавливал мебель для двора нескольких русских императоров. В числе сотни других мастеров начала XIX века он и заложил в России мебельную промышленность.

Имя современника Гамбса Андрея Ивановича Тура сегодня известно меньше, но это на ценности самой мебели фабрики Тура вряд ли сказывается. Кто сомневается, может поинтересоваться у коллекционеров или лично взглянуть на мебель Тура в Эрмитаже или Александровском дворце.

Кстати, в сегодняшней забывчивости потомков тоже есть определенная самой историей логика: первым все-таки был Гамбс. И рознице своей, — фирменному магазину, — он, судя по всему, внимания уделял больше. И работе с «медийными лицами» своего времени — тоже. Во всяком случае, первым мебель Гамбса в своих произведениях увековечил Пушкин. Хотя сделать то же самое у Ильфа и Петрова получилось надежнее.

Да, Гамбс и Тур — оба мастера придворные. Изготовители мебели премиум-класса, как сказали бы сегодня. Но тогдашний массовый рынок, эконом-класс, это тоже имена и качество. Хотя, например, мебелью фабрики Фрола Серегина не считали зазорным пользоваться председатель совета министров Столыпин и мультимиллионер, промышленник Савва Морозов.

Еще показательный штрих к успеху, рожденному личной ответственностью предпринимателей. Мебель эконом-класса от «Мастерской Лютера и Макарова» вполне успешно завоевывала европейский рынок и была отмечена золотыми медалями международных выставок.

Занятно, кстати: фабрики Серегина и Лютера пережили революцию и 70 лет социалистического хозяйствования. Понятно, под другими названиями и в других условиях. Но московская фабрика, основанная Серегиным, работает и сегодня, выпуская на массовый рынок мягкую мебель. А успешное предприятие, основанное 150 лет назад русскими подданными Александром Лютером и Маркелом Макаровым, власти Эстонии уничтожили сравнительно недавно, уже в XXI веке. Тоже, кстати, показательная история, но немного из другой области.

Перечислять именные российские мебельные бренды можно долго. В XIX веке их было несколько десятков. По ним сегодня историю самой мебели изучают. Как пишут специалисты, «в мебели, как и во всем остальном, Россия, включаясь в общий поток европейского развития, внесла в него свежую струю своей самобытности, дала ряд новых, незнакомых Западу решений».

Ерунда, когда сегодня многочисленные эксперты глубокомысленно заявляют: «Все это история. Мир с тех пор изменился». Нет, меняются лишь сложившиеся обстоятельства. А честное слово человека, его ответственность всегда остаются неизменными. Твое доброе имя — в этом и скрыт «главный секрет» любого именного бренда. Готов ты честью ответить за свое имя? Значит, у тебя все получится. И ты всегда будешь хотя бы на полшага, но впереди конкурентов. Не готов? Ищи другие варианты нейминга.

Говорят, сейчас российские мебельщики переживают золотую эпоху. Самые свежие цифры статистики это только подтверждают. В 2023 году производство мебели во всех сегментах выросло на 40%. В абсолютных цифрах — это 445 млрд рублей. Да, бурный рост! Несмотря на откровенный пессимизм двухлетней давности все тех же экспертов…При этом рост сопровождается значительным снижением объемов импорта.

Полностью детализировать отчет Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности сейчас смысла нет. Но за сегодняшними цифрами важно уловить тенденции дальнейшего развития ситуации.

Что греха таить, многие крупные производители, справившись с основными проблемами импортозамещения комплектующих и материалов, воспрянули духом и пребывают сейчас в почти советской уверенности: потребителю деваться некуда, и он будет покупать все, что ему предложат. Значит, как минимум, об обновлении коллекций производителю можно надолго забыть. Эта тенденция заметна во всех сегментах мебельного рынка. Не миновала она и премиум-класс.

В результате многие мебельщики рискуют наступить на классические «грабли». С одной стороны, сегодня на них проливается «золотой дождь». С другой стороны, после такого «дождя» обычно и наступает стагнация — как расплата за самоуспокоенность и упущенные возможности. «Дождь» ведь не бесконечен.

А в остальном все очевидно. Грамотный производитель именно сегодня способен заложить основы будущего — и для себя, и для своего дела, и для сотен сотрудников своей компании.

Если сегодня ты не только не отстаешь от мировых тенденций мебельной моды, но предлагаешь покупателю коллекции, полностью соответствующие мировым трендам, значит, ты и определяешь будущее рынка. Премиальный сегмент, кстати, этим уникален: именно он формирует моду в остальных нишах рынка на несколько лет вперед. Именно он предлагает покупателю такие возможности взаимодействия, которые впоследствии становятся образцом для всех.

Если ты хорошо изучил потребности своего покупателя (сегодня, кстати, он тоже изменился: расширяется средний класс, расширяются и его потребности), значит, именно ты предложишь ему и максимальный сервисный пакет — от обязательной онлайн-примерки мебели в конкретном интерьере до постгарантийного обслуживания.

Кстати, многое из того, что воспринимается сейчас как безусловное новаторство, было придумано задолго до нас. Теми самыми Гамбсом, Туром, их сыновьями и компаньонами, давшими своему делу свои имена. Во всяком случае, постгарантийное обслуживание мебели точно входило в стандарт их работы. Теснейшее взаимодействие с архитекторами — также. Поэтому отечественную историю личных брендов точно следует изучать внимательно. И ценить ее.

Думаю, исследование западных экономистов не ошиблось в своих выводах. Впереди остальных неизменно оказывается тот, кто через именной бренд несет персональную ответственность за свое дело и свою репутацию.

Думаю также, что фамильный бренд — это еще и лучшая защита от возможной стагнации. Потому что стагнации не бывает. Стагнация — это нулевая точка. Далее — либо вниз, либо вверх. Лично я всегда предпочитаю двигаться вверх.

Что же помогло семьям достичь такого успеха? Семейное единство? Общее видение? Желание обеспечить следующее поколение?  Семейные связи продолжают оказывать положительное влияние на создание успешного бизнеса, а некоторые истории просто вдохновляют. Вот некоторые из них:

Ford Motor Co.

Семья Форд, США. Автомобилестроение. Компания основана в 1903 году Генри Фордом, сделавшим ставку на массовое производство дешевых автомобилей. Контрольный пакет в 1999 году приобретен Volvo Cars, в руках семьи (четвертого поколения) около 40% простых голосующих акций. Прибыль: $162,4 миллиарда

Samsung Group

Семья Ли, Южная Корея. Самый большой семейный конгломерат Южной Кореи. Электроника (электрооборудование, мобильные телефоны, компьютерная память и т. д.). Группа основана в 1938 году, самое крупное подразделение — Samsung Electronics. Прибыль: $98,7 миллиарда

Касперский

Евгений Касперский. Россия. В 1989 году выпускник Высшей школы КГБ Евгений Касперский создал свою первую антивирусную программу. Ее код был написан, когда он служил в одном из засекреченных институтов Генштаба ВС СССР, и нужно было «почистить» рабочий ПК. В июне 1997 года рождается лаборатория Касперского. За 25 лет существования компания превратилась в огромную корпорацию, состояние которой оценивается в $1000 млн.

LG Group

Семья. Ко, Южная Корея. Электроника, энергетика, телекоммуникации, химическая промышленность, банковские услуги. Входит в пятерку крупнейших конгломератов Южной Кореи. LG Chemical — самый большой производитель химических препаратов Южной Кореи, LG Electronics — один из ведущих производителей бытовой техники. Прибыль: $81 миллиард

Carrefour Group

Семья Деффоре, Франция. Самая большая европейская сеть супермаркетов (представлена в 25 странах). Название фирмы дословно означает «перекресток». Контрольным пакетом совокупно владеют около 60 членов семьи. Прибыль: $61,6 миллиарда

BMW (Bayerische Motoren Werke AG)

Семья Квандт, Германия. Говорят, самая богатая семья Германии, они нашли философский камень и превращают в золото все, к чему прикасаются. Производство шинелей немецким солдатам переросло в гигантскую финансовую империю (свыше 200 фирм в разных областях). Официально состояние Квандтов оценивается в 31 млрд евро.

Robert Bosch GmbH

Семья Бош, ФРГ. Компания Bosch — один из ведущих производителей автозапчастей в Европе, производит также инструменты и оборудование. Вопросы качества продукции, а также доверия покупателей и партнеров всегда были для Роберта Боша приоритетным: «Лучше потерять деньги, чем доверие клиентов» и «Удовольствие ваших партнеров по бизнесу намного важнее минутной выгоды». В 1964 году был создан Фонд Роберта Боша для поддержки социальных направлений. Прибыль: $30,143 миллиарда

Auchan

Семья Мюйе, Франция. Кроме 280 супермаркетов по Европе и в Москве, семейный конгломерат открывает небольшие специализированные магазинчики (свыше 640). В бизнесе более 350 членов семьи. Основатель фирмы поощряет деловую инициативу своих родственников: на деньги папы один из них уже раскрутил почтовую службу, другой весьма успешно продает товары по каталогам. Семья занимает 5-е место в рейтинге богатейших семейных кланов Франции, ее активы оцениваются в €38 млрд, а сама бизнес-империя оценивается в €90 млрд.

Hyundai Motor

Семья Чунг, Южная Корея. Первоначальный конгломерат Hyundai (означает «настоящее время») был разбит корейским правительством на пять компаний с целью уменьшения роли семьи Чунг. Компания Hyundai Motor (автомобили) считается вполне автономной. Основатель конгломерата Чунг Ю Юнг умер в 2001 году. Во главе концерна сейчас Чонг Исон, который  занял должность Председателя Hyundai Motor Group. Прибыль: $17 миллиардов

Mars

Семья Марс, США. Процветать, основанная в 1923 году, компания начала, когда кондитеры из Миннесоты Фрэнк и Этель Марс изобрели Milky Way. Их сын Форрест не мог найти общего языка с родителями и даже основал в Англии собственную кондитерскую фирму. В 1964 году было проведено слияние, а с 1973 года компанией фактически стали управлять трое детей Форреста. Сам Форрест умер в 1999 году в возрасте 95 лет, а компания Mars занимает на американском «сладком» рынке почетное второе место после Hershey. Прибыль: $16,5 миллиарда

News Corp

Семья Мердок, Австралия. Всеми уважаемый журналист сэр Кит Мердок за свою жизнь создал самую большую медиа компанию в Австралии; однако его сын Руперт умудрился «переплюнуть» и его, создав на базе унаследованного в 1952 году бизнеса четвертую по размеру медиа империю мира (первые три, соответственно, Time Warner, Viacom и Disney). Сегодня под крышей News Corp. объединены телеканалы (Fox Broadcasting), кинокомпании (20th Century Fox), газеты (London Times, New York Post), журналы (Weekly Standard), издательства (HarperCollins) и даже спортивная команда Los Angeles Dodgers. Прибыль: $16,3 миллиарда

Называя дело своим именем, производитель тем самым ручается за качество продукции собственной репутацией и закладывает основу для семейного предприятия, которое переходит к последующим поколениям. Таким образом, в сознании потребителя закрепляется сознание основательности и надежности марки, преемственности традиций.

Начало современному «фамильному буму» положил В. Довгань, давший фамилию собственной торговой марке. Впоследствии родились бренды, уже хорошо известные российскому потребителю: «Тинькофф», «Бабаевский», «Дымов», «Лаборатория Касперского», «Караваевы», «Баженовы» «Симачев», «Гуляев» и другие. Собственное, реальное имя в названии торговой марки дает ряд преимуществ. Оно создает четкий эмоциональный ореол и делает продукцию заслуживающей доверия в глазах потребителя. У клиентов появляется уверенность в стабильности и ответственности бизнеса, личном отношении предпринимателя к товару или услуге.

Так, исследование от Boston Consulting Group (BCG) показало, что семейные  компании демонстрируют более устойчивые коэффициенты прибыльности, чем несемейные компании, причем эта тенденция отмечается даже в периоды кризисов. В другом исследовании приводят результаты некоторых старейших семейных компаний в Японии, которые подтверждают, что семейное управление компанией тесно связано с долгосрочным финансовым превосходством.

Семейные фирмы обычно превосходят несемейные в динамике курса акций в долгосрочной перспективе, что указывает на то, что фактор семейного владения может увеличивать стоимость активов для инвесторов.

В чем секрет превосходства семейных предприятий?

Во-первых, они стремятся к четким долгосрочным целям, избегая краткосрочного планирования. Во-вторых, для семейных предприятий характерен более консервативный подход к управлению: они имеют меньше долгов и осторожнее инвестируют свой капитал. И наконец, семейные фирмы стремятся стимулировать большую эмоциональную приверженность к своим брендам, что приводит к меньшей текучке кадров.

Успешные семейные предприятия играют важную роль в экономике. Они формируют большую часть национальных ВВП, обеспечивают трудоустройство и создают новые рабочие места. Безусловно, наиболее сильной их стороной является нацеленность на долговечность, что влечет за собой осторожное управление, создание крепких связей со своими работниками и клиентами, а также долгосрочные инвестиции.

Второй ключевой аспект, на который стоит обратить внимание, заключается в том, что компания, внедряющая этот метод, также будет заниматься оптимизацией бизнес-процессов, что позволит ей активно и правильно развиваться. Если ваша цель — развитие бизнеса, особенно в условиях его роста, важно обеспечить правильное направление этого роста. Процессный подход поможет избежать ситуаций, когда бизнес приходит в стагнацию или сталкивается с другими серьезными проблемами. Для этого необходимо создать структуру всех операций, которую можно эффективно тиражировать. Важно разработать модель, способную развиваться в нужном направлении.

Третий основной аспект, который следует выделить, — это тот факт, что управление бизнес-процессами обеспечивает системность и порядок в деятельности компании. Если вы хотите создать устойчивый бизнес, который будет функционировать на протяжении длительного времени и поддерживать порядок во всех аспектах своей работы, вам необходимо уделять внимание управлению бизнес-процессами. Это позволит совершенствовать все циклы и управлять ими должным образом, что приведет к созданию системной компании с дисциплиной и порядком.

Таким образом, стратегически данный подход обеспечивает сильный менеджмент, подготавливает компанию к развитию и создает систему и порядок в ее деятельности.

А теперь давайте рассмотрим оперативные уровни управления бизнес-процессами и то, каких результатов можно достичь с его помощью.

Одним из ключевых аспектов управления бизнес-процессами является обучение сотрудников. Когда новый сотрудник приходит в компанию, он сталкивается с множеством задач и неопределенностей. Четкое описание бизнес-процессов становится его путеводителем. Это не только ускоряет адаптацию, но и способствует развитию необходимых навыков. Когда каждый член команды понимает свои обязанности и знает, как действовать в различных ситуациях, это приводит к повышению общей продуктивности и снижению числа ошибок, что, конечно, влияет на эффективность всего производства.

Разработка новых продуктов (RnD) всегда связана с рисками. Однако наличие четкой модели процесса позволяет командам визуализировать идеи и находить оптимальные решения еще до начала реализации. Моделирование бизнес-процессов помогает критически оценивать различные этапы разработки и быстро адаптироваться к изменениям на рынке.

Автоматизация процессов — это следующий шаг на пути к повышению эффективности. Для успешной автоматизации необходимо четкое описание текущей операционки. Это позволяет IT-аналитикам разрабатывать технические задания, которые точно отражают потребности бизнеса. В результате снижаются риски и повышается эффективность автоматизации, что позволяет компаниям сосредоточиться на стратегических задачах.

Еще один важный аспект — франчайзинг. Он представляет собой возможность масштабирования бизнеса, однако для обеспечения качества во всех точках сети необходимы единые стандарты. На сегодняшний день практически невозможно обеспечить успешную франшизу без разработки бизнес-процессов. Только упорядоченные и документированные процессы в виде стандартов и процедур могут гарантировать высокое качество обслуживания в сети, основанной на франчайзинговой модели.

Когда речь идет о качестве, важно вспомнить и о стандартах ISO 9001, которые определяют требования к системе менеджмента качества, включая принцип управления бизнес-процессами. Этот подход утверждает, что для генерации качественных продуктов или услуг необходимо соблюдать требования, касающиеся управления процессами. Это подразумевает формализацию, описание и анализ ваших действий с целью их постоянного совершенствования.

Создание цикла управления бизнес-процессами не только соответствует стандарту ISO 9001, но и позволяет построить эффективную систему управления качеством, способствующую производству конкурентоспособной продукции и увеличению прибыли.

К тому же, если вы не опишете свои бизнес-процессы, это помешает вам соответствовать требованиям ISO 9001 и получить сертификацию. А сертификация является важным условием для выхода на зарубежные рынки. При экспорте товаров вас обязательно спросят о наличии сертификата — это ключ к международной торговле. Кроме того, крупные международные компании, с которыми вы можете сотрудничать, вправе потребовать от вас наличие этого сертификата.

Подводя итог: управление бизнес-процессами — это не просто модный тренд, это необходимость для компаний, стремящихся к устойчивому развитию. Эффективное управление позволяет минимизировать ошибки, оптимизировать затраты и повысить качество продукции или услуг.

• Гуманизм и поддержка: руководитель, который ценит свою команду, создает такую атмосферу, где каждый чувствует поддержку не только в профессиональных, но и в личных вопросах. Поддержка, сочувствие, внимание к нуждам сотрудников являются мощными нематериальными мотиваторами.

• Адаптивность и открытость: руководитель, готовый к изменениям, также должен быть открыт к обратной связи от сотрудников и готов адаптировать систему мотивации к их меняющимся потребностям. Это может означать изменение соотношения материальных и нематериальных стимулов, в зависимости от ситуации и команды.

• Ответственность: руководитель несет ответственность за то, чтобы система мотивации была справедливой, прозрачной, эффективной. Он должен следить за тем, чтобы все члены команды имели равные возможности для получения как материальных, так и нематериальных поощрений

Эти качества в совокупности формируют лидера, способного вести команду к успеху. К сожалению, в большинстве компаний мотивация персонала сводится к банальным финансовым поощрениям. Руководители часто полагают, что деньги — универсальное решение, и действительно, на короткой дистанции это может работать. Но, как показывает практика, сотрудники быстро привыкают к уровню дохода и начинают хотеть больше, теряя первоначальный стимул. По-настоящему устойчивую мотивацию обеспечивает нематериальная мотивация, работа с которой требует не только усилий, но и определенного набора навыков, которыми, к сожалению, владеет далеко не каждый руководитель.

Осенью 2024 года рекрутинговая компания Marksman провела исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», результаты которого показали, что сегодня два из трех (65%) сотрудников российских компаний готовы рассмотреть предложения о смене работы. Среди основных причин, побуждающих к смене работодателя — размер зарплаты (34%), отсутствие возможностей для развития (29%) и карьерного роста (25%), несовпадение ценностей компании с личными (23%), отсутствие обучения (18%). Другими причинами стали отсутствие гибкого графика (12%), неудовлетворительные условия работы (11%). Надо ли объяснять, что материальная мотивация не должна и не может играть ключевую роль в «удержании» сотрудников.

Рассмотрим наиболее эффективные виды нематериальной мотивации, на примере грузчиков склада, учитывая специфику их работы.

1) Признание и похвала

• Публичная похвала: выражение благодарности и признания за хорошо выполненную работу на общих собраниях или в виде объявлений на доске почета.

• Индивидуальная благодарность: личное обращение руководителя к работнику, подчеркивающее его вклад и профессионализм.

• Отзывы от коллег: создание атмосферы, где коллеги могут выражать друг другу признательность за помощь и поддержку.

• «Работник месяца»: организация конкурса или системы поощрений для лучших сотрудников, с вручением символической награды.

2) Возможности для развития и роста:

• Обучение и повышение квалификации: предложение курсов или тренингов, связанных с улучшением профессиональных навыков (например, по безопасному обращению с оборудованием, складской логистике).

• Возможность карьерного роста: четкое понимание перспектив повышения (например, до старшего грузчика, бригадира, кладовщика).

• Ротация на другие участки: предложение возможности попробовать себя на разных участках склада, для разнообразия и развития.

• Наставничество: назначение опытных сотрудников наставниками для новичков, что также повышает статус и значимость первых.

3) Улучшение рабочей среды:

• Комфортные условия труда: обеспечение достаточного освещения, вентиляции, наличие зон отдыха и раздевалок, с возможностью переодеться и отдохнуть.

• Современное оборудование: использование более эргономичных и эффективных инструментов и техники (погрузчики, тележки и т.д.) для облегчения физической нагрузки.

• Организация порядка: наведение порядка на складе, что снижает стресс и облегчает рабочий процесс.

• Питьевая вода и перерывы: обеспечение доступа к питьевой воде и регламентированные перерывы для отдыха.

4) Вовлечение и участие:

• Регулярные опросы и сбор обратной связи от сотрудников, для улучшения рабочих процессов и условий труда.

• Участие в принятии решений: вовлечение грузчиков в обсуждение вопросов, касающихся организации работы на складе.

• Командные мероприятия: организация совместных мероприятий (например, спортивные соревнования, тимбилдинги), которые способствуют сплочению коллектива.

• Информирование о целях: четкое понимание сотрудниками целей компании их роли в их достижении.

5) Гибкость и уважение

• Гибкий график: рассмотрение возможности гибкого графика работы, где это возможно.

• Индивидуальный подход: уважение к личным обстоятельствам сотрудников и учет их потребностей.

• Открытая коммуникация: создание атмосферы, где сотрудники могут свободно выражать свои мнения и идеи.

• Своевременная обратная связь: Оперативное информирование сотрудников о результатах их работы и изменениях в компании.

Все эти принципы нематериальной мотивации подходят не только для грузчиков, их можно применить в работе с каждым сотрудником любого подразделения. Используя эти методы нематериальной мотивации, можно создать более позитивную и продуктивную рабочую среду, что в конечном итоге скажется положительно на вовлеченности сотрудников и их результатах работы.

1. Ценности. Они определяют приоритеты компании, такие как инновации, открытость или устойчивое развитие.

2. Нормы поведения. Эти правила служат ориентиром для сотрудников в процессе принятия решений.

3. Миссия. Основная причина существования бизнеса, способствующая сплочению команды.

Например, в наших специализированных салонах мебели первостепенное значение имеет безукоризненное обслуживание клиентов. Мы разработали детализированную инструкцию для продавцов-консультантов, в которой изложены все тонкости взаимодействия с потенциальными клиентами. Благодаря данному подходу новички быстро осваивают корпоративные стандарты, а постоянные клиенты с готовностью возвращаются, ощущая подлинное гостеприимство и заботу.

Чтобы построить сильную корпоративную культуру, начните с определения ценностей, которые действительно важны для вашего бизнеса. Обсудите их с командой, чтобы каждый почувствовал свою причастность к их формированию.

Как сформировать команду мечты?

Процветание бизнеса определяется не только концепциями, но и индивидуумами, которые их воплощают в жизнь. Подбор команды, обладающей правильной синергией, способен возвысить организацию на новый уровень, даже в условиях кажущейся непреодолимости конкуренции.

Основные принципы при подборе команды:

• Привлекайте специалистов, разделяющих ваши ценностные ориентиры.

• Содействуйте созданию условий для профессионального роста каждого сотрудника.

• Обеспечьте прозрачность в распределении функций и задач.

Не скупитесь на мотивацию в любой форме, как премии, так и бонусы при трудоустройстве.

Сосредоточьтесь не только на профессиональных компетенциях соискателей, но и на их восприятии вашей корпоративной миссии. Инвестируйте в процесс интеграции новых сотрудников, чтобы они быстрее адаптировались и стали частью команды.

Как избежать распространенных ошибок?

Многие предприятия сталкиваются с трудностями, вызванными отсутствием четкой организационной структуры. Это приводит к высокой текучести кадров, снижению продуктивности и утрате конкурентных преимуществ. Основные проблемы заключаются в следующем: отсутствует системы обратной связи, конфликты из-за неравномерного распределения обязанностей и пренебрежение функционала сотрудников.

В нашей компании мы осуществляем еженедельные стратегические совещания, на которых каждый сотрудник команды имеет возможность выдвинуть предложения по совершенствованию рабочих процессов. Это содействует снижению уровня конфликтности внутри коллектива и открывает новые горизонты для оптимизации производственной деятельности и коммерческих операций. Кроме того, в одном из производственных помещений мы повесили «ящик просьб и предложений», в который сотрудники могут анонимно или открыто оставить свои письменные рекомендации/советы по улучшению работы как своей, так и  своего подразделения или компании в целом.

Установите регулярную практику получения обратной связи. Поощряйте сотрудников делиться своим мнением, даже если они содержат критические замечания о существующей системе. Это станет важным инструментом для вашего личностного и профессионального роста в качестве лидера.

Формирование культуры — это длительный и требующий тщательного внимания процесс, однако достигнутый результат оправдывает затраченные усилия. Сильная команда, объединенная общими ценностями, способна преодолевать любые препятствия и обеспечивать устойчивое развитие своей компании.

Рекомендованный план действий для создания команды мечты:

• Проанализируйте существующую корпоративную культуру.

• Определите основные ценностные ориентиры и адаптируйте их к специфике бизнеса.

• Разработайте программу обучения и профессионального развития для сотрудников.

Чек-лист для самопроверки:

• Осознают ли сотрудники ключевые ценности организации?

• Ясно ли распределены роли и обязанности в команде?

• Проводятся ли регулярные совещания для анализа достигнутых результатов?

В завершение следует еще раз подчеркнуть, что корпоративная культура представляет собой не просто набор ценностей, задокументированных на бумаге. Это касается повседневных действий, формирующих среду, способствующую как развитию бизнеса в целом, так и индивидуальному прогрессу каждого сотрудника.