Привет, любители ясности и движения вверх. Сегодняшний пост будет особенно полезен для тех, кто “я все сам” и “лучше меня никто не сделает”. А это большинство руководителей и экспертов, которые привыкли все делать сами, чтобы гарантировать результат.
Во-первых, “лучше меня никто не сделает” - это ограничивающее убеждение. Оно лишает вас времени и других ресурсов, чтобы заниматься действительно важными делами.
Во-вторых, а нужно ли, чтобы это было сделано идеально? Большинство задач просто должны быть сделаны. С этим прекрасно справится кто-то другой.
В-третьих, есть люди, которые после 1-2 месяцев практики будут это делать лучше вас.
Я безусловно говорю про те дела, которые можно делегировать. К ним не относится стратегия. Но текучку и операционку точно можно и нужно передавать. Отчетность, работа с почтой, бронирование встреч - это необходимо делегировать. Повторяющиеся задачи, которые можно регламентировать, туда же.
Вам надо выписать задачи:
которые вы не хотите делать - на них прям “не стоит”;
которые вы не можете делать - они тратят слишком много ваших ресурсов и после них вы выжаты;
которые не должны делать - они уже не соответствуют вашей текущей роли или должности.
Пропишите рядом с ними, кому вы их можете делегировать. При этом это не обязательно человек. Это могут специальные программы, тот же планировщик дня. Либо автоматизация другого рода.
Самым эффективным способом делегирования является делегирование в пустоту. То есть отрезание лишнего и отжившего себя. Перестаньте тащить полудохлые задачи и процессы, которые уже давно вам не нужны. Многое вы продолжаете делать, потому что привыкли, а это уже давно никому не нужно. Делегирование — это ключ к личностному и профессиональному росту.
Вы можете продолжать и дальше все делать сами, прикрываясь перфекционизмом. Но на самом деле вы просто убегаете от перехода на следующий уровень, и выполнения действительно важных действий. Это сопротивление росту и новым достижениям. Наша психика так устроена. Вам необходимо приложить усилия и волю, чтобы преодолеть это сопротивление. Это нормально.
Чтобы перестать все контролировать, начните с делегирования 1-2 задач, которые вы определили выше. Надавите на себя и сделайте это. Результат вас так порадует, что вам захочется больше. Таков путь к успеху.
Не позволяйте перфекционизму блокировать ваш рост. В своем телеграм-канале я делюсь способами, как двигаться вперед.
Привет, любители смыслов и ясности. Время — самый ценный ресурс, который невозможно накопить, но можно эффективно использовать. А вы уверены, что распоряжаетесь им правильно?
Время — это ресурс, который мы воспринимаем на уровне психики. У вас может быть весь день впереди, но казаться, что времени нет или его не хватает. И при правильном подходе время у нас появляется, хотя казалось бы еще минуту назад его не было. Время — это не просто часы и минуты. Это ключ к вашей свободе, успеху и счастью. Но часто мы теряем его, даже не замечая. Давайте разберемся, как его найти.
Обычно “нет времени” из-за отсутствия планирования. Когда нет времени, то вам кажется, что некогда делать что-либо. Когда нет времени, то психика просто не выделит вам другие ресурсы на выполнение действия. Действительно, а зачем?
Посмотрите, куда утекает ваше время. Возможно это просмотр роликов или скролл ленты. Либо вам кажется, что вы тратите всего полчаса на готовку, а по факту у вас уходит два часа. И так со всем, чем вы занимаетесь.
Начните планировать. Хотя бы списком задач на день. Но в идеале надо четко распределять дела в рамках дня и понимать, сколько они требуют времени. Только тогда вы сможете планировать на день столько дел, сколько реально сделать. Заодно перестанете ругать себя за то, что ничего не успели. Вы и не могли успеть чисто физически.
Любая форма делегирования — это покупка времени. Каждая задача, которую вы передаете другим, — это не только время для себя, но и энергия, чтобы делать то, что приносит вам удовольствие и деньги. А ваш час стоит дороже тех денег, что вы заплатите.
Поехали на такси — это время вы можете заняться своими делами. Вызвали клининг — у вас высвободилось 2-3 часа. Заказали еду — не нужно тратить время на готовку. И так с любым делегированием.
“А где взять на это деньги?” Тут у меня один ответ — заработать. Возможно вы не можете заработать больше, потому что все свое время тратите на неважные дела. Или вы недостаточно цените себя. А зачем тогда вас ценить другим и платить вам больше?
Время — это не проблема, а возможность. Начните с малого: проанализируйте свой день и делегируйте лишнее, вы увидите, как ваше время начнет работать на вас. А дальше — только вверх!
Время – наш главный ресурс. В моем телеграм-канале учимся использовать его эффективно.
Искусственный интеллект в научно-исследовательской работе
Процесс делегирования выходит на новый уровень рабочих процессов благодаря революционному внедрению искусственного интеллекта (ИИ) в научно-исследовательскую работу. Инновационные алгоритмы и модели ИИ предоставляют исследователям мощные инструменты, которые расширяют их возможно и и трансформируют методы ведения исследований.
ИИ позволяет:
Автоматизировать рутинные и трудоемкие задачи, освобождая исследователей для более творческой и стратегической работы. Анализировать массивные объемы данных и выявлять закономерности и корреляции, которые не видны человеческому глазу. Генерировать гипотезы и предоставляя исследователям ценные идеи для будущих экспериментов.
Ускорьте свои исследования с помощью воспитанного ИИ
Воспитанный ИИ — это мощный инструмент, который может создать индивидуальный к конкретным потребностям вашего исследования. Наша команда экспертов может помочь вам:
Определить задачи и процессы, которые можно делегировать ИИ. Разработать и обучить высокоэффективные модели ИИ.
Интегрировать ИИ в ваши рабочие процессы, обеспечивая плавный переход.
Преимущества воспитанного ИИ:
Повышение эффективности и производительности
Сокращение времени обработки данных и исследований Более глубокие аналитические возможности Инновационные идеи и решения
Инвестируйте в воспитание ИИ сегодня и получите конкурентное преимущество в ваших научно- исследовательских проектах. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше об наших услугах по воспитанию ИИ и начать трансформацию ваших исследований.
Итого, у вас бизнес. Или домашняя рутина. Или просто дела. И вы задолбались. И хочется спихнуть работу, даже если придется заплатить за это. Как это делается?
1. Определитесь с тем, что вообще вы хотите делегировать. Да, вы уже наверное знаете, но на самом деле - нет. Обычно силы и время сосет вообще не то, что вам кажется проблемой. Поэтому садимся и месяц каждый час записываем что вы делаете. Прям в календарик - "пинал болт" или "отправлял посылки клиентам" или "продавал". Обычно оказывается, что процентов 40 неспящего времени вы пинаете болт, еще 30 занимаетесь какой-то простой глупой ерундой и процентов 20 - реально работой. И делегировать нужно 30% ерунды, потому что она простая, понятная и легкоописываемая.
2. Убедитесь, что работу вообще нужно делать Ерунда на то и ерунда, что она ерунда. И, включив голову, здравый смысл и выключив желание выпендриваться перед воображаемыми зрителями вашей жизни, можно нехило сэкономить время. Глажка постельного белья, свежие цветы в гостиной каждые 3 дня, семейные фотосессии, духовные практики и прочие красивые, но бесполезные вещи легко и непринужденно убираются из жизни вообще без потери ее качества, освобождая место интересным делам. 90% рутины не несут никакой полезной функции для ваших долгосрочных целей, включая обучение на различных курсах, косметологию, любовные интрижки, конференции, поездки и обстановку корпоративного офиса.
3. Определитесь с типом задачи Задачи бывают двух типов для двух разных типов людей а. простые инструктивные задачи для дураков - это когда задачу можно описать простой инструкцией и отдать на исполнение тому, кто может просто делать. Таких задач 99% и они делаются силами 99% людей. Каждый вторник открыть холодильник, проверить запасы и сроки годности молока, фруктов, витаминов, соков, протереть полки и заказать такое количество, чтобы было 3 литра молока, 4 кг фруктов, 2 банки витаминов и 7 разных соков (список прилагается) б. сложные целевые задачи для умных - это когда требуется не только делать, но и принимать решение, сталкиваться с неопределенностью, управлять другими и работать от цели, а не от инструкции. Таких задач 1% и для них нужны дорогие 1% люди, способные брать ответственность. И стоят они дороже. Да, задачи таких людей тоже могут быть написаны в виде инструкции с большим числом операторов "и" или "или", но вы доплачиваете денег, чтобы люди сами себе и другим писали инструкции и контролировали их. "Сделать чтобы у компании не было кассовых разрывов" для финдиректора - именно такого рода задача, и пускай теперь это будет его головной болью.
4. Запустите процесс Для задач 3.а. - сначала делаете сами, исполнитель смотрит, стоя рядом. Потом рассказывает, что и как он понял. Далее делает сам, вы прям рядом стоите и контролируете. Потом, если все ок - делает сам, но у вас стоит напоминалка в календаре "посмотреть на результат". Потом напоминалка стоит проконтролировать через раз. Потом каждый 10-й раз. Потом - раз в полгода/год пересмотреть, а нужна ли задача вообще или не нужно ли ее поменять по сути результата. Для задач 3.б. - сначала исполнитель рассказывает вам как он будет решать эту задачу на уровне плана. Потом - делает с вашим контролем в ключевых точках. Потом - с контролем результата каждый раз/через раз. Потом - раз в полгода/год пересмотреть, а нужна ли задача вообще или не нужно ли ее поменять по сути результата. Для больших структур - есть отдельный поток задач по контролю задач и их воздействию друг на друга, исполнителей и по изменению алгоритмов, а так же по изменению алгоритмов по изменению самих алгоритмов, где система должна сама себя оценивать и менять. Но это уже когда под вами слоями лежат менеджеры и вся структура - корпорация с иерархией, где все друг другу делают мозги за ваши цели.
В принципе - это все.
У этого есть и ряд забавных следствий 1. Нельзя делегировать дуракам то, алгоритм выполнения чего вы не понимаете. Нет алгоритма - не результата. 2. Нельзя делегировать умным то, алгоритм чего понятен. Есть алгоритм - им неинтересно просто крутить колесо и вы платите много денег зря. 3. Лучший способ делегирования - вообще не делать задачу, получая результат или отказавшись от необходимости его получать. Следующий по эффективности способ - автоматизация, потому что машины работают лучше людей. 4. Делегирование требует времени на делегирование, это отдельная работа. 5. Сложные задачи требуют дорогих умных самостоятельных людей. 6. Самые стабильные организации - построенные на исполнителях-дураках и жестких инструкциях. 7. В группе должен быть хотя бы 1 умный для того, что организация выживала и росла. 8. Самые сложные алгоритмы сложно делегировать не потому, что они сложные, а потому что обратная связь занимает слишком много времени, а статистики для принятия статистически обоснованных решений слишком мало.
«Что, если мой бизнес развалится? Как перестать контролировать всё и вся?» Эти вопросы мучают многих начинающих предпринимателей. Я тоже была в таком состоянии. Меня зовут Алена Соболева, и я — основатель бренда детской одежды «Совалина». Я хочу поделиться своим опытом, как я справлялась с гиперответственностью и вышла из операционки.
Страх делегирования: из моего опыта
Несколько лет назад в моей голове часто возникали мысли: «Как доверить сотрудникам дела, если они не умеют делать так, как я? Вдруг они ошибутся и разрушат бизнес?» Это типичный страх многих людей моего поколения, детей 90-х. Нас учили: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Этот принцип работал, пока я управляла небольшим бизнесом, но когда он начал расти, всё усложнилось.
Как отпустить контроль и не сойти с ума?
В моем случае и в случае многих людей, которых я знаю лично все это решалось перегрузом. В какой-то момент слишком много задач, слишком много действий, слишком мало времени в сутках.
Представьте: вы нанимаете сотрудника и поручаете ему не просто поливать цветы в офисе, а принимать важные решения — что-то закупать, как продавать и по какой цене. Страшно, правда? Я тоже боялась, но оказалось, что это единственный путь, если вы хотите расти и не выгореть. Здесь в дело вступают такие понятия, как делегирование и контроль, которые поначалу кажутся пугающими и сложными. Методик много, и теоретически они все понятны. Но как применить их на практике?
Наступает момент «либо делегируй, либо сдавайся»
Долгое время я пыталась успевать всё сама. Но в какой-то момент задач стало так много, что времени и сил уже не хватало. Пришлось выбирать: либо сокращать деятельность, либо, стиснув зубы, нанимать людей, доверять им задачи, позволять им ошибаться и принимать собственные решения и с удивлением понять, что их видение иногда даже круче своего собственного, и это тоже здорово. Да, в этом процессе было много эмоций — от гнева до принятия. Но я поняла, что самое важное — сосредоточиться на результате, а не на том, как именно он достигается. Мне нужен результат, и он может быть достигнут способом, который удобен человеку.
Что произошло, когда я начала нанимать специалистов?
После того, как я отпустила свой страх и начала нанимать людей, которые в чем-то сильнее меня, бизнес начал расти. Да, это было некомфортно. Когда ты одна, ты — самая умная. Но за статус «самой умной» приходится платить бессонными ночами и сломанной нервной системой. Когда я поняла, что больше не готова расплачиваться своим здоровьем за этот статус, я стала нанимать крутых специалистов, и это дало мощный толчок к развитию.
Теперь у меня команда, которая иногда умеет решать сложные задачи лучше меня. Делегировать им — одно удовольствие, потому что я вижу, как они успешно справляются с задачами из серии «Миссия невыполнима». Но, конечно, были и ошибки, и проблемы. Не с каждым человеком удается открыть «новые горизонты», иногда это «геморой». Но в итоге, когда ты находишь «своих» людей, всё начинает складываться.
И ещё один важный момент: иногда «своего» человека ищешь годами. Например, дизайнера мы искали четыре года! Перепробовали множество специалистов, кого-то пришлось уволить, на эксперименты потратили прилично денег. Но зато нашли того самого!) Есть даже «проклятые» должности, куда мы до сих пор не можем найти постоянного сотрудника. В общем, собрать команду даже из 10 человек — задача не из быстрых, но вполне решаемая, если заниматься ей серьёзно. Конечно, увольнять людей — это неприятно, но не всегда удаётся с первого раза найти «того самого».
Кстати, значительно сократить затраты и упростить процесс нам помогли грамотные кадровики. В Иваново мы нашли агентство, и ребята подбирают сотрудников в штат. Две позиции они закрыли всего за неделю, и с первого же раза — люди оказались просто супер! Теперь я понимаю: лучше один раз заплатить профессиональному кадровику, чем бесконечно перебирать людей «опытным» путём.
Свобода и доверие: ключ к выходу из операционки
Для меня настоящая свобода в бизнесе наступила, когда я перестала стремиться быть самой умной и начала доверять своим сотрудникам. Да, это риск. Да, люди могут ошибаться, а иногда и уходить. Но, как говорится, «кто не рискует, тот не пьёт шампанского». Со временем я убедилась, что моя команда — это моя сила. И когда я дала им свободу, они вернули её мне.
Сейчас даже сами сотрудники начали нанимать себе подчинённых, потому что сами не справляются с задачами. Они проходят тот же путь, что и я когда-то, — от страха довериться до понимания, что это необходимо. И знаешь, когда я вижу, как они растут и развиваются, как начинают делегировать и расслабляться, это приносит огромное удовлетворение.
Что я поняла за эти годы? Самое сложное — распрощаться с иллюзией, что ты знаешь всё лучше всех. Когда я и моя команда перестали стремиться к идеалу, мы стали расти быстрее. Да, ошибки неизбежны, но они становятся уроками. Мир не рушится и бизнес тоже. Не существует людей, которые бы мыслили, как я, которые бы повторяли мои действия, которые бы знали все, а желательно еще лучше, чем я. Потому что каждый бизнес уникален. Уникален каждый отдел, руководитель отдела, сотрудник. Мы научились нанимать людей по их качествам и навыкам, и оказалось, что обучить их всему остальному вполне возможно.
Когда мы смирились с тем, что мы будем обучать, дела пошли лучше. На обучение мы выделяем разное количество времени в зависимости от задач сотрудника: от месяца до года. В итоге результат классный и зачастую превосходит всевозможные ожидания.
Теперь я знаю: если довериться команде и сосредоточиться на результате, а не на процессе, можно добиться гораздо большего, чем если пытаться всё контролировать. Подумайте, что для вас важно? Чтобы сотрудник достигал результата или, чтобы он действовал, как вы? Когда я поняла, что мне важен результат, я перестала тотально контролировать. Мы просто договаривались о цели, к которой мы идем и какой результат нам нужен. И ребята сами, исходя из своих сильных сторон, подбирали методы решения данной задачи. Мы до сих пор смеемся с финансовым директором над одним случаем. Однажды я ей жестко и ультимативно говорила, как правильно работать с ценами. Она мне недавно призналась, что соглашалась со мной и якобы делала, как я говорю, но на самом деле она делала все по своей стратегии. Ее стратегия оказалась очень крутая. Мы выросли и заработали. Когда я поняла эту историю, я дала ей премию. Я считаю, что она огромная молодец. Также у нас есть директор по продукту и у нее есть своя линия, которая очень крутая и правильная. Благодаря ей изменился визуал компании, изменилось качество контента, к нам начали больше тянуться люди. И я думаю, что это все потому, что она работает по своей стратегии, а не четко по моей указке.
Это и есть путь к настоящей свободе предпринимателя — когда ты можешь спокойно уйти в отпуск, зная, что бизнес в надёжных руках.
В комментариях к посту с этим скрином начали хейтить делегирование и замов, однако как часто бывает - есть "но", за и против. В чём авторы ошибаются и как по моему личному опыту выглядит работа с хорошим заместителем.
Сначала оригинальный пост:
Я бы начал не по порядку, а по важности. Артём у нас, похоже, типичный либерал, у которого "всё плохо" )) На самом деле у него в комменте описана чистая и влажная фантазия о розовых коррупционных кричащих пони в Мордоре ))
На практике всё категорически не так. Т.е. однозначно, где-то бывают проблемы из-за некомпетентного начальника, где-то из-за криков, где-то из-за взяток. Но сильно не везде и не всегда.
Кроме того, Артём радостно вносит нам взаимоисключающие параграфы - Ярик пишет про "грамотного заместителя", а Артём про "причину 60% проблем". Сорян, но - как грамотный заместитель может быть причиной проблем? Даже если начальник тупой имбецил, но по исходному комменту Ярика - он только получает з/п, а работает грамотный (двойное подчёркивание) зам. Сорян, Артём.
Далее пара примеров.
1) Как то общался я в одном регионе с местными строителями по рабочим моментам командировки. Они попросили консультативной помощи по одному вопросу, у меня время свободное - пару часов, это важно - есть, говорю, ок, давайте встретимся и поговорим. Безвозмездно, просто потому что время есть, почему бы не помочь хорошим людям. Они говорят - надо сходить к нашему (региональному) министру по строительству. Я такой, ну, ок. Приезжаю в здание администрации, встречают местные, приводят к министру.
Там такая типичная "тётя чиновник", примерно как на фото.
рандомное типажное фото из интернета
Рассаживаются в кабинете министра её зам, начальник отдела, юрист, ещё кто-то. Тёте представляют меня (вот эксперт такой-то, у нас тут в командировке, попросили проконсультировать, он согласился помочь). Тётя начинает всех местных кошмарить: строители работают плохо, проверяющие работают плохо, юристы вообще неграмотные, почему суд проиграли и т.д. Потом руководящим не предусматривающим отказов голосом поручает предоставить мне все материалы, и чтобы я весь день (помните про пару часов) их изучал и выдал решение. Бесплатно, кстати.
Ну, благо я не первый день работаю и общаюсь с чиновниками всякого уровня, поэтому почти сразу понял суть. Тётю назначили министром то ли за красивый макияж, то ли за узорную кофточку, она ходит на всякие мероприятия и совещания, важно надувает там щёки, а всю работу фактически тянут замы и прочие сотрудники. Поэтому просто сижу, иногда киваю и поддакиваю. Как и все остальные ))
После совещания выходим из кабинета министра. У местных лица "ну, что сказать, приходится с "этим" работать". Зам извиняется, мол, назначен такой министр, приходится мириться. Потом мы с юристом и замом проходим в его кабинет, где продуктивно работаем минут 40: я изучаю не все документы, а только те, которые нужно. Даю нужные рекомендации, люди их записывают и мы расходимся. Проблему они по моим рекомендациям в итоге решили.
2) Территориальное управление федерального госоргана. Очень крутого. Просто хайлевел. У них по отдельному направлению работа устроена так: есть зам, есть планёрки каждый понедельник. На планёрке зам докладывает 4 пункта: А) что по его направлению было сделано на прошлой неделе, Б) какие были проблемы и как их решали, В) что планируется на этой неделе, Г) какие проблемы возможны, как их планируется решать и нужна ли помощь руководителя. Чаще всего доклад занимает от 7 до 15 минут. Раз в неделю, напомню.
Руководитель в остальное время в работу зама практически не лезет, только иногда по необходимости, например, в части взаимодействия с ЛПР - обычно в госорганах принято руководителю общаться с руководителем, а если зам с главным - то это немного некомильфо, хотя возможно. Но есть разные нюансы "негласного" этикета чиновников, сейчас не об этом.
В общем, система так работала 5 лет без всяких проблем. Причём зам не мог подсидеть руководителя (т.к. знал только одно направление, а в других был слаб), ну и руководителю не было смысла менять зама. Когда тот ушёл (в связи с переездом в другой регион и его очень уговаривали остаться), направление сильно просело, т.к. руководителю пришлось всё тянуть самому, пока не нашли замену. Заму, кстати, предлагали "подтянуть" его по другим направлениям, чтобы он мог возглавить терорган в другом регионе, но он не захотел.
Хороший заместитель руководителя ))
Ярик тоже, конечно, не прав. Действительно, как отметили в комментариях к оригинальному посту, если прямо всё отдать заму, то у него может возникнуть мысль подсидеть начальника. Поэтому на практике замам отдают далеко не всё. Даже когда инвестор учреждает компанию и назначает там гендиректора - даже в этом случае, гендиректор не может "всё" в этой компании.
У меня есть несколько знакомых бизнесменов, которые по сути являются инвесторами. Т.е. они когда-то основали бизнес(ы), раскрутили, наладили работу, а сейчас поставили туда директоров, а сами живут в тропиках, периодически получая дивиденды. Так даже у них всё равно постоянно "рука на пульсе". Организовано всё по-разному. У одного это минимальный, но ежедневный отчёт в смартфоне. У другого ежемесячные зумы. У третьего ещё как-то, но никто не оставляет "всё" на самотёк "заместителю". Потому что так и вправду бизнеса можно лишиться.
С другой стороны, знаю несколько историй, когда человек на удалёнке, упрощённо говоря, без малейших знаний и опыта находил работу за (условно) 100 тыщ, перенанимал специалиста за 50 тыщ, тот всё делал, а наш герой только передавал задачи и их решение, получал и делил деньги ))
Ещё один момент - конечно, зам может уйти и создать свою компанию с карточными играми и гулящими девками. И порой так и происходит. Но от этого застраховаться почти невозможно, поэтому создаются какие-то защитные механизмы (например, закупом занимается коммерческий директор, а база покупателей у исполнительного директора), а в остальном - риск пишем в уме и работаем дальше.
PS: ещё отмечу, что всё написанное можно отнести к абсолютно любой стране.
