blagikha

Если мы говорим об изначальной версии слова «дизайнер», то в русском варианте, оно ближе к слову «инженер-конструктор». Когда мы упоминаем о великих изобретателях советской эры, говорим: конструктор самолётов, конструктор танков, конструктор космических кораблей. Гениальный конструктор Королёв, обладал знаниями об эстетике и эргономике, но в большей мере он обладал огромным пластом знаний о материалах и конструкциях.

В английском языке слова «конструктор» в таком значении не существует. Все гениальные изобретатели: Эдисон или Зворыкин, американец русского происхождения – изобретатель телевизора, были инженерами. Есть ещё словосочетание Engineering Design – инженерный дизайн. Им занимаются люди, работающие непосредственно с продукцией.

Я уделяю предыстории термина так много времени, потому что важно понимать, что философия дизайн-мышления строится не только на том, что дизайнер – творческий человек, умеющий хорошо рисовать и придумывать новое. Это в первую очередь человек, имеющий большой пласт знаний в определённой сфере.

Наиболее известным популяризатором дизайн-мышления в России, является Тим Браун, СЕО и генеральный директор компании IDEO, мирового лидера в области дизайна. Но первым в своей книге «Креативная инженерия» 1959 году, описал философию дизайн-мышления Джон Э. Арнольд, американский профессор машиностроения и делового администрирования Стэнфордского университета. Примечательно, что примерно в то же время в СССР, Генрих Альтшуллер начал популяризировать ТРИЗ, и совместно с Рафаэлем Шапиро выпустил статью «О психологии изобретательского творчества». Она считается отправной точкой развития ТРИЗ.

Джон Э. Арнольд в 1959 году писал, что подход к дизайну должен стать более человекоориентированным. Сейчас мы это называем – клиентоориентированным. То есть продукт, создаваемый для человека, должен быть не только полезным, но и удобным. Человеку должно быть приятно пользоваться этим продуктом.

Когда-то всё начиналось с того, что требовалась просто полезная функция. Например, в глубокой древности, можно было сидеть на чурбаках или брёвнах. Сейчас мы имеем тысячи вариаций кресел и стульев: офисных, для дома, с ортопедической поддержкой спины и так далее. И можем выбирать для себя тот вариант, который нас устраивает не только своей полезной функцией, но и подходит нам по дизайну.

Иногда полезная функция и вовсе становится вторичной, уступая первое место функции «обладание приятным» для пользователя продуктом. Так, произошло с поездками на кораблях.

До Второй мировой войны добраться из Европы в Америку можно было только на теплоходе. Огромные корабли выполняли роль перевозчиков. Но с развитием авиапромышленности, перевозка людей на большие расстояния стала почти невостребованной.

Сейчас же есть огромные круизные лайнеры, на которые покупают билеты за большие деньги, не для того, чтобы попасть из точки А в точку Б, а для того, чтобы насладиться этой поездкой.

Джон Э. Арнольд сформировал три основных принципа для создания новых продуктов:

1. Желаемость продукта для потребителя;

2. Техническая реализация; 

3. Экономическая доступность продукта для широкого круга потребителей.

На базе этих трёх концепций и была построена практическая методология дизайн-мышление. Что же она собой представляет в современном мире?

Сегодня существует множество школ дизайн-мышления: Массачусетская, Берлинская, Австралийская, Стэнфордская. Все они используют разные приёмы и разнообразные наборы инструментов. Но все пользуются главной идеей дизайн-мышления: совершением множества итераций между основными этапами.

Давайте разберём классический процесс Стэнфордской школы дизайн-мышления. Он состоит из пяти этапов:

1. Эмпатия – понимание того, чего хочет человек, для которого делают продукт. Что будет чувствовать, когда его получит.

2. Фокусировка – выявление главной проблемы или проблем клиента на основе этапа эмпатии. Важно, что здесь идет не переход к решению проблемы, а все еще анализ.

3. Идеация – генерирование различных идей решения корневой проблемы или проблем.

4. Прототипирование – из всех найденных решений выделяется самое перспективное и создаётся его прототип.

5. Тестирование прототипа: в технике — это обычно альфа и бета-прототипы. Альфа-прототип, практически никогда не работает, но показывает, как будет выглядеть продукт. Бета-прототип, это работающий прототип продукта.

И вот тут, на последнем этапе, почти всегда возникает проблема. Потому что прототип, почти никогда не проходит тестирование. Следовательно, нужно снова возвращаться к какому-то из этапов, брать другую идею, опять её прототипировать, тестировать. Поэтому в прототипировании популярны такие методы, как Rapid Prototyping – быстрое прототипирование, а в IT-сфере MVP (Minimal Viable Product) – минимально жизнеспособный продукт.

Получается, что в дизайн-мышлении, когда клиент ставит задачу, ее нужно сначала исследовать, чтобы определить действительно ли это та проблема, которую нужно решать. Затем нужен глубокий анализ, чтобы выявить корневые причины проблемы, и только затем приступать к решению проблемы. Но на этом этапе искать следует не одно единственно верное, а создавать целый веер решений. Это нужно, чтобы потом каждое из них прототипировать и тестировать.

Пример: допустим, компания хочет выпустить телефон для тех, кто занимается спортом. Дизайнер составляет портрет будущего покупателя. Допустим, это: мужчина от 18 до 30 лет, он пловец, европеец и т.д. То есть дизайнер использует метод социальной сегментации клиентской группы. Но то, что хорошо для маркетинга, не всегда хорошо для дизайна. Товар только для вышеописанного мужчины не будет пользоваться большим спросом. Следовательно, придётся ещё работать над идеями и прототипами, пока не найдётся решение для большой массы людей, занимающихся спортом.

В ТРИЗ нет такого подхода: первый, четвёртый и пятый этапы в этом методе просто отсутствуют. ТРИЗ базируется на том, что сначала мы видим проблему, а после ищем противоречие, которое её вызвало. И после того, как мы описываем это противоречие, задача уже полностью сформулирована. В отличие от дизайн-мышления, где на этапе эмпатизации и определения проблемы, используется очень много инструментов, отнимающих время: глубинные интервью, карта пути клиента, Personas – конструирование персоны, которая будет обладать разрабатываемым продуктом, и ещё масса других когнитивных инструментов.

В ТРИЗ для решения проблемы мы сразу берём конкретные инструменты и приступаем к анализу, который помогает сформировать нам ИКР (Идеальный конечный результат), который зачастую и приводит нас к решению задачи. Нам не нужно прототипировать и тестировать множество версий, и терять на этом время и деньги.

Получается, если сравнивать ТРИЗ и дизайн-мышление, то у них две точки пересечения: анализ и поиск идей. Но если в дизайн-мышлении для анализа, чаще всего используется инструмент «Пять почему», то в ТРИЗ используется инструмент «Причинно-конфликтный анализ» (RCA+). И (RCA+) работает гораздо мощнее для структурирования и визуализации проблемы, которую с первого взгляда решить невозможно.

В методах поиска идей Дизайн-мышление и ТРИЗ также не совпадают. Дизайн-мышление использует в основном мозговой штурм, обратный мозговой штурм и брейнрайтинг. В ТРИЗ мы максимально уходим от формата поиска методом проб и ошибок, то есть мозгового штурма, в пользу инструментов, быстро выводящих нас на конкретное решение задачи.

Скорость поиска решений очень важна для современного мира. Технологии и бизнесы не стоят на месте, поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны как минимум не отставать от лидеров своего сегмента, а как максимум идти на шаг впереди. Важно напомнить, что для того, чтобы изучить Дизайн-мышление, потребуется примерно год. Это время потребуется, чтобы вникнуть во все процессы, и овладеть всеми инструментами. Затем с методом нужно будет разбираться на практике, что достаточно сложно, учитывая его особенности. А чтобы изучить базовый ТРИЗ, начать внедрять метод, и получать первые результаты, понадобится пять-семь дней. После этого, конечно, нужно будет расширять знания. Но разница во времени всё равно колоссальная.

Таким образом, я считаю, что Дизайн-мышление и ТРИЗ, это абсолютно разные методы. Дизайн-мышление – философский подход к дизайну и конструированию. Он состоит из пяти этапов, в которых поиск идеи и решение задач, с ней связанных, – всего лишь один или два из всех. ТРИЗ же существует совершенно отдельно и служит для решения конкретных задач.

Но при этом, я вижу, что эти две методологии могут не только пересекаться, но создавать хорошо работающую синергию, чтобы взаимно усиливать друг друга.

ТРИЗ со своими инструментами определения корневых противоречий и их устранений, идеально встраивается в третий этап дизайн-мышления. Это поможет избежать последующих бесконечных прототипирований и тестирований, а соответственно, сбережет время и деньги компании.

Два первых этапа дизайн-мышления, в свою очередь, могут усиливать ТРИЗ, за счет когнитивных инструментов, которые помогают очень точно определить проблему. Ведь именно от точности определения проблемы, зависит актуальность будущего решения.

Telegram-канал БИЗНЕС-ТРИЗ: https://t.me/trizbiz

Источник: https://blagih.ru/biznestriz_i_dizajnmyshlenie/

Вторая известная легенда связана с освоением космоса. Её часто приводят примером того, как простое решение сэкономило СССР очень много денег. Якобы пока американцы разрабатывали ручку, которая бы писала в условиях невесомости, кто-то из наших специалистов предложил не тратить деньги, а нашим космонавтам посоветовал писать простыми карандашами.

Очень элегантное решение. Особенно, если не знать, что в космосе давно запрещено писать простыми карандашами. Графит крайне легко крошится, и это опасно. Графитовая крошка и пыль могут попасть в системы жизнеобеспечения космонавтов. Они способны привести и к более серьёзным последствиям. Дело в том, что графит – очень хороший проводник электрического тока, если пыль или крошка окажутся в электроприборах, короткого замыкания не избежать.

Таким образом, получается, что эти два популярных кейса  несостоятельны.

Далее в статье я разберу:

1.  Откуда взялся термин «траблшутер»?

2.  Как работают траблшутеры?

3.  Связаны ли напрямую траблшутинг с ТРИЗ?

Люди часто путают ТРИЗ и траблшутинг. Это происходит по двум причинам:

Первая: тот, кто хоть раз слышал про ТРИЗ для бизнеса, знает, что с его помощью решаются самые сложные, порой не разрешаемые с первого взгляда, задачи.

Вторая: книга Сергея Фаера «Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны». В этой книге собраны базовые инструменты ТРИЗ и примеры, в том числе и личные, их использования.

Но значит ли это, что ТРИЗ и траблшутинг – одно и то же?

Я думаю, что нет. Согласен, эти два понятия роднит то, что они направлены на решение задач, но у них есть принципиальные различия.

Начнём с того, откуда взялось само понятие траблшутинг. Траблшутер – в буквальном переводе означает «отстреливающий проблемы». При этом в русскоязычном интернете практически нет конкретных примеров или успешных кейсов работы траблшутеров. Да и конкретных имён, тоже очень мало. Под траблшутингом многие предприниматели подразумевают совершенно разные понятия:

– консалтинг;

– бизнес-консультации;

– и даже коучинг.

На самом деле всё прозаичнее. Термин «траблшутинг» пришёл в Россию вместе с зарубежной техникой. В англоязычной среде слово troubleshooting чаще всего применяется в руководствах по починке чего-либо. Траблшутинг электрических цепей, траблшутинг в обслуживании персональных компьютеров и так далее. В инструкции к любой бытовой технике, также есть табличка с названием Troubleshooting Section. В ней описываются самостоятельные способы устранения различных проблем техники, которая отказалась работать. И все они, как правило, очень тривиальны: проверьте, воткнута ли вилка электроприбора в сеть, перезагрузите прибор и т. д. Одно из самых известных руководств по траблшутингу издала компания Xerox, там описано порядка семи тысяч видов неисправностей и способов их устранения.

Однако значит ли это, что траблшутеры в нашей стране, всегда действуют исключительно по инструкциям?

Конечно, нет. Здесь надо понимать, что у бизнеса бывают проблемы – problem, а бывают траблы – trouble, в прямом переводе «беда». Иначе говоря, если у вас есть бизнес, приносящий стабильный доход, но вы хотите его каким-то образом увеличить, то это проблема. Если же бизнес существует на грани краха или приносит убытки, это беда.

Трабл – это когда у вас есть какая-то работающая система, но вдруг в ней что-то ломается, и это что-то нужно починить.

Систему нужно срочно восстановить, чтобы снова заработала. При этом важно, чтобы она обладала той же функциональностью, и тем же поведением, что и раньше. Речи о развитии или улучшении системы здесь нет. Условный станок сломался, значит, надо его починить.

Элементарный пример: вы сидите, работаете, и вдруг пропадает интернет. Это трабл. Либо вы едете в автомобиле, и у вас отказывают тормоза. Это реальный трабл.

Задача траблшутера — посмотреть на беду или проблему бизнеса комплексно, чтобы выявить поломку и определить быстрый способ её устранения.

Но здесь кроется одна большая проблема: чем нестандартнее будет решение проблемы, тем больше вторичных задач и подзадач появится при его внедрении в уже существующие бизнес-процессы. Потребуется огромная аналитическая работа и прогнозирование. Но трабшутеры тем и славятся, что работают быстро. Иначе, какой смысл привлекать такого специалиста за огромные деньги? Поэтому то, что выглядит красивым и элегантным решением на словах или на бумаге, может так не быть внедренным.

Как работают траблшутеры, с помощью каких инструментов?

Поскольку не существует чёткого стандарта, кого можно назвать траблшутером, нет и точного набора знаний и инструментов, которые будет применять решатель проблем. Каждый руководствуется своим набором функций. Это могут быть и инструменты ТРИЗ, и ТОС, и метод дизайн-мышления, и собственная экспертиза человека в отдельной отрасли.

Однако стандартная схема работы траблшутинга почти всегда одинаковая:

1. локализовать проблему;

2. найти причину проблемы;

3. предложить решение;

4. внедрить решение.

Но между вторым и третьим шагом может быть огромная дистанция. Часто случается, что именно эта причина имеет большой положительный эффект для всей бизнес-системы.

И вот здесь возникает ситуация, которую в ТРИЗ мы называем противоречием. Для решения проблемы нужно устранить негативный эффект, но полностью сохранить или приумножить позитивные качества этой причины. Это уже полностью территория ТРИЗ.

В современном бизнесе очень много стандартов и стандартных примеров решения проблем. Но как только для устранения проблемы, требуется нестандартное решение с минимальными затратами, лучше ТРИЗ ничего не подойдёт.

Как я писал выше, ТРИЗ для бизнеса и траблшутинг роднит то, что они направлены на решение острых, нестандартных задач.

Но их принципиальное различие в том, что под понятием «траблшутинг», обычно понимают решение острых проблем. И алгоритм этого решения может находиться любым способом, доступным тому, кто называет себя траблшутером. От вполне известных приёмов до личной экспертизы и связей в определённых кругах.

Методы же и инструменты бизнес-ТРИЗ всегда направлены на поиск новых, нетривиальных идей. ТРИЗ тренирует латеральное мышление и устраняет эффект психологической инерции. При этом метод стандартизирован и точно выверен. В ТРИЗ существуют алгоритмы, но они всегда приводят к творческим, новым решениям.

Ещё один важный момент. Траблшутеры работают не только точечно, но и в основном в одиночку. Изредка обращаясь к сторонним специалистам, или специалистам самой компании, для решения какой-то части задачи. И обычно не вводят их в полный курс дела. Это связано, и с конфиденциальностью – большинство компаний не хотят афишировать, что привлекали траблшутера для решения проблемы, и с тем, что решения траблшутера иногда бывают достаточно жёсткими и непопулярными среди персонала. Например, увольнение части сотрудников.

ТРИЗ для бизнеса можно внедрять в компанию вполне открыто. Метод прекрасно показывает себя и в случае, если в компании есть один человек, владеющий им, и если ТРИЗ обучаются целые отделы.

И в этом есть огромное преимущество: в конкретном бизнесе появляются люди, не только умеющие решать проблемы, но и способные их прогнозировать и не допускать. Ведь, как показывает практика, любая бизнес-система развивается по определённому алгоритму. ТРИЗ способен этот алгоритм просчитать и не только уберечь бизнес от стагнации, но и наметить пути расширения и развития.

Таким образом, я считаю, что траблшутинг и ТРИЗ – очень разные понятия. Прекрасно, когда решатели проблем изучают, и применяют инструменты бизнес-ТРИЗ, но всё-таки работа траблшутера – единичное  решение какой-то проблемы. Да, заказчик получает способ избавиться от неё, но не получает системного анализа. В отличии от этого, ТРИЗ для бизнеса – не только решение конкретной задачи, но и прогнозирование вдолгую, позволяющее избежать системных ошибок и в будущем.

Чтобы узнать больше про корпоративный курс бизнес-ТРИЗ, пишите мне в телеграм @aleksei_Blagikh или по емаил blagih@gmail.com. Всё расскажу и покажу.

Про ТРИЗ в статье на Пикабу: Что такое ТРИЗ?

Telegram‑канал бизнес‑ТРИЗ: https://t.me/trizbiz

Источник: https://blagih.ru/

Благодарю за доверие!

Алексей Благих

Голдратт заметил, что многие компании работают не эффективно. Он поставил себе задачу — выяснить, почему это происходит.

Первое, с чего он начал, это анализ производственных циклов на предприятии. И пришёл к выводу, что любое производство может расти бесконечно, если не будет ограничений или, так называемых «бутылочных горлышек».

Допустим, у нас есть предприятие по выпуску сока. И оно может производить сто литров сока в день. Но при этом коробок для сока оно может производить или получать откуда‑то всего пятьдесят. А крышечек для коробок, всего двадцать. Итого понятно, что по факту, предприятие сможет выпустить всего двадцать литровых коробок сока. Это и есть ограничение или «бутылочное горлышко».

В ТРИЗ мы бы назвали это противоречием и обозначили его, как — предприятие может выпустить сто литров сока, но упаковать и приготовить к продаже, всего двадцать. И стали бы его решать при помощи инструментов ТРИЗ.

В этом схожесть методов — найти противоречие или ограничение и начать его решать.

Так же как и ТРИЗ, ТОС работает постепенно. Люди, прибегающие к тому или к тому методу, на первых этапах часто сами не понимают, где у них ограничения или противоречия. ТРИЗ работает над этой проблемой системно, перестраивая мышление так, чтобы бороться с эффектом психологической инерции. Так мы учимся искать новые, ещё никем не применяемые ответы на задачи.

Но и ТОС много работает с мышлением.

В своей первой книге «Цель», выпущенной в 1984 году, Голдратт ввёл такое бизнес‑понятие, как мыслительный процесс. Он утверждал, что менеджмент предприятия, должен мыслить. А не просто выполнять план или задачу, уже проверенными методами. И это было революционным прорывом. Только задумайтесь, до этого никто не говорил, что менеджмент, должен мыслить, а не просто выполнять какую‑то функцию!

В ТРИЗ мы идём к поиску сильных решений через определённые алгоритмы, применяя чётко выверенные инструменты. И переходим от уровня к уровню, решая сначала первостепенные задачи, мешающие бизнесу расти, а после занимаемся анализом дальнейших перспектив.

И в ТОС есть определённый алгоритм действий:

Шаг 1: Найти ограничение
Шаг 2: Решить, как максимально использовать ограничение
Шаг 3: Управлять через ограничение
Шаг 4: Расширить ограничение
Шаг 5: Вернуться к первому шагу

И на каждом шаге применяются свои инструменты, так же как в ТРИЗ применяются свои инструменты на каждом уровне. Это тоже делает оба метода похожими.

Первая книга Голдратта была издана в 1984 году, так же как и первая книга Альтшуллера изданная за рубежом, была выпущена в 1984 году. Можно сказать, что на английском языке, два фундаментальных, предлагающие новые концепции, труда появились в один только одно и то же время.

Но их никто не сравнивал, потому что ТОС была направлена на повышение эффективности производства с бизнес точки зрения, а работа Альтшуллера, была направлена на совершенствование методики изобретательства. Поэтому говорить о том, что‑то кто‑то у кого‑то что‑то «украл», в корне неверно.

Но у методов есть действительно очень перекликающиеся инструменты.

Например, Причинно‑конфликтный анализ — метод выявления противоречий. Этот инструмент, разработанный Валерием Сушковым, появился гораздо позже, чем Альтшуллер создал ТРИЗ. В то время, когда появился непосредственно ТРИЗ для бизнеса. И способ его работы во многом копирует способ работы инструмента ТОС — Дерево текущей реальности.

И хотя ТОС в основном не занимается выявлением противоречий, суть инструмента Дерево текущей реальности сводится к тому, что на своей вершине описывает нежелательные явления, а затем с помощью причинно‑следственных цепочек, выявляет корневую причину этого явления. Это очень похоже на то, как мы находим корневое противоречие через ТРИЗ.

Но и сам метод ПСА — причинно‑следственных цепочек, не является инновацией Голдратта. Этот метод был разработан и применялся ещё более шестидесяти лет назад в Американской оборонной промышленности. Изначально он применялся для анализа причин различных конфликтов.

В ТОС есть ещё такое понятие — Грозовая туча, оно описывает конфликт. И если посмотреть на диаграммы ТРИЗ описывающие конфликт, они также будут практически идентичны.

Интересно, что понятие Грозовая туча появилось в ТОС в середине девяностых годов, и диаграмма этого понятия была сделана специалистом ТОС, который к тому времени заинтересовался ТРИЗ.

И взаимопроникновение двух методов ТОС и ТРИЗ на Западе, а именно, в Америке, началось как раз примерно в середине девяностых годов прошлого века. Тогда ТОС уже была признанной методологией, а к методу Альтшуллера интерес только начинался.

Тогда тризовцы узнали про ТОС, тосовцы про ТРИЗ и началось активное взаимодействие: изучение, публикации в журналах и внедрение ТРИЗ в ТОС и наоборот, в компаниях и концернах.

Но и в России частный бизнес в это время набирал обороты, масштабировался и требовал новых, решений производственных и управленческих задач. И наравне с другими методологиями для бизнеса, оба метода — ТРИЗ и ТОС пришли к нам в страну. ТРИЗ при этом, можно сказать, «вернулся на Родину», переживая свой очередной виток перерождения — зародился бизнес‑ТРИЗ.

Почему я считаю, что ТРИЗ и ТОС должны, как минимум дополнять друг друга.

Дело в том, что когда организуется любой бизнес, продажи или выпуск какой‑то продукции, в нём изначально прописываются и строятся все бизнес‑процессы. Но подавляющее большинство проблем, почти всегда возникает за пределами этих бизнес‑процессов. Поэтому компании, никогда не закладывают отдельного времени, на то, чтобы их решать.

Такой подход приводит к тому, что проблемы остаются нерешёнными, не то что годами, но и целыми десятилетиями. И все меры по их разрешению, ограничиваются короткими брейнштормами.

Да, такой подход может разрешить большинство поверхностных задач. Но всегда остаётся процентов двадцать задач посложнее, и обычно краткий анализ по бизнес‑ТРИЗ показывает, что именно эти сложные задачи и тормозят рост всего бизнеса.

Точка пересечения ТРИЗ и ТОС — это то, что ТРИЗ всегда фокусируется на решении проблем. А ТОС фокусируется на анализе ограничений. И два этих подхода очень хорошо комбинируются между собой.

Для решения большинства мелких проблем не нужно изобретательства. И их можно решить как с помощью ТОС, так и с помощью любой другой методологии. Но там, где проблемы выходят в категорию неразрешимых, помогает только бизнес‑ТРИЗ. Его уникальность в том, что метод находит решение именно нестандартной проблемы, нестандартными методами.

И компания, внедряя бизнес‑ТРИЗ, изначально закладывает себе время на решение проблем. Метод разрешает огромное противоречие, когда проблем много, но решать их, нет времени.

Решая проблемы своевременно, сотрудники перестают быть сверхзагруженными. Это новая философия — применять современные инструменты, для того чтобы работать так, чтобы оставалось много времени на жизнь. А не работать так, чтобы не видеть ничего, кроме работы, и постоянно быть в режиме выгорания.

Да, изменить всю философию компании за один день невозможно. Скорее всего, при таком быстром внедрении, рухнет весь фундамент бизнеса.

Но внедряя у себя своеобразные «островки инноваций» — обученную бизнес‑ТРИЗ или в связке с ним ТОС, группу людей, компания даёт себе шанс на новый виток. На свежий, незашоренный взгляд на рынок, который неизбежно приведёт к росту прибыли бизнеса.

Изучайте ТОС и бизнес‑ТРИЗ, развивая правильное мышление!

Чтобы узнать больше про корпоративный курс бизнес-ТРИЗ, пишите мне в телеграм @aleksei_Blagikh или по емаил blagih@gmail.com. Всё расскажу и покажу.

Про ТРИЗ в статье на Пикабу: Что такое ТРИЗ?

Telegram‑канал бизнес‑ТРИЗ: https://t.me/trizbiz

Источник: https://blagih.ru/

Благодарю за доверие,

Алексей Благих