"Проработав 5 лет в компании, я прошел путь от специалиста до тимлида. И, конечно, на этом останавливаться не хотел. Это было не просто эгоистическое желание (хотя, конечно, и оно было), у меня были результаты, и я прекрасно чувствовал себя в роли руководителя команды. Я сообщил о своем желании дальнейшего роста непосредственному руководителю и руководителю департамента. Мне улыбнулись, похвалили и сказали, что я буду в первых рядах, на эту позицию. И я ждал, когда освободится место начальника отдела.
Попытка №1. В одно прекрасное утро, я узнаю, что в одном из наших филиалов освободилась позиция начальника отдела. И, что самое интересное, освободилась уже почти как месяц и даже начались внутренние собеседования. Я, конечно же, сразу отправляю письмо своему руководителю, чтобы не забыли про меня. Как оказалось, руководитель знал об этой позиции, но почему-то сам решил, что мне бы не хотелось менять регион. Странно он за меня решил, ну да ладно. Меня пригласили на assessment, я его прошел, мне сказали ожидать обратной связи. Просто так, конечно, я ожидать не хотел и каждую неделю уточнял, нет ли результатов.
Прошел месяц, я продолжал ждать результатов и надеяться. И вот к нам приезжает знакомится новый начальник отдела, которого назначили в этот филиал. Понятное дело, что судьба позиции была решена, но я так и не получил обратную связь, со мной никто не говорил, … . Это был первый удар по моим амбициям (нокдаун).
Попытка №2. Как-то пережил. Я списал все, что произошло на недобросовестность HR и руководителей структуры. И продолжил работу…
Через 9 месяцев освобождается позиция начальника отдела в моем филиале. Мой руководитель идет на повышение. Я особо не форсируя события и жду, когда начнется конкурс. “На этот раз же не забудут” - думаю я.
Проходит неделя и с нами знакомят нового начальника отдела. Это мой коллега, который работал таким-же тимлидом. Это бесспорно достойный кандидат и я готов смириться с тем, что он более заслуживает эту позицию.
Но….
Почему не дали шанс? Почему мне не уделили внимание? Ведь все же прекрасно понимали, что я хотел на эту позицию, я претендовал на такую-же позицию в другом филиале. Повторюсь, я был готов проиграть, мне нравилась моя работа и моя компания, но со мной поступили несправедливо.
Несколько дней я провел в глубочайшем состоянии обиды. И на третий день разместил свое резюме на сайте поиска работы. Это был нокаут, после которого я не устоял" - имя автора и наименование компании скрыты

Кадровые перемещения - это всегда болезненная тема. Руководитель находится в положении, когда на пустую позицию нужно назначить самого подходящего кандидата, который в будущем справится с поставленными задачами, и в то же время, нужно сделать так, чтобы коллектив остался цел и никто не пострадал. А это далеко не всегда получается. Всем угодить не получается.

Поэтому, разбирая этот кейс мы не будем искать золотую формулу, которая полностью нейтрализует все риски (хотя, было бы неплохо). Мы попытаемся минимизировать риски и уменьшить шанс того, что после нашего назначения, возникнут проблемы и обиды.

________________________________________________

Равные возможности

Первая проблема нашего кейса, состоит в том, что герою пришлось самостоятельно добиваться, чтобы его кандидатуру рассмотрели. Конечно, ничего критично плохого в этом нет, и даже наоборот - очень хорошо, что сотрудник сам проявляет инициативу. Такая инициатива имеет важный положительный момент: сотрудник, который сам откликнулся, берет ответственность на себя, это его решение, и он будет стараться доказать то, что он действительно достоин. Но, не все сотрудники могут так смело идти и предлагать свою кандидатуру. Кто-то скромничает, кто-то посчитает, что в начальники берут только друзей,... . При этом, несмотря на свою нерешительность, все они считают себя достойными и были бы не прочь поучаствовать. И, когда их не привлекает компания, они могут на какой-то период быть демотивированы (особенно, если в итоге начальником станет рядом сидящий коллега, который ничем не лучше).

Поэтому, и компания должна идти в сторону решения этой проблемы. Для этого, предлагаю такие этапы:

1) Кадровый резерв

Компания должна периодически оценивать свой кадровый потенциал и наполнять кадровый резерв. Все сотрудники, которые показывают достойные результаты, имеют соответствующие навыки и, (обязательно!), имеют амбиции к повышению, должны быть размещены в кадровый резерв.

Важно! Это не должна быть просто папка с именами. Это должно действительно работать. Во-первых, сотрудник, которого разместили в резерв, должен это понимать и радоваться. Во-вторых, все резервисты должны привлекаться на собеседование, когда освободится позиция. Должны быть равные возможности!

2) Карьерный процесс

Кроме кадрового резерва, в компании должен быть описан процесс кадрового перемещения. И этот процесс должны знать все (от мала до велика). В этом процессе должно быть зафиксировано:

- кто и когда может претендовать на ту или иную позицию;

- какие могут быть исключения (например, если по стажу человек не проходит, но у него сильные софт скилы или прошлый опыт);

- как и куда нужно подавать заявку на рассмотрение кандидатуры;

- кто и как рассматривает кандидатов;

- как и когда совершается информирование кандидатов о результатах.

3) Вызов

Компания должна информировать сотрудников об освобождении той или иной позиции. Это можно сделать в виде внутреннего портала, можно путем почтовой рассылки. Не суть. Главное, чтобы сотрудники могли своевременно узнавать, какая позиция есть и какие требования к кандидатам.

Ну и конечно, все резервисты должны получить персонализированную рассылку, в которой их не просто информируют об освобождении позиции, а сразу приглашают пройти конкурс на ее замещение.

________________________________________________

В компаниях часто бояться показать, что освободилась позиция руководителя. Этому есть такие причины:

1) Не видят внутри достойных кандидатов

Мол, в компании никто не достоин этой позиции (нет нужных навыков), и, соответственно, какой смысл сейчас устраивать конкурсы и тратить всеобщее время на них, если все равно никто не подойдет.

Я уверен, что каждый знает своих сотрудников и может оценить их возможности и потенциал. Но, насколько такая оценка верна в условиях, которые не соответствуют будущей позиции? Если у человека не было возможности проявить лидерские и организационные качества из-за его текущего функционала, это не значит, что такой сотрудник эти качества не имеет.

Мы (руководители) можем сильно ошибаться в людях. Не ставьте ярлыки и давайте шанс! Ваши люди могут больше, чем вы думаете. P.S. Чтобы оценить наличие навыков и/или предрасположенности существуют специальные методики (например, assessment).

2) Хотят взять извне

Суть замещения любой позиции состоит в том, чтобы найти подходящего под портрет кандидата. Раз так, почему тогда внешние кандидаты считаются более приятными, чем внутренние? Если внутренний сотрудник полностью соответствует портрету и требованиям, мне кажется, что он будет получше внешнего кандидата (как минимум, мы должны их рассматривать наравне).

Если руководитель рассматривает внешнего кандидата по причине: “мы хотим взять сотрудника с другой сферы, чтобы он нам помог трансформироваться в ту сторону (в которой у него опыт)” - это достаточно обосновано. Но, если же он ссылается на аргументы, типа таких: “внешний сможет нам дать нестандартные идеи” или “внешний более профессионален” или “внешний более мотивированный” - это достаточно сомнительно...

3) Бояться обидеть людей, которые не выиграют.

Мол, они поучаствуют, навыдумывают себе, а потом окажется, что они не подошли. И как следствие, все будут демотивированы и уволятся.

А то, что руководитель втихаря найдет кандидата, на это они не обидятся? Ведь все же зависит от того, как будет проведена коммуникация. Если коммуникация будет правильная - обидятся только те, кто изначально был не совсем “здоров”. А таких не жалко:)

________________________________________________

"Я уже выбрал кандидата"

Вторая проблема кейса состоит в том, что герой нашей истории не ощутил того, что он был в равных условиях с другими претендентами. Даже, если руководители взвешенно принимали решение, он об этом не узнал и у него сложилось впечатление, что им пренебрегли.

Бывают ситуации, когда руководитель четко понимает, что после ухода Иванова, на его место он поставит Петрова. Он уже сделал этот выбор и ему не нужны дополнительные конкурсы. Он в нем уверен. В таком случае, если выбор уже сделан, у руководителя все равно остается другая задача - сделать показательный конкурс, целью которого будет удержание других сотрудников, которые претендовали на эту позицию. То есть, цель уже не найти кандидата, а минимизировать риск обиды других. Преимущества такого подхода:

1) Руководитель подтвердит правильность своего выбора.

Ведь пока он выбрал Петрова без рассмотрения других вариантов и его решение может быть ошибочным. Например, может оказаться, что Сидоров намного сильнее Петрова, просто раньше этого не было заметно. Либо наоборот, сам Петров (который также проходит конкурс), покажет себя с другой, неприятной стороны и руководитель, принимающий решение о повышении Петрова сам поймет, что его нельзя ставить на эту позицию.

2) Руководитель создает видимость равных возможностей.

Коллеги не подумают, что их кинули и про них забыли. Соответственно, шанс, что они могут обидеться и уволиться, значительно меньше.

3) Руководитель не так легко дарит позицию.

Петрова, которого уже выбрали, пропускаем через общий конкурс. То есть, мы ему не так просто отдаем позицию. Пусть поборется и пусть почувствует, что это было не просто. После этого, он будет более заряжен.

________________________________________________

"Ты меня на этой позиции устраиваешь"

Есть сотрудники, которые отлично выполняют свои обязанности на текущей позиции и руководители крайне не хотят их двигать. Они понимают, что равноценную замену они не найдут и стараются удерживать сотрудника всеми правдами и неправдами.

Если руководитель понимает, кто в его команде незаменимая “звезда” и он его пытается кормить всякими корпоративными “плюшками”, чтобы он не ушел - это круто и похвально!

Но…

Сотрудники, особенно звезды, могут иметь амбиции и желание занимать более высокие позиции в иерархии. Если так, руководитель должен очень грамотно рассчитать период, на который он сможет задержать сотрудника и своевременно предложить ему новую позицию в компании. Этот вопрос не должен перейти ту черту, когда сам сотрудник выдохнется и уже не сможет продолжать работу в вашей компании. Он не должен начать обижаться на руководителя за то, что он тянет время.

Ну и конечно, недопустимо удерживать сотрудника под предлогом “ты меня здесь устраиваешь” или “ты идеально выполняешь эту роль, и я такого не найду, поэтому, я не могу тебя отпустить”. Это все не будет иметь никакого веса, и сотрудник просто уйдет.

________________________________________________

Не трогайте экспертов!

Другая крайность - повышать лучших сотрудников только из-за их результатов на текущей позиции. Рассмотрим все аргументы:

"Команда примет такое повышение как логичное и правильное"

Вопрос в том, как этот сотрудник вел себя раньше в коллективе. Да, его результаты неоспоримы, но, если он был одиночкой и у него были натянутые отношения с коллегами, одних результатов будет недостаточно, чтобы за ним пошли и такое назначение приняли.

"Сможет научить этому других"

Сможет, если, во-первых, он прекрасно понимает алгоритм, который приносит ему нужный результат. Ведь часто бывает, что человек действует на уровне чуйки. Вы наверняка слышали такую фразу - “дано от природы”. Так вот, если ему дано от природы, он просто на автомате принимает правильные решения и не задумывается о системе. Соответственно, он не сможет передать эти знания другому. Во-вторых, нужно уметь обучать. Обучение - это не просто начитка. В рамках обучения, учитель должен подобрать правильный индивидуальный формат обучения, подобрать примеры, проконтролировать использование, где-то настоять и заставить.

"Эффективно работал - будет эффективно управлять"

Этот аргумент правильный только, если рассматривать моральные параметры человека. Если он был ответственный, дисциплинированный, организованный - эти параметры, конечно же, останутся с ним. Но в роли руководителя этого недостаточно. Если раньше он был один и ему было достаточно самоорганизоваться, то для достижения успеха в роли руководителя, ему нужно еще и организовать других. А это, как говорят в Одессе: “две большие разницы”. И требует других качеств, которых может и не быть.

Классный, в свое время, футболист, не всегда становится успешным тренером (точнее очень редко). Одно дело уметь обращаться с мячом, а второе - с командой.

"Он лучший"

Это не аргумент. Важно понимать, в чем именно “он лучший”. Эта его “лучшесть” какого рода заслуга: врожденные скилы или плод тяжелого труда? А может ему просто везет? Например, ему регулярно заходит какой-то “жирный” клиент, который позволяет выполнить план продаж и отдыхать… .

Не рушьте карьеру экспертам переводя их в руководители!

Ведь можно же и карьеру разрушить! Человек был хорошим экспертом, он чувствовал себя уютно и был доволен. И тут к нему приходит его босс и повышает его до уровня руководителя. Теперь у него отдел, он не понимает, что с ним делать, у него не получается, он начинает нервничать, результатов нет и босс, который ранее его повысил, теперь вынужден его уволить… . А все потому, что изначально решение было неверно.

Если у лучшего сотрудника нет амбиций или недостаточно параметров для управления командой - не нужно его безрассудно назначать. Если же вы хотите его как-то мотивировать, подарите новое кресло, купите новый Iphone или отправьте детей в санаторий… . Карьера - это не единственный мотиватор.

________________________________________________

"Радуйтесь с радующимися и плачьте с плачущими"

Третья проблема кейса, состоит в том, что герой нашей истории не был проинформирован о результатах конкурса.

Самый высокий риск демотивации сотрудника находится на этапе, когда он узнает о том, что он проиграл и что выбрали другого. От того, как со стороны руководителя такого сотрудника будет проведен этот этап, зависит его дальнейшее сотрудничество с компанией.

Главное правило: сообщить результаты всем участникам конкурса до того, как будет сообщено победителю и будет официальное назначение. Таким образом вы сами подберете слова и из ваших уст сотрудник услышит отказ. А не кто-то ему скажет: - “Знаешь, Коля, ты продул. Тебя обошла Марина, которая спит с начальником. Вот он ее и выбрал”.

Как и что говорить, вы должны решить сами индивидуально, под каждого сотрудника:

- кому-то можно прямо сказать “извини, но ты слишком молодой и наивный”;

- кому-то нужно тактично разжевать, какие характеристики нужны для этой позиции и почему;

- кому-то нужно продать то, что эта позиция слишком плоха "для такого специалиста, как ты";

- а кому-то нужно соврать и скрыть истинные причины (не поощряю такие методы, но иногда другого варианта нет).

Но в любом случае, проинформировать нужно.

________________________________________________

Итоги

Любое кадровое перемещение имеет высокие риски. С одной стороны, есть риск того, что будет выбрана неправильный кандидат. С другой стороны, можно обидеть других сотрудников, которые также претендовали на эту позицию.

Недовольные всегда будут и нельзя на 100% обезопасить себя от того, чтобы кого-то не обидеть. Но в силах любого руководителя попытаться предотвратить проблему и уменьшить ее масштаб.

"Мной пренебрегли" - это очень серьезное заявление, которое вряд ли получится чем-то исправить. Чувство несправедливости с примесью неоправданных и растоптанных амбиций, вызывает сильную демотивацию, которая долго не проходит. Сотрудник теряет смысл работы в этой компании и только увольнение будет для него выходом.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management