AbsolutPos

Выходя из айти-бизнеса, чтобы открыть свой первый бар в 2018 году, я не думал, что эта дверь приведет меня обратно в айти. Но в 2023 году, на фоне ухода из России и Беларуси зарубежного софта, мы запустили новую систему автоматизации для ресторанов, кафе и баров. О том, как это было, расскажу в этой статье.

Как мы докатились до такого

Путь к созданию удобной айти-системы для ресторанов начался для нас с партнером по-разному. Его в эту сферу привел пивот фудтех-стартапа, начавшегося с разработки «железа» и создания современного ресторанного моноблока.

Собственный моноблок с запущенным на нем инструментом административной панели (ERP — Enterprise Resource Planning)

Почти в то же самое время я открывал свои первые заведения, погружаясь в тонкости управления ресторанами и кафе. Изучал рынок автоматизации, без которого управляться с несколькими барами, открытыми в сотнях километрах от места, где я жил, было невозможно.

Качественных решений на российском и белорусском рынках было мало. Одни были слишком дороги и избыточно функциональны для небольшого заведения, другие - малофункциональными, не позволяющими достичь высокого качества сервиса. И все при этом довольно сложны в использовании.

С каждым новым ресторанным проектом нам приходилось придумывать собственные решения, интегрируя между собой разный софт, сталкиваясь с разными интерфейсами, решающими во многом одни и те же задачи бизнеса.

С будущим партнером мы познакомились еще в начале 2020 года. Однако триггером для начала активной работы над собственным решением послужил уход зарубежного софта с российского рынка в марте 2022 года.

Простота как бизнес-ниша

Ключевая проблема малого бизнеса — это недостаток знаний, а вовсе не нехватка бюджета или ресурсов, как можно подумать. Какой бы сложный и тонкий инструмент для управления предприниматель ни получал на старте, из-за отсутствия опыта и знаний настроить его или даже правильно поставить задачу по его настройке у новичков не получается.

Разрабатывая собственное решение, мы сформулировали базовые принципы, которые решили реализовать в своем продукте:

• Максимальная простота использования и взаимодействия с интерфейсом.

• Отсутствие необходимости в специальном оборудовании и обучении, требующих обязательных дополнительных консультаций.

• Все необходимые функции для принятия и обработки заказов, аналитики, учета продаж, отчетности — должны быть в одном удобном и простом решении буквально на ладони.

• Надежность и автономность — система должна продолжать работать даже во время перебоев с интернетом.

Из этих принципов родилась наша миссия.

Наша миссия. Создать технологическую платформу, с которой удобно открывать, развивать и растить собственный бизнес

Что отличает нас от других решений:

• Во-первых, простой и дружелюбный интерфейс как бэк-офиса (ERP), так и фронт-офиса (ePOS) на базе принципов Material 3 UI.

• Во-вторых, наличие мобайл-ферст решения, позволяющего как владельцу, так и контактному персоналу вести полноценную работу непосредственно с мобильного телефона.

• В-третьих, автономность системы и возможность работать даже при перебоях с интернетом. Не смотря на то, что мы облачное решение до 30 дней система способна работать в автономном режиме.

Возможность работать буквально с любого устройства обеспечивает веб-приложение.

Основу функциональности системы составляют, в первую очередь, инструменты, направленные на увеличение выручки и прибыли заведения:

• Расширенный модуль маркетинга с возможностью создавать гибкие программы лояльности — как бонусные, так и скидочные.

• Модуль ценообразования, позволяющий в одном месте управлять ценами на разных площадках — внутри точки продаж, на собственном сайте, на агрегаторах и маркетплейсах.

• Аналитика с наглядной визуализацией, которая обеспечивает сравнение показателей продаж не только внутри бизнеса, но и со средними по рынку значениями.

Особенно важный аспект автоматизации в сфере услуг в эпоху пост-пандемии — возможность с его помощью снижать нагрузку на обслуживающий персонал.

За время вынужденной изоляции у студентов появилось больше вариантов подработок, с возможностью работать удаленно и не требующих такого интенсивного обучения, как в общепите.

Чтобы сделать интеграцию новых сотрудников максимально легкой и бесшовной, мы вручаем персоналу заведения в руки инструмент, который будет не сложнее в использовании, чем «Яндекс Еда» — для клиента.

Возможность посмотреть ABC-отчет или провести инвентаризацию прямо с телефона или с планшета, что гораздо удобнее и мобильнее чем использование ноутбука.

Кому подходит наше решение — Absolut POS

• Микробизнесу. Начинающему предпринимателю, фокус которого направлен, в первую очередь, на рост выручки и продаж. Такому клиенту важно простое, надежное решение, не требующее вложений в софт, оборудование и обучение.
  Площадь: до 85 кв.м.
  Сотрудники: до 5 человек.

• Малому бизнесу, нацеленному на рост. Когда у предпринимателя уже есть опыт ведения бизнеса и он понимает, как хочет организовать свой учет и бизнес-процессы. Мы поможем это сделать гибче, проще и дешевле, чем любое другое решение на рынке РФ.
  Площадь: до 250 кв.м.
  Сотрудники: до 35 работающих в одном заведении.

Новое оборудование 3 в 1

Платежные терминалы, с которыми мы интегрированы: PAX A930, AQSI F5 и Topwise (в работе)

Мы предустанавливаем наше решение на терминалы 3 в 1, которые занимают существенную долю устройств в парке Тинькофф и Альфа-Банка. Такие терминалы позволяют получить удобное решение «все в одном»: от учета — до банковского эквайринга по лучшим на рынке условиям.

Терминалы представляют собой смартфон со сканером штрих-кодов, фискальным блоком, эквайрингом и принтером чеков, — таким образом, все процессы сосредоточены на одном устройстве. При этом к такому смартфону легко добавить дополнительные экраны без дополнительных интеграций.

Абсолют по модели фримиум

Сейчас самый динамичный сегмент ресторанного рынка — это микробизнес, для которого критичны универсальность, простота использования и низкая стоимость софта.

Поэтому мы остановились бизнес-модели фримум, предлагая бесплатную подписку для небольших заведений, где работает до 3 человек в смене — кофепойнтов, пекарен, фудтраков, киосков с шаурмой, которым для управления точкой общепита достаточно одного смартфона.

При выбранной модели мы реализуем свою миссию — делаем новые технологии доступными для молодых и начинающих предпринимателей. С их помощью можно формировать интерьер заведений, состав меню, предотвращать порчу и потери, ориентироваться на рыночные тренды и мнения экспертов в своей работе.

Более опытные предприниматели, в свою очередь, получают инструмент, чтобы делиться с другими компаниями самыми эффективными бизнес-процессами, шаблонами, подходами к работе.

Переизобрести франшизу

Мы хотим дать предпринимателям технологии, которые освободят время и силы, чтобы они могли сосредоточиться непосредственно на воплощении мечты — открытии ресторана, кафе или бара.

Для многих самый простой путь к собственному бизнесу начинается с покупки франшизы, и здесь мы хотим изменить существующий подход.

Наша цель. Дать предпринимателям технологии, которые освободят время и силы, чтобы они могли сосредоточиться непосредственно на воплощении мечты — открытии ресторана, кафе или бара.

Большинство предлагаемых на рынке общепита франшиз не гибки — партнерам предлагается стандартный набор инструментов, далеко не все из которых нужны. Между тем главный смысл франшизы — это автоматизация дохода с минимумом издержек на операционном управлении. Это как раз то, что должна давать облачная система автоматизации.

Мы верим, что современные облачные технологии позволяют приобретать франшизы буквально по кусочкам, например:

• Иметь собственный бренд и меню, но приобрести автоматизацию у хорошего ресторана.

• Сделать свой бренд, но замиксовать в нем меню разных заведений или модифицировать меню исходя из тех поставщиков, которые есть в регионе.

• Приобрести бренд и его стратегию маркетинговых акций, сохранив свою стилистику, меню и т.д.

Наше техническое решение дает такую возможность. В альфа-версии уже можно отдельно поделиться:

• Техническими картами.

• Системой лояльности или настроенной маркетинговой акций.

• Обменяться клиентскими сегментами, тем самым запустив кросс-промо акцию.

***

На разработку и создание нашей системы у нас ушло больше полутора лет. Это не считая наработок, которые уже были сделаны нами с партнером до начала 2022 года.

Мы анализировали лучшие практики на международном рынке, сверялись в фокус-группами и «допиливали» нашу систему после обратной связи от владельцев заведений.

Основная команда проекта — 15 человек. В пике же, с учетом различного аутсорсинга над проектом работало более 40 человек.

Хотя есть мнение, что рынок автоматизации малого бизнеса уже плотно занят не только в России, но и за рубежом, мы видим и верим, что сложные продукты, созданные для упрощения пользовательского опыта, становятся лидерами в самых конкурентных отраслях.

История об ошибках и решениях, которые позволили пережить пандемию, локдауны, протесты и заработать за четыре года более $3 млн.

Успех самозванца

В 2011 я присоединился к команде небольшого интернет-магазина, отвечая за его продвижение. Менее чем за 3 года проект вырос в 12,5 раз. В 2013 году Российский Форбс включил компанию в список самых дорогих в Рунете.

Но уже в 2014 году санкции и резкое падение цен на нефть, привели к обвалу рубля. Это оказалось серьезным потрясением для инвестиционного рынка и смертельным ударом для многих стартапов.

Несмотря на 100-часовые рабочие недели и прикладываемые усилия, долги и отсутствие источников фондирования всего за полгода повлекли за собой скоропостижное банкротство.

Каждый менеджер, стремительно и успешно построивший карьеру, рано или поздно сталкивается со жгучей смесью тревоги, страха, стыда и вины. Исключением не был и я.

Синдром самозванца настигает без предупреждения. А боязнь потери и чувство неизбежного краха приводит к тревожным расстройствам и депрессивным состояниям. До сих пор точно неизвестно, что оказалось истинным мотивом пройти описанный путь — стремление заработать или желание вновь утвердиться в собственной состоятельности.

Вероятно, данный эпиграф должен послужить дисклеймером: все описанные трюки выполнены профессионалами, не пытайтесь повторить их в домашних условиях. Мы не единожды оказывались на грани полного провала, но имеющийся опыт помог все же не перешагнуть эту грань.

Ошибка выжившего

Летом 2017 года мы с партнером решили открыть новый бизнес — гастробар. Подробно о поисках помещения и разработке концепции я уже писал в предыдущих статьях. Чтобы не повторяться, скажу лишь, что результатом стало одновременное открытие сразу двух заведений в 1000 километрах от дома и на расстоянии 246 км друг от друга. Один бар в Минске, а другой — в Гродно.

Что же могло пойти не так?

Первый шаг к пропасти. Архитектурные проблемы и КГБ

Открывать два бара одновременно не входило в наши планы. После полугодичных поисков помещения мы остановились на здании в центре Минска, которое нуждалось в ремонте.

Сложная геометрия, внутри — кабинетная планировка, по два входа и выхода на первый и цокольный этажи. Чтобы переделать все это под бар, нужны были серьезные строительные работы, которые еще и предстояло согласовать с госинспекциями.

Первоочередная задача заключалась в том, чтобы добиться цельного зального пространства. Это максимизировало бы посадку и упростило обслуживание столов, что в совокупности дало бы лучшие финансовые показатели. Однако для этого необходимо было убрать несущую стену на первом и цокольном этажах. А сделать это в здании со статусом архитектурного памятника — месяцы, а иногда и годы регулярной бюрократической работы.

Мы просто не знали, насколько это может оказаться долго и трудоемко. Не думали и о том, что государственная проектная организация наотрез откажется рисовать подобный проект. Дело в том, что это требует проведения работ, сопряженных с риском обрушения верхнего этажа. Поэтому госэкспертиза могла предписать освободить помещение на время ремонта в целях безопасности. Напомню, что нашим «соседом» сверху оказался архив внешней разведки КГБ Беларуси.

Если мы «выселим» КГБ на время работ, то нас выселят навсегда из страны!

Если мы «выселим» КГБ на время работ, то нас выселят навсегда из страны! Это цитата одного из чиновников, которая не добавляла оптимизма. Помимо того, что нам пришлось заказывать независимую экспертизу и архитектурное решение, нужно было договариваться с КГБ.

Надеемся, под нами не рухнет пол прямо во время работы? :)

Что ж, мы договорились о встрече. Офицеры неожиданно легко согласились дать нам нужные разрешения. Они лишь пошутили: «Надеемся, под нами не рухнет пол прямо во время работы?»

Чиновники таким исходом были шокированы не меньше нашего. Даже перезвонили чекистам во время очередного совещания по проекту, чтобы убедиться в наших заверениях. В качестве перестраховки нам предписали усилить фундамент здания, что означало существенное удорожание строительных работ.

Следующей задачей, которую нам предстояло решить — переделать лестницу на первом этаже для экономии полезного пространства. Мы решили изменить ее тип с площадной на винтовую. Плюсуем сюда еще немалую сумму, которую наш изначальный бюджет не учитывал. Бюрократические процедуры предполагали, что каждый мелкий шаг нужно не только оплатить, но и согласовать.

Например, мы не имели права выступать напрямую заказчиком работ. Из-за исторического статуса здания схема взаимодействия предполагала трехсторонний договор:

• строителей-подрядчиков;

• заказчика в лице госкомпании, которая занимается эксплуатацией и арендой помещений в центре города.

Найти подрядчиков, желающих и имеющих возможность работать с государством на частные деньги было непростой задачей. Требовалось собрать документы, найти исполнителя, у которого на балансе обязательно имелась бы тяжелая техника, затем предоставить данные об этом подрядчике в министерства, зайти на тендер, выиграть его.

Время шло, открытие затягивалось. Когда риелтор предложил нам в Гродно подвальное помещение с минимально подходящим метражом, возникла идея не терять попусту время и открыть бар меньшей площади в Гродно.

Второй шаг к пропасти. Гродненские приключения

Так совпало, что второе помещение хотя и было частным, также располагалось в историческом центре города. В будущем это повлекло за собой проблемы с согласованием благоустройства прилегающей территории и открытия террасы. Но когда мы приехали на осмотр, об этом не думали.

Решили, что само предложение — шутка. Внутри нас встретил песок, бетон и старые перекрытия. Проявив дипломатичность, мы не стали сразу отказывать, а согласились рассмотреть помещение лишь в том случае, если нам предоставят арендные каникулы на пять лет. Я был уверен, что собственник откажет, однако он согласился — только не на пять, а на четыре года.

Мы приняли условия, посчитав, что за весь срок сэкономим на аренде не менее $50 тыс., часть из которых как раз и потратим на капитальный ремонт, дизайн и оборудование. Необходимо было тянуть все коммуникации: канализацию, вентиляцию и кондиционирование. Проводить электрику и слаботочные системы, организовывать отопление.

Провозились 6 месяцев. Так как помещение было подвальным, пришлось провести гидроизоляцию, чтобы избежать затоплений в осенне-весенние периоды. Однако в первый же ливень помещение все равно затопило — не справлялся водоотвод.

К моменту открытия мы превысили изначальную смету в два с половиной раза — потратили около $100 тыс.

В минском же проекте еще до старта строительства стало ясно, что мы серьезно просчитались. Предварительные расчеты не учитывали гигантского объема черновых работ, а также инженерных сложностей, с которыми мы столкнулись из-за особенностей выбранных помещений. Довершала картину дополнительная налоговая нагрузка, благодаря историческому статусу здания.

С учетом опыта, полученного в Гродно, мы более тщательно пересчитали затраты на открытие в Минске. Чтобы реализовать задуманный проект, требовалось вложить еще около $400 тыс.

Гнев, торг, отрицание

Осознание цены ошибки началось с отрицания. Слишком уж велик был контраст между ожиданием и реальностью. Партнеры и команда уверяли меня: «Нет, такого не может быть!».

Нет такого не может быть

Но расчеты, как бы мы на них ни смотрели, подтверждали — мы на пороге финансовой катастрофы. И вопрос: «Откуда взять $400 тысяч?» — был не самым главным. Чтобы набрать долгов, много ума не нужно, другое дело — как вернуть такие займы? И окупятся ли когда-нибудь наши вложения в принципе?

И если административные риски мы еще как-то могли предсказать, то предвидеть следующую череду событий было невозможно.

Уже через год начавшаяся пандемия и экономический локдаун приведут ресторанный бизнес к череде банкротств по всему миру

Уже через год начавшаяся пандемия и экономический локдаун приведут ресторанный бизнес к череде банкротств по всему миру. Чуть позже политические протесты в Минске, Гродно и других крупных городах Беларуси добьют еще одну часть выживших заведений. И в тот момент, когда всем покажется, что самое страшное позади, начнутся сопредельные военные действия, которые снова обрушатся на неокрепшие бизнесы галопирующей инфляцией и экономическими санкциями.

Но тогда мы обо всем этом знать не могли, поэтому приняли решение рискнуть большими деньгами, чтобы не потерять уже вложенное.

Сухой расчет

Еще за 3 месяца до открытия бара в Гродно мне пришлось форсированно погружаться в специфику ресторанного бизнеса. Я хотел правильно выстроить систему управления, автоматизацию и отчетность.

Приходилось ускоренными темпами наверстывать недостаток знаний. Я читал книги, просматривал видео-лекции, обращался за советами к практикам из Москвы. Почти никто из тех, с кем я говорил, не верил в успех предприятия. Главным источником сомнений было отсутствие индустриального опыта и желание выстроить дистанционное управление. Но советы, основанные на практическом опыте коллег, нам очень помогли в организации.

Решение продолжать требовало и взвешенного математического подхода. Меньше всего нам хотелось, чтобы новые расходы настигали нас врасплох. Мы уже и так потратили личные сбережения и опустошили несколько кредиток. Затем в ход пошли потребительские кредиты и займы у друзей и знакомых. Помогать соглашались далеко не все. Для многих все это предприятие казалось обреченным на провал.

Ситуация и правда выглядела плачевно:

• Четыре потребительских кредита на общую сумму $150 тыс., в среднем под 22,5% годовых в рублях.

• Два частных займа от друзей на $100 тыс. под 7,5% годовых в долларах.

• Минус собственные сбережения — $250 тыс., из которых $100 тыс. ушли на открытие в Гродно.

• Минус прибыль от бара в Гродно — $65 тыс.

Да, бар в Гродно заработал и стал приносить деньги уже с первого месяца работы. Именно этот фактор стал решающим в принятии решения по Минску. Мы воодушевились: бизнес-модель работала, в заведении день ото дня росла посадка. Значит, в самом главном мы не ошиблись.

В конце концов, 10-летний договор аренды позволял нам сэкономить в перспективе $650 тыс. относительно коммерческих ставок аренды.

Квант улучшения

Большинство небольших заведений управляются в ручном режиме. Простейшая учетная система — касса и POS-терминал. Все остальное в тетрадках — выданные зарплаты, часть закупок за наличные, бронирования столиков, графики работы персонала. Я же хотел внедрить нормальный автоматизированный учет, чтобы видеть цифры и понимать, как работает наш бизнес.

Управлять тем, что от руки написано «на листочках», дистанционно было невозможно. Поэтому мы начали вести всю отчетность сразу в цифровом виде, стали пользоваться облачной ERP-системой, интегрировав ее с видеонаблюдением. Команда далеко не сразу прониклась моими начинаниями, менять привычки многим оказалось непросто.

Приходилось уговаривать, убеждать и настаивать, показывать, как должны заполняться отчеты, напоминать, чтобы это делалось своевременно. Наверное, в первое время сотрудники меня ненавидели. Хотя я приводил тысячи аргументов, показывал примеры успешных сетевых бизнесов в сфере гостеприимства и ритейла, объяснял, как работает распределенное управление, но решающим в конечном счете стало другое.

Мои нововведения команда по-настоящему смогла оценить только в кризис, когда вокруг нас стали один за другим закрываться рестораны и кафе «старой» формации.

Вирус перемен

В первый месяц объявления о пандемии вокруг чувствовалась сильная апатия. Страх неопределенности и гнетущий информационный фон вводили людей в нервозность. Мы и сами не до конца осознавали масштаб и последствия происходящего. Соблюдая ограничительные меры, старались не терять чувство юмора, оставаться ироничными.

В первую волну ковида мы запустили в барах доставку еды. Начали выпускать готовые рационы на день. Более половины этих наборов бесплатно направляли нуждающимся — одиноким пенсионерам, людям с ограниченными возможностями, которые не могли посещать общественные места. Формировать списки получателей и даже доставлять еду нам помогали гости.

Благодаря автоматизации, мы оптимизировали закупки и уменьшили расходы. Удержали поваров на прежней зарплате, никого не уволили. В итоге вместо того, чтобы закрыться, мы получили чистую прибыль. Смогли частично рассчитаться по долгам и открыть еще одно заведение — в Бобруйске, площадью почти 300 кв. м. При этом открытие потребовало уже в 4,5 раза меньше денег в пересчете на кв. м., чем в среднем Гродно и Минск.

Тем временем конкурентный ландшафт продолжал стремительно меняться. К концу 2020 года закрылось более 30% заведений в Минске (это около 300 ресторанов и баров). На территории «верхнего города», где располагались мы, обанкротились или сменили владельца 70% заведений.

Теперь нас окружали рестораны премиального формата, которым было проще выжить за счет более высоких цен и возможностей акционерного капитала. Мы же начали выглядеть на общем фоне неуместно.

В поисках более точной концепции

Чтобы отстроиться от конкурентов, мы действовали в двух направлениях: обновляли интерьер и атмосферу заведения, а также оптимизировали меню.

Грилье и копченые деликатесы

До оптимизации у нас было объемное меню, которое включало европейскую и азиатскую кухню. На площади кухни около 25 кв. м. это было крайне непрактичным решением. Приготовление занимало много времени, осложняло закупки и хранение продуктов.

Мы посчитали экономику этих цехов и решили сделать ставку на европейское меню с фокусом на копченые деликатесы собственного приготовления и блюда на гриле. Именно они пользовались у нас наибольшей популярностью, при этом скорость подачи оставалось приемлемой даже при полной посадке.

Клиентов мы не разочаровали. Выручка кухни начала расти, а вскоре мы вошли в топ-5 ресторанов города по версии TripAdvisor.

Искушения ночного сада

Размышляя над тем, как можно было бы усилить и подчеркнуть атмосферу заведения, при этом не ввязываясь в капитальные ремонтные работы, мы обратились к нескольким приемам.

Они уже использовались в нашем интерьере, но хотелось усилить эффект:

• Натуральный камень;

• «Ночной» стиль — пространства с темными стенами и потолком.

Так родилась концепция вечнозеленого «ночного сада» — места, куда гости приходят за новыми «искушениями».

Мы увеличили эффективную площадь заведения в Минске за счет изменения зонирования двух этажей.

Перенесли кальян-бар с цокольного на первый этаж, поменяли расположение основного бара. Это сократило объем работы хоста в будние дни.

Теперь всех пришедших именно ради кальяна сразу встречает либо кальян-мастер, либо бармен.

Решили проблемы с недостаточным отоплением зимой, которые к слову мы также недооценили изначально. Центральные колонны стали дополнительными воздушными теплообменниками, куда мы встроили радиаторы. Стены украсили живописью.

Нижний этаж обрел большой игровой зал, в котором гости могут провести время за плейстешенами и настольными играми. Освободившееся от кальян-бара место заняли столики.

Полуметровый по глубине «портал», образовавшийся на этапе усиления фундамента и опор, мы задекорировали под кусок скалы и встроили туда шкаф для верхней одежды гостей, стейшн официантов.

В результате перепланировки посадка в ресторанной зоне увеличилась на 70%. К нам стала стекаться новая аудитория, это повысило средний чек в заведении. После всех оптимизаций рентабельность заведения выросла на 37%.

Продолжение следует

Рассчитавшись по старым долгам и кредитам, мы обрели и новых партнеров. Здесь можно было бы сказать, что наша история закончилась, но это не так.

С одной стороны, мы еще не полностью окупили изначальные вложения. С другой, мы активно реинвестируем прибыль в открытие новых заведений. Сейчас их уже девять — 4 собственные, 3 франшизные и 2 партнерские.

Совершив массу ошибок, мы сформулировали для себя выводы, которыми хотим поделиться с читателями.

Вывод № 1. Не обязательно бросать все для того, чтобы заняться своим делом.

Опыт в менеджменте — это огромное преимущество. Не бойтесь работать по найму, бойтесь излишнего конформизма. Учитесь в рамках чужого бизнеса и относитесь к чужим деньгам, как к своим, привлеченным в свой будущий проект — это точно позволит вам пройти хорошую, в т. ч. психологическую подготовку к открытию своего дела.

Такой подход позволит научиться не совершать критических ошибок, которые погубят все предприятие. В конце концов, худшее, что может произойти с вами в найме — увольнение. Однако вы не останетесь банкротом с кучей долгов. Сделав те или иные неверные шаги, вовремя старайтесь искать решения, которые помогут отойти от края пропасти.

Вывод № 2. Всякое решение плодит новые проблемы.

Предпринимательство — это путь на неизведанную территорию. Двигаясь вперед, вы непременно будете сталкиваться с задачами, о которых не имели представления ранее. Вы будете ошибаться. Необходимо помнить об этом и не впадать в панику, когда все идет не по плану. Все и должно было идти не по плану. Скучные, предсказуемые дороги не ведут обычно к большим достижениям.

Вывод № 3. Планирование минимизирует риски, но не избавляет от них.

Если три причины возможных неприятностей вы предусмотрительно устранили, помните — всегда найдется четвертая и пятая. Планируя свои действия, вы оставляете себе ресурсы, которые помогут не столкнуться с пятью проблемами одновременно.

Вывод № 4. События, пущенные на самотек будут развиваться от плохого к худшему.

Контролируйте свой бизнес, даже если доверяете людям. Зачастую дело не в том, что вас хотят обмануть, а в искреннем заблуждении команды о том, как делать верно. Критически важно на мой взгляд две вещи.

С другой стороны, замечать свои просчеты, честно себе в них признаваться и вовремя отказываться от неверных решений.

Вывод № 5. Предпринимательство не для всех. Но попробовать все равно стоит.

Бросить все и уйти делать свой проект — это сложный авантюрный путь. С первого раза наверняка не получится, но при желании и должном количестве попыток — все удастся.

Если вы хотите заняться собственным делом, убедитесь, что получаете удовольствие от ежедневной рутины и вызовов, которые это повлечет за собой. Тогда на пути к цели вас будет тяжело остановить.

Хотя стоило бы догадаться...

В первой части я рассказывал, как мы искали помещения под бар. И нашли сразу два, на расстоянии 275 км друг от друга, в Минске и Гродно. Недостатки сложной планировки должны были компенсироваться привлекательными условиями аренды.

Как на самом деле сложился путь от разработки концепции до открытия заведения, читайте в этой части.

Концепция заведения

Соседство с аппаратом внешней разведки натолкнуло нас на идею открыть секретный бар. Но не в привычном формате времен сухого закона. Тогда, обходя ограничения, появлялись места укрытые в глубине маленьких улиц, во дворах, «для своих».

А в более кинематографичной концепции секретного места. Публичного, но с тайнами, известными только посвященным. Места привлекательного для случайных посетителей и особенного для постоянных гостей.

Учитывая расположение, в туристическом центре города, идея спрятаться у всех на виду показалось интригующей. Вдохновленные многочисленной конспирологической прозой, мы начали работу над деталями.

Название

Держа в голове образ агента с бокалом коктейля в руке, мы выбрали название, показавшееся нам забавной игрой слов — Smoking.

Само слово «смокинг», которое в русском языке стало означать строгий черный костюм, изначально означало специальный пиджак для курения. Его одевали английские аристократы, входя в специальные курительные комнаты, чтобы запах табака не въедался в одежду.

Написание пришлось изменить таким образом, чтобы обходить автоматическую фильтрацию рекламных систем по словарю, связанную с запретом рекламы табака. Так появилось созвучное — Smokkin.

Визуальный образ

В романах Яна Флеминга упоминалась тайная организация, символом которой был осьминог. Образ так отпечатался в памяти, что мы решили сделать его фирменным знаком, в который заключили скрытую надпись.

Щупальца и голова образуют скрытое имя осьминожки — Smok

Разработка графической концепции не заняла много времени. Пригодились навыки приобретенные во времена работы дизайнером. Это позволило на старте сводить расходы на качественный продакшен почти к нулю.

Визуальный стиль продолжили развивать в духе голливудских блокбастеров, делая графические отсылки к специализации заведений на кальянах и кухне на открытом огне.

В контексте же бизнеса, ключевым оставалось цельность концепции: формата заведения, фирменного стиля, меню кухни и бара, интерьера, внешнего вида персонала, музыкального сопровождение и др.

Бюджет открытия

Для начала, нам предстояло уточнить сроки и стоимость будущих работ, их объем и этапность. По мере проработки, мы все четче понимали, что первоначальные грубые оценки были ошибочны.

К концу первого месяца работы над проектом Гродно, у меня было две новости — одна хорошая, другая плохая:

— Хорошая заключалась в том, что в открытие, мы планировали проинвестировать от $150 до $200 тыс. личных сбережений. Так что денег открыться у нас хватало.

— Плохая же новость заключалось в том, что эту сумму мы планировали проинвестировать в два заведения. Ужас был не в том, что вместо изначально планируемых $30—40 тыс. бюджет Гродно увеличился до $90—100 тыс., а в осознании, на сколько мы просчитались с проектом в Минске.

Откуда деньги?

Свои первые деньги я заработал в 14 лет в качестве веб-дизайнера. Хобби быстро превратилось в профессию. Экстерном закончил 11-ый класс. Уже тогда рабочая неделя приближалась к 50-ти часовой, и совмещать её с очным образованием было трудно.

Карьера развивалась быстро. Этому способствовал и высокий спрос на диджитал-услуги, и небольшое количество специалистов на рынке.

За следующие 12 лет, большую часть заработанных денег я вкладывал как в различные финансовые инструменты, так и в более рискованные предпринимательские проекты. С последним в целом везло. Их совокупный баланс был положительный.

Квартиру купить не успел. Кредитов не было. К роскошным автомобилям любви не питал. А вот интерес к авантюрным проектам был неподдельным.

Дизайн-проект

Вернемся в Гродно. Чтобы не запутать читателя, дальнейшее повествование сосредоточится именно на нем, хотя в действительности работа шла параллельно.

Как я уже упоминал в предыдущей статье, ключевой задачей для нас была максимизация полезной площади заведения. От этого прямо зависела будущая выручка.

Для того, чтобы решить эту задачу, нам необходимо было демонтировать часть существующих перегородок, заменив их армированными колоннами, компенсирующими несущую способность старых конструкций.

В интерьере планировалось применять преимущественно недорогие и экологичные материалы: дерево, гипсовый клинкер, зеркала.

От некоторых элементов дизайна, пришлось отказаться на этапе осмечивания проекта, из-за дороговизны или сроков поставки.

Например, стена из 620 металлических сфер выглядела невероятно круто, но стоила бы нам больше $2 тыс.

В соседнем зале, была задумана стена из медных панелей. Стоимость 1 кв.м. такого декора начиналась от $250. Таким образом, стена площадью всего в 15 кв.м обошлась бы нам более $3 500. Зная, что стоимость меди как сырья определяется не площадью, а весом, мы не стали спешить отказываться от этого решения.

Толщина стандартной декоративной панели около 1 мм. Так уменьшив ее до 0,2 мм и обеспечив конструктивную жесткость, облицевав медными листами обычный лист ДСП, нам удалось добиться 10-кратной экономии.

Материалы искали как в Гродно, так и в Минске, Москве. Выбирали по стоимости и срокам поставок. При этом светильники, напоминающих софиты со съемочной площадки, мы заказывали в Китае. Цена отличалась в 3,5 раза от самых дешевых предложений, что удалось найти в России и Беларуси.

Мебель производилась «под заказ»:

— Требования по габаритам и дизайну усложняли поиски готовой мебели

— Стоимость производства выходила сопоставима даже с б/у мебелью, с учетом логистики Москва—Гродно

В целях контроля качества мы сделали чертежи с подробной спецификацией мебели: от плотности поролона до качества швов. В деталях приходилось разбираться на ходу.

Поиск команды открытия

Параллельно со строительными работами, мы активно искали команду открытия, задачей которых было помочь с наймом, обучением персонала и постановкой рабочих процессов:

— Шеф-бармен

— Шеф-повар

— Шеф-кальянщик

— Тренер по сервису

Ключевых людей мы искали только по рекомендациям. Это были практики из популярных (некогда) заведений с хорошей теоретической базой.

Самым сложным оказался поиск управляющих. Большинство людей из индустрии были аналоговыми, зашоренными. Мы будто разговаривали с ними на разных языках.

Найти подходящих кандидатов получилось через друзей. Сразу двоих. Оба хотели сменить сферу деятельности, готовы были много работать и учиться.

Персонал заведения

Для того, чтобы нанять 14 человек на работу, мы собрали 148 анкет потенциальных соискателей.

Размещали рекламу в пабликах вконтакте, сайтах вакансий. Мы призывали подписаться на наш инстаграм для того, чтобы следить за новостями о заведении. Таким образом мы набирали первоначальную аудиторию в социальных медиа.

Кандидатам предлагалось заполнить анкету в гугл-формах. Из заполненных анкет мы, помимо контактных данных получали следующую информацию:

— Поло-возрастной портрет соискателей

— Желаемую должность и наличие опыта работы на данной позиции

— Ожидания по заработной плате

— Ссылку на профиль в социальной сети

Все это дало возможность отфильтровать очевидно нерелевантных кандидатов. Объявив о старте собеседований, за 2 дня мы провели около 100 интервью. 34 кандидата мы пригласили на обучение.

Овербукинг был связан с тем, что не все проходят курсы до конца, часть по тем или иным причинам не справляются. Заинтересованные в работе, получали бесплатную 2-х недельную образовательную программу.

Разработка меню

Перед тем как приступить к формированию меню, мы провели подготовительную работу:

— Проанализировали меню популярных московских ресторанов и баров. Для того, чтобы не столкнуться с ошибкой выжившего, сфокусировались на сетевых заведениях.

— Затем проанализировали меню баров в Гродно, а также цены в сетевых магазинах города. Так мы определяли конкурентную ценовую политику.

— Запросили прайсы у поставщиков и их рекомендации по ходовым позициям, на основе оборачиваемости в регионе.

Все это позволяло более точно поставить задачу перед командой открытия, не имея глубокой экспертизы в предметной области.

Площадь под кухню была ограничена 1,5 кв.м. Это позволяло заготавливать салаты, сэндвичи, закуски, а также подавать десерты шоковой заморозки, хоть и пришлось убеждать всю команду в том, что это реально.

Для оптимизации штата, поварскую функцию мы возложили на барменов, подняв за счет этого их оклады выше среднерыночных.

Продвижение без бюджета

Ключевым каналом привлечения для бара являлся инстаграм. Первоначальным контентом выступили визуализации интерьеров и различные графические концепции. Затем появились фотографии интерьера и с проработок меню.

За неделю до технического открытия, мы пригласили обозревателей нескольких региональных СМИ посмотреть на то, что у нас получилось. О нас написали.

Затем, во время технического открытия, мы начали приглашать местных блогеров посетить нас. В этот период мы предоставляли скидку на все меню до 50%. Взамен мы просили гостей поделиться честными отзывами и впечатлениями, в т.ч. в соцсетях.

С первого же дня всем посетителям раздавались незамысловатые анкеты. Их особенность заключалось в том, что мы просили указать контакты 3-х друзей, которых гость хотел бы угостить за наш счет.

Так мы смогли добиться экспоненциального роста клиентской базы.

Строительные работы

Мы въезжали почти «песок». Из коммуникаций к нам было подведено электричество и холодная вода. Работы предстояло больше, чем мы могли себе представить.

Черновой ремонт

Вместе с разработкой дизайн-проекта мы начали производство черновых работ:

— Вынос мусора

— Выравнивание стен

— Стяжку пола

— Демонтажные работы

Мы опустили уровень пола почти на полметра вниз, чтобы не потерять пространства после завершения чистовой отделки.

В связи с подвальным расположением, нам необходимо было загерметизировать помещение и сделать гидроизоляцию. Несмотря на проделанную работу, после сильных дождей нас заливало. Для решения этой проблемы нам пришлось пересобирать систему водоотвода.

С пониманием планировки будущего пространства, мы начали тянуть необходимые коммуникации:

— Канализацию

— Вентиляцию и кондиционирование

— Электрику и слаботочные системы

— Отопление

Вряд ли вы задумывались, когда-то о том как работает канализационная система. Между тем в подвальном помещении из-за разницы монтажных уровней, возникает необходимость перекачки бытовых стоков на десятки метров вверх. Для этого используются канализационные насосы-измельчители.

По-началу, не понимая реальную пропускную способность заведения, мы установили относительно недорогое китайское решение. Всего через 3-4 недели, при полной посадке, насос в туалете вышел из строя.

Тяжело описать ту гамму эмоций, которую ты испытываешь, неожиданно для себя примерив роль ассенизатора. Точно можно сказать одно: вид руководителя, собственноручно устраняющего подобную неполадку, здорово сплачивает коллектив.

Чистовая отделка

После того, как все коммуникации проложены, стены выровнены и готов отделочный раздел дизайн-проекта, можно переходить к чистовым работам.

Нам оставалось покрасить потолки, положить напольную плитку, декорировать стены, развесить светильники и собрать мебель.

За 4,5 месяца строительства я был на объекте всего 4 раза, продолжительностью от 1 до 3 дней. Это потребовало очень четкой координации работ, и, конечно, большой предпроектной подготовки.

Результат превзошел наши ожидания. Получилось добиться почти фотографического сходства с исходными визуализациями.

Внезапная проверка и судебные претензии

За пару недель до открытия к нам пришла проверка из регионального министерства архитектуры. Претензия заключалась в самовольном строении портящем исторический облик города. Речь шла о возведенном во дворе козырьке над входом.

Оказалось, что у владельца нашего здания был какой-то давний конфликт с собственницей соседнего помещения. Узнав, что подвальное помещении сдано в аренду и вскоре там планируется открытие бара, она последовательно написала во всевозможные инстанции.

Например:

— МЧС требовала проверить противопожарную безопасность, т.к. в интерьере применяется много дерева, что, по её мнению, создавало высокие риски возгорания.

— МВД и прокуратуру (уже после открытия) просила проверить, что именно в подвале курят «одурманенные люди». Не наркотики ли мы распространяем.

Ответа, где были представители министерства предыдущие несколько лет, когда двор был больше похож на свалку, мы не получили. Проведя безрезультатные переговоры, предписание демонтировать козырек проигнорировали. Дело дошло до суда.

Линия защиты была агрессивной:

— Поставить под сомнения объективность чиновников и заявить об ангажированности их действий.

— Дать понять, что в случае принятия решения в пользу истца, получим основания думать о коррупционной составляющей вердикта.

Думаете, мы просто насмотрелись голивудского кино? Но нет.

Дело в том, что всего тремя месяцами ранее, в ноябре 2017 года, вышел Президентский декрет № 7 «О развитии предпринимательства», который был нацелен на улучшение бизнес-климата в стране (как иронично сейчас бы это не звучало). Суть документа была в минимизации вмешательства надзорных органов и должностных лиц в работу коммерческих организаций.

Кроме того, являясь гражданином России, мои средства де-юре считались иностранными инвестициями, нацеленными на создание новых рабочих мест в регионе.

Доподлинно неизвестно, что именно повлияло на решение судьи: наша демонстрация решимости, сухая юридическая аргументация или все в совокупности. Но, в итоге, нам выписали минимальный штраф за самострой, отклонив требования чиновников.

Открытие вместо заключения

Мы открылись. И оказалось, что это вовсе не конец, а лишь начало истории.

Меньше чем через два года разразится пандемия, которая закроет границы и людей на самоизоляцию. Следом, по всей Беларуси прокатятся массовые многомесячные протесты.

Но тогда всего этого мы не знали и были преисполнены мечтами о скором завершении работ в Минске.

После неудачного опыта с попыткой открыть сеть крафтовых кафе-мороженых в Минске, мы искали более стабильную бизнес-модель и решили открывать бар. Внимание, лонгрид!

Выбор ниши для нового бизнеса

В 2010 году в Москве открывается первый ресторан Burger King, в Минске это случится только через пять лет. Эта вполне соответствует разнице в развитии индустрии гостеприимства Беларуси и России.

В 2016 году в Минске начинает работу первая сетевая кальянная. Спрос явно опережает предложение.

Преимущества открытия кальян-бара были на поверхности:

- Высокая маржинальность (> 1000%) на кальяны и бар (> 350%).

- Возможность работать с привлеченной кухней (доставка из соседних заведений).

- Низкий региональный уровень конкуренции

- Относительно небольшой объем требуещихся вложений (от $30 тыс.)

- Быстрый возврат инвестиций (от 6 месяцев)

По этим причинам данная идея показалась перспективнее прочих. Мы сформировали примерную бизнес-модель для расчета суммы вложений и срока окупаемости инвестиций. И, начали изучать рынок.

Поиск помещения под бар

Первый подходящий вариант риэлтор показал достаточно быстро. В помещении располагалась действующее кафе. Отдельно стоящее административное здание, два этажа с высокими витринным остеклением и вторым светом. Рядом — бизнес-центры и университеты, есть парковка. Локация была определенно интересной.

Формат заведения на фоне развивающейся индустрии морально устарел: интерьер, обслуживание, подача и вкусовые качества. Из-за этого, по словам сотрудников заведение уже давно перестало пользоваться былой популярностью. Так кафе накопило почти полугодовой долг, а собственник помещения устав от обещаний его погасить — решил искать новых арендаторов.

Можно было сэкономить на ремонте за счет технической готовности помещения. Площадь в 500 кв.м и крытая терраса еще на 300 кв.м для первого заведения казалось нам чрезмерным. Мы предложили условия по аренде, на которых мы готовы были рискнуть в данной локации. Собственник их принял, но тянул время в поисках более интересных для себя условий.

Нам казалось, что время дороже. И мы продолжили поиски. Приоритет был на помещениях в туристическом центре города. Вариантов было немного. Не смотря на высокую стоимость коммерческих площадей (от $35 за кв.м/мес), сопоставимой со ставкой аренды в центре Москвы или Санкт-Петербурга, преимущества стабильно высокого трафика привлекали арендаторов.

Очередная локация, которую нам предложили рассматривать, располагалась по адресу Интернациональная 27.

«Верхний город» в Минске — это небольшой кусок восстановленных послевоенных зданий. Ниже располагается знаменитая Зыбицкая, аналог ресторанно-барных улиц Думская и Рубинштейна в Санкт-Петербурге.

Помещение было в государственной собственности. Тендер на право аренды выиграло совместное предприятие KFC и Burger King. Однако помещение никак не проходило по техническим условиям головного офиса.

По договору мастер-франшизы, обошедшегося владельцам около $1 000 000, они обязались открыть в Беларуси определенное количество ресторанов согласно установленным срокам. В случае нарушения графика открытий они могли потерять эксклюзивные права на регион.

Риэлтор, работающий с нами, помогала в поисках площадей для этих ресторанных сетей по всей Беларуси. Она была в курсе ситуации и предложила рассмотреть данный вариант.

Двухэтажное помещение было некогда офисом, где сидели военные внешней разведки КГБ Беларуси.

Из экономических соображений и реальной нехватки посадочных мест в ресторанах центра города, помещения находящиеся в гос. управлении спешно перепрофилировали под объекты общественного питания.

Так, цоколь и первый этаж здания поменяли свое назначение. При этом последний этаж оставили действующим архивом внешней разведки (sic!). А через стену располагался центральный аппарат печально известной службы.

«Сэкономим на охране», — подумали мы, и решили взглянуть на помещение вживую.

Чертежи первого этажа здания неправильной, трапециевидной формы. Общая площадь вместе с цокольным этажом — 240 кв.м.

Разбитые потолки, стены и пол. В таком виде нас встретило помещение. Это была часть предпроектных работ, связанных с архитектурным обследованием здания.

Перечень недостатков помещения кроме очевидных: устаревшие коммуникации, отсутствие электромощностей, кабинетная планировка. Но были и преимущества:

- Государственная аренда была существенно дешевле коммерческой — $10 за кв.м.

- На все время ремонтных работ, до официального ввода в эксплуатацию ставка аренды составляла всего $5 за кв.м.

Кроме того, обычно, договор гос. аренды предоставлялся на 2-3 года с правом приоритетной пролонгации. Риск состоит в том, что при наличии формальных нарушений по исполнению договора (например, просрочек платежей), это право может утрачиваться. Тогда заключение нового договора осуществляется на общих основаниях, т.е. тендера.

Поэтому, когда мы узнали, что срок аренды помещения — 10 лет, без права индексации ставки — мы не поверили. Экономия на аренде выходила более $650 000 за все время.

Оценив потенциальную сложность проекта (спойлер: существенно недооценили) и возможные коммерческие преимущества — мы решили рискнуть и взяться за реализацию бара в этом помещении.

Два по цене одного

Для того, чтобы получить права аренды, нам необходимо было приобрести фирму-победителя тендера у KFC и Burger King. Для проверки бухгалтерии и чистоты сделки купли-продажи, мы наняли опытных местных аудиторов.

В те годы, цена сделки с перепродажей права аренды могла превышать $200 000, даже при условии 3-х годичного договора.

Стоимость уступки прав в нашем случае была на порядок меньше. Точную сумму раскрывать публично мы не имеем права. Могу сказать лишь то, что она соответствовала официальным, номинальным расходам: выплаты государственных пошлин, расходов по перепрофилированию и подготовки предпроектной документации.

На переговорах мы упирали на то, что объект слишком сложный для реализации и поэтому найти желающих вписаться в подобное будет непросто. Говорили мы уверенно, не осознавая до конца свои же аргументы и будучи в иллюзии, что мы преувеличиваем.

Мы пришли к договоренности. Юристы вели подготовку к сделке. За три дня до подписания раздался звонок риэлтора.

— Ребят, вы же говорили, что подвальные помещения вы тоже рассматриваете?
У меня есть ещё одно предложение в самом центре города. Вам точно нужно взглянуть на него.

Из Минска в Гродно

Помещение, о котором говорил риэлтор находилось в 275 км от Минска, в Гродно. Крупном приграничном городе с населением 350 тыс. человек, в котором располагались несколько известных в стране университетов.

В разные времена Гродно входил в состав Польши и Литвы. В городе хорошо сохранилась историческая архитектура и был развит туризм, как внутренний так и внешний.

Здание располагалось на центральной прогулочной улице. Но вход в помещение находился со двора.

Мусор, грязь и песок. Булыжник метр в диаметре на месте, где по планировке должен был располагаться туалет. Вот что мы увидели после 3-х часов в дороге. Это было похоже на плохую шутку.

За полтора года до описываемых событий, наш риэлтор помогла владельцу помещения сдать всю площадь первого этажа его здания Burger King в долгосрочную аренду. Кусок подвального помещения остался не востребован даже под склад. Так и оставаясь заброшенным.

Риэлтор уверяла, что собственник согласится на любые условия, если мы сможем предложить проект под помещение. Мы решили, что раз уж мы приехали, перед тем как отказываться, все-таки подумаем над вариантами.

Ключевыми для нас были два вопроса:

1. Получится ли вообще организовать комфортное пространство для гостей с учетом особенностей помещения и требований к технологическим зонам.

2. Какой вместимости и плотности посадки получится добиться. От этого зависела доходная часть предприятия.

Если у нас получилось бы демонтировать часть опорных конструкций, перераспределив их нагрузку, то появились бы шансы на более менее эргономичную планировку. Однако перспективы еще одного капитального ремонта казались нам совершенно непривлекательными.

Мы обрисовали нашу концепцию и предложили предоставить нам несколько лет (sic!) арендных каникул для реализации задумки и компенсации планируемых капитальных затрат. В полной уверенности, что арендатор откажется от такого “щедрого” предложения.

Собственник согласился на 3,5 года каникул. Это было беспрецедентно. Мы ударили по рукам.

***

Через пару дней я уже летел обратно в Москву. Чувство были смешанные. Казалось, мы заключили удачные сделки. Но мандраж от предстоящего объема работы будоражил.

Найм команды, разработка концепций заведений (меню, брендинг, посуда, интерьер), организация ремонтных работ и много другое, с чем мы бы сталкивались впервые.

Выбранные локации не предвещали простого старта. Но мы были полны оптимизма.

Лонгрид. Рассказ о том, как мы с наскока хотели запустить сеть кафе-мороженых. Провалились, но не отчаялись. Сделали выводы (спойлер: не совсем верные) и в итоге запустили другой бизнес, оказавшийся еще большей авантюрой.

Идея

История произошла четыре года назад. Конец апреля 2017 года.

Путешествуя по Европе, я обратил внимание на киоски с джелато — итальянским мороженым с низким содержанием жиров. К киоскам тянулись длинные очереди.

Мне захотелось запустить нечто подобное в России. Во-первых, после долгой работы в диджитале тянуло попробовать какой-то «земной», ламповый бизнес. Во-вторых, я страшный сладкоежка! Мне казалось, если даже бизнес не пойдет, то все, что будет куплено, я съем сам.

Вернувшись в Россию, я начал искать различные гастрофесты, узнавать, какие производители мороженого на них представлены. По моим ощущениям, московский рынок был тогда плотно занят действующими игроками. Мне же хотелось найти менее конкурентный.

Так совпало, что годом ранее моя сестра вышла замуж и переехала из Москвы в Минск. Как оказалось, там еще не было представлено ни одного производителя крафтового мороженого, только несколько совсем небольших домашних производств.

Так мы определились, что попробуем стартовать в Минске. Предприятие получилось семейным — бизнес-партнером стал муж моей сестры.

Бизнес-план

У каждого из нас уже имелся предпринимательский опыт. Но ни у меня, ни у моего партнера не было опыта в HoReCa. Я — Digital-маркетолог, он — врач-хирург по образованию.

План запуска был аналогичен тому, как стартовали подобные бизнесы в Москве: начать с продвижения на фестивалях, выйти в стационарные точки в торговых центрах и, возможно, мелкооптовые продажи в кафе и рестораны. Такой сценарий помогал минимизировать риски стартовых инвестиций, ведь высокий сезон уже начался.

Мы выбрали ближайший крупный фестиваль, на который могли успеть, — до него оставалось 2 месяца, включая майский праздники. Совокупно мы решили ограничиться бюджетом — $20 000 (спойлер: уложиться не удалось).

Поиск поставщиков

Мы старались сэкономить на всем, что не испортило бы клиентский опыт и сократило бы наши издержки.

Первым делом, конечно, начали искать поставщиков. В Москве мы нашли нескольких производителей крафтового мороженого, запросили цены и условия приобретения. Почти все предлагали покупку франшизы в комплекте с первой закупкой. Стоимость франшизы составляла $4000-5000 (спойлер: франшизу мы покупать не стали).

Одно из производств — Alcream — базировалось буквально в 10 минутах ходьбы от моей квартиры. Мы встретились с одним из его сооснователей. Он лично устроил небольшую экскурсию по производству, рассказал о популярных вкусах, новинках и предложил продегустировать их. Alcream производили крафтовое, алкогольное и очень модное тогда — черное мороженое.

Второй продукт, который мы искали, оказался более проблематичным. Оригинальное наномороженое выпускалось в США, и речи о том, чтобы быстро договориться и тем более сделать поставку, не шло. Однако аналогичный продукт и производителя мы нашли в Новосибирске.

Еще 15 поставщиков мы нашли для прямой закупки комплектующих, инвентаря и аксессуарики. Несмотря на то, что все это можно было приобрести у производителей мороженого, цены иногда отличались в 2-3 раза.

Подбор ассортимента

В основе формирования ассортимента лежало несколько простых принципов:

• Сформировать яркую витрину с не более чем 15 вкусами мороженого (такое количество помещалось на 2 витрины).

• Максимально покрыть запросы аудитории. Взрослым — алкогольные и низкокалорийные сорбеты. Детям — более яркое гранулированное мороженое.

Выбирая продукцию, мы ориентировались не на свои личные предпочтения, а, в первую очередь, на статистику поставщиков.

• Из всего ассортимента мы выбрали топ самых продаваемых позиций.

• Из топовых позиций исключили схожие вкусы и визуально похожие изделия, чтобы не запутать покупателей на витрине.

Кроме яркого мороженого мы также нашли производителя цветных вафельных стаканчиков. И кроме рожка традиционного цвета приобрели еще черные, мятные и розовые.

Приобрести такой ассортимент в начале сезона было, к слову, задачей нетривиальной:

• Поставщиков, предлагающих качественный продукт за невысокую цену, с не расписанными заказами было немного.

• Заводы-производители, которые предлагали наименьшие цены, требовали приобретения больших объемов — от нескольких тонн.

Удивительным образом нам удалось договориться с одним из производителей — получить оптовую цену всего на 6000 рожков. Для этого пришлось приукрасить масштаб нашего бизнеса и пообещать, что после того, как мы убедимся в качестве продукции, сделаем уже большой заказ (спойлер: это обещание было исполнено, но не так, как мы это себе представляли).

К мороженому мы решили докупить сиропы для производства лимонадов, что позволило бы увеличить среднюю маржинальность. Производителя мы также нашли в России.

Брендинг и маркетинг

Параллельно с закупкой мы начали думать о том, как будем продвигаться и выглядеть. Выше я уже писал, что все производители предлагали сразу приобрести у них же франшизу.

Так почему же мы выбрали собственный бренд?

На это было сразу несколько причин:

1. Оба бренда мороженого не были известны не только в Беларуси, но и в Москве. Даже интересно: кто из вас услышал о них впервые из данной статьи?

2. Мы делали мультибрендовый формат, и не было никакого экономического смысла платить двум брендам по $5 000 непонятно за что.
3. Для фестивального участия нам не нужно было сложных стендов или корнеров.

Надо сказать, ребята не пытались впаривать. Достаточно быстро приняли нашу позицию и пошли на встречу. В обмен мы договорились предоставить данные по продажам и давать прямую обратную связь.

Вот что получилось у нас: фотографии поставщиков, крафтовый логотип, стоковые иллюстрации для большей эмоциональности, а также немного знания фотошопа и иллюстратора.

Хранение и транспортировка

О, если вы подумали, что все самое интересное мы уже рассказали, спешим обрадовать — самое интересное только начинается!

Помните, мы сэкономили на закупках? Обратная сторона этой экономии — логистика.

Мороженое, которое будет лететь из Новосибирска в Москву, и еще 15 поставщиков, заказы у которых требовалось консолидировать и отправить единым грузом из Москвы в Минск.

Часть поставщиков привозили заказы самостоятельно, у кого-то был доступен только самовывоз. Все купленное, кроме мороженного, складировалось прямо в квартире. Коробки были везде!

Из Новосибирска в Москву груз нам отправляли самолетом. Мороженое в течение транспортировки должно было охлаждать в термобоксах (пенопластовые коробки) с помощью сухого льда (твердый диоксид углерода).

Перевалочным пунктом должен был стать магазин у дома, в котором мы договорились об аренде морозильной комнаты, где обычно хранили мясо. Однако либо производитель неверно рассчитал количество сухого льда, либо сыграли свое некоторые задержки рейса и высокая температура воздуха, но часть мороженого по прибытию в Москву подтаяла и потеряла товарный вид.

Вслед за грузом в Минск отправился и я: готовиться к первому фестивалю. Там мы арендовали место в морозильном складу, откуда и планировали делать вылазки на фестивали.

Морозильный склад достоин отдельного упоминания. Это помещение со средней температурой -30℃. Из-за нашей плохой организации рабочих в половине случаев просто не было, и роль грузчиков ложилась на нас.

Это не гопнник и не касплей-вечеринка Big Russian Boss. Так выглядят белые воротнички на разгрузке мороженного.

Температура на улице +27-+30℃. Ее перепады — как в сауне. А задача в морозильной комнате: найти и укомплектовать продукцию на фестиваль в необходимом количестве.

Оборудование и оформление стенда

Профессиональное оборудование с готовыми витринами для мороженого стоит от $2 000 до $5 000. Нам необходимо было минимум 3 таких витрины, исходя из ассортимента, для возможности участия параллельно на двух мероприятиях. В обозначенный бюджет это никак не умещалось.

Нам нужно было оборудование недорогое и в наличии. Тогда мы нашли белорусского производителя. И приобрели самые обычные витринные лари по $200 за штуку.

Надо сказать, что эти аппараты не были рассчитаны на работу на открытом воздухе (прямые солнечные лучи, высокая температура воздуха, перепады влажности и др.) Но тогда об этом мы даже не думали. Главный вопрос был: как подручными способами превратить ларь советского образца в модную витрину?

Решение было найдено в ближайшем хозяйственном магазине. Так ярко прочувствовать выражение «из говна и палок» мне еще не доводилось.

Итак, что же мы сделали:

• Купили металлические направляющие.

• Супер-клей.

• Из направляющих сделали каркас и рейки, на которые непосредственно ставились гастроемкости.

Выглядело это вполне достойно. Но работать с таким чудом было еще одним приключением: емкости то и дело соскальзывали, а направляющие съезжали и косились. Зато получилось бюджетно!

Первый фестиваль

Первым фестивалем, в котором мы участвовали, стал Freaky Summer Party. Он должен был проходить два дня.

Мы взяли пространство у главной сцены. При этом получили большой дисконт, позиционируя себя не просто как необычный и уникальный продукт. При всем при этом аренда на 2 дня нам обошлась почти $5250.

Такая высокая стоимость аренды площади может обескуражить. Ведь она сопоставима с более чем месячной арендой в лучшем торговом центре. Дело в том, что обычно на фестивалях и продажи могут составить за два дня месячный оборот. На это мы и рассчитывали.

Мы арендовали шатер, купили паллеты (но при сборке стенда их не хватило, и несколько штук мы реквизировали у организаторов). Фасад выкрасили в белый цвет, собрали стенд. Собрали команду из 5 девушек-продавцов, рассказали им про продукт и то, как его следует продавать. Мы были готовы!

До сих пор помню то чувство через час после открытия фестиваля! В первый же день пошел непрекращающийся дождь... Ипотечные деривативы, кредитные дефолтные споты, крах финансовых институтов и мировой кризис — вот, что обычно ассоциируется у белого воротничка с выражением «Черный лебедь». В малом бизнесе достаточно дождя.

Но даже с учетом непогоды мы заработали в тот день $3375.

Несмотря на наши завышенные ожидания, мы все равно понимали, что это неплохо. Ведь на другом конце от нас, чуть поодаль от сцены, стоял киоск Baskin-Robbins. И, кажется, в тот день их выручка не превысила и пары сотен долларов. Не говоря уже о других продавцах мороженого.

Люди выкладывали фото нашего мороженого в свои Инстаграмы, отмечали и подписывались на нас. Это была единственная наша реклама. Оставалось надеяться на безоблачную погоду.

Второй день оказался по-настоящему выше наших ожиданий: мы продали примерно на $8270. Это более 1,5 тыс. порций мороженного.

Где-то через неделю после первого фестиваля нам позвонил наш поставщик рожков. Разговор вышел неожиданным. Он благодарил нас и говорил, что не рассчитывал, что мы так скоро закажем у него партию в несколько тонн.

Оказалось, что один из местных производителей мороженого с собственной розничной сетью увидел ажиотаж у нашего стенда на фестивале. Ему очень приглянулись наши рожки. А на коробках из под них он увидел фирму-производителя и разместил у них сразу большой заказ.

Маркетинг и продажи
Важным моментом для нас стало то, что на всех фестивалях было запрещено продавать алкоголь.

Позиционирование мороженного для взрослых по итальянской рецептуре и оформление стенда без традиционных пестрых цветов и мультяшек-маскотов привлекало внимание. На нас работала сама витрина: ассортимент яркого алкогольного мороженого, разноцветные рожки, гранулированное мороженое, большие банки с лимонадом.

Вторым важным отличием от конкурентов была возможность бесплатно попробовать мороженое. Причем это настолько было в новинку именно в Минске, что большинство людей впадали в ступор!

Помню, как к витрине подошла компания девушек, которая продолжительно разглядывала ее. Я предложил попробовать мороженное, но они ответили, что у них нет с собой денег. Я объяснил, что это совершенно бесплатно. Девушки переглянулись, сказали, что я, наверное, просто шучу над ними. Но после недолгих уговоров согласились. После того, как девушки попробовали мороженое, они немного отошли, о чем-то посоветовались и вернулись к витрине, купив уже 5 порций мороженого.

Финал

Проект просуществовал ровно одно лето. За пару месяцев мы поняли, какой объем «операционки» мы недооценили на старте. Нам удалось продать, раздать и списать более тонны мороженного и по итогу почти «отбить» первоначально вложенные деньги с учетом всех сопутствующих расходов: логистики, хранения, зарплат, аренды.

О прибыли речи не шло. И, по большому счету нам сильно повезло. Сошлось несколько обстоятельств:
1. Эффект новизны продукта
2. Высока наценка: 500-700% на мороженое и 1200% на лимонады
3. Сарафанное радио: люди сами рассказывали и делились впечетлениями о продукте (все иллюстрации к статье сделаны покупателями и выложены были в инстаграмм)

Если бы не это, то наши ошибки организации, логистики, планировании и учета, утянули нас в глубокий минус.

Нужно было решать, что делать с чуть менее чем 400 килограммами мороженого. Но с учетом полученного опыта идея сети кафе-мороженых перестала казаться такой уж милой и привлекательной.

Одна дверь закрылась, но буквально через месяц открылась новая. Проект, который оказался еще более безумным и амбициозным. Но о нем я расскажу в другой раз.