AlexandrCovax

Реальная задача по управлению чужим выбором — постоянно меняющиеся соседи неправильно закрывают общую дверь из-за чего становится проблематично открыть ее снаружи. Я приучил их делать все правильно без принуждения, объяснений и угроз.

Ситуация

На этаже есть некий тамбур / коридор на две квартиры. На входе стоит железная дверь с замком, который снаружи закрывается ключом, а изнутри — с помощью круглой ручки-крутилки (как на газовых плитах).

Особенность этого замка в том, что снаружи (ключом) он закрывается нормально, а вот изнутри — не всегда. Если оставить ручку замка в горизонтальном положении, то все хорошо. Но если ручку недокрутить и оставить в вертикальном положении или под углом, то этот замок снаружи ключом уже не открывается. Т.е. при неправильном положении ручки попасть в тамбур (и, соответственно, в квартиру) снаружи — невозможно.

Проблема в том, что в одной квартире из этого тамбура живет добропорядочный человек, а другая квартира регулярно сдается (каждую неделю там новые люди и есть большие сомнения в том, умеют ли некоторые из них читать по-русски). Эти люди регулярно неправильно закрывают дверь из-за чего добропорядочный человек не может попасть к себе в квартиру.

Задача

Нужно сделать так, чтобы постоянно меняющиеся соседи сами стали правильно закрывать замок. Объяснять, угрожать, бить и создавать соседям иные неприятности бесполезно, так сегодня это одни люди, а завтра уже другие.

Я воспринял это как задачу по управлению чужим выбором, поэтому варианты вроде «переехать», «сменить замок на другой» или «вообще снять замок» — не рассматривались.

Ход мыслей

Первое (провалившееся) решение было банальным — повесить на дверь с внутренней стороны бумажку о том, как же правильно закрывать замок.

На уровне замка было повешено текстовое объявление — это не помогло вообще, соседи его просто игнорировали.

Вторая версия объявления была повешена на уровень глаз взрослого человека и дополнена иллюстрациями правильного и неправильного использования замка. Неправильных закрытий стало несколько меньше, но проблему это не решило.

Тогда я стал думать о том, что же приводит людей к неправильному варианту закрытия замка. Злонамеренность этих происшествий была отметена практически сразу — во-первых, у фигурантов не было мотива гадить намеренно, во-вторых, они и сами страдали от своих действий, потому что периодически тоже не могли попасть в тамбур.

Вероятно, к неправильному положению ручки замка в таких случаях приводит недостаточное внимание актора к производимому действию, ведь для человека закрыть подъездную дверь — действие рутинное, выполняемое зачастую без включения сознания, чисто на рефлексах. А значит все уговоры и объяснения будут бесполезны — решение должно лежать в области неосознанных действий. Примерно в то время я читал книжку «Nudge. Архитектура выбора» Ричарда Талера и Касса Санстейна — на ее принципах я и придумал работающее решение.

Работающее решение

Управление чужим вниманием и выбором — это то, чем ежедневно занимаются маркетологи, геймдизайнеры, специалисты по пользовательскому опыту и прочие юикс-ухуи. На эту тему уже написано много книг и статей, но лично я придерживаюсь концепции либертарианского патернализма, которую и проповедуют Талер с Санстейном.

Согласно этой концепции для решения проблемы нам нужно создать ситуацию, в которой неправильно закрытый замок будет вызывать у человека боль типа такой:

А правильно закрытый замок должен давать мозгу дофаминчик и ощущение кайфа от того, что «пазл сошелся».

Добиться этого можно вот таким простым и изящным решением.

На замке рисуется горизонтальная белая линия, которая проходит через ручку-крутилку. Когда ручка-крутилка пребывает в правильном (горизонтальном) положении — линия замкнута. Неправильное (вертикальное или недокрученное) положение разрывает линию и подсознательно воспринимается как ошибочное. Мозг чувствует дискомфорт и заставляет человека довернуть ручку в правильное положение, чтобы замкнуть линию.

После реализации данного решения случаи неправильного закрытия двери практически полностью прекратились. Эта штука работает на людях разных возрастов, национальностей и уровня образования.

Подробнее о Nudge

Книга «Nudge. Архитектура выбор» посвящена, собственно, архитектуре выбора и проповедует либертарианский патернализм. В рамках этого подхода мы всегда проектируем ситуацию так, что человек может сделать неправильный (на наш взгляд) выбор, если он этого хочет. Но сделать правильный выбор для него комфортнее.

Самая известная иллюстрация этого подхода — изображение мухи на писсуарах в мужском туалете аэропорта Схипхол в Амстердаме.

Аад Кибум — экономист, управляющий расширением сооружений аэропорта Схипхол утверждает, что «разбрызгивание» уменьшилось на 80% — «Меткость повышается. Мужчина видит не муху, а цель».

Другой, более масштабный пример — реорганизация питания в школьных столовых. Работники кейтеринга для школ крупного города в США решили проверить, повлияет ли способ и порядок выкладки продуктов на выбор детей, при том, что меню останется прежним. В одних школах десерты выставили в начале витрины, во вторых — в конце, в третьих — на отдельной полке. Расстановка блюд также отличалась. В одних школах на уровне глаз находилась картошка фри, а в других — морковь.

Оказалось, что простой перевыкладкой блюд можно регулировать потребление большинства блюд в пределах 25 %. Последствия могут быть как положительными, так и отрицательными. Например, можно повысить потребление здоровой пищи и понизить — вредной.

В столовой невозможно выставить блюда без определенного порядка, т.е. любой вариант будет влиять на выбор детей.

Если вы считаете, что сотрудникам следует подтолкнуть детей к лучшему выбору, то есть к первому варианту, добро пожаловать в ряды нового движения — либертарианского патернализма.

Ричард Талер, Касс Санстейн

Дети в данном примере не ограничены в своем выборе — меню остается прежним и при желании они могут пропустить столы с фруктами и овощами и сразу же отправится к фастфуду и сладким десертам.

Либертарианский патернализм — достаточно слабая, мягкая и ненавязчивая разновидность патернализма, поскольку выбор не ограничивается, не навязывается и люди не ограждаются от неправильных решений.

Ричард Талер, Касс Санстейн

Так и в моем случае — я не стал ограничивать выбор соседей, они как и прежде могут закрывать замок неправильно, но теперь они этого не хотят. Правильное «закрытие» не только устраняет дискомфорт, но и каждый раз дарит человеку удовольствие от того, что «пазл сошелся».

P.S. После публикации этой истории в инсте я узнал, что проблема с такими замками в российских подъездах довольно распространена и к подобному решению пришел не я один)

Дэвид Стенбил, Моника Бигутски, Шина Тирана. Эти имена я только что придумал. Если вы их встретите в течение следующих нескольких минут, вы, скорее всего, вспомните, где их увидели. Вы знаете сейчас и еще некоторое время будете помнить, что они ничем не знамениты. Но если через несколько дней вам предъявят длинный список, где записаны имена знаменитостей вперемешку с выдуманными именами, и попросят отметить в списке всех знаменитостей, то весьма вероятно, что вы отметите Дэвида Стенбила как известную личность, хотя и не сможете вспомнить, слышали ли вы это имя в связи с кино, спортом или политикой. Ларри Джакоби, психолог, первым продемонстрировавший эту иллюзию памяти в своей лаборатории, назвал статью «Как стать знаменитым за ночь». Как это происходит? Для начала спросите себя, как вы узнаете, знаменит человек или нет. В некоторых случаях, когда люди по-настоящему знамениты (или известны в интересующей вас сфере деятельности), ваша память хранит целый архив информации о них – например, Альберт Эйнштейн, Боно, Хиллари Клинтон. Но если вы через несколько дней увидите имя Дэвида Стенбила, у вас не будет о нем никакой информации, а только ощущение, что вам где-то встречалось это имя.

Джакоби хорошо сформулировал проблему: «У ощущения „знакомости“ есть простая, но действенная особенность – „прошлость“, которая, как представляется, служит прямым указанием на наличие предыдущего опыта». Это свойство иллюзорно. Джакоби и многие его последователи продемонстрировали, что на самом деле имя Дэвид Стенбил покажется знакомым из-за того, что вы отчетливее его увидите. Слова, встреченные раньше, легче прочитать вновь. Вы узнаете их лучше других, даже если они промелькнут очень быстро или будут искажены помехами, и прочтете их на сотые доли секунды быстрее, чем остальные. Иначе говоря, виденное раньше слово легче воспринимается, и именно эта легкость порождает чувство знакомости.

Даниэль Канеман — «Думай медленно... решай быстро».

На пикабу много постов о тупой рекламе, а маркетологов часто выставляют бесполезными идиотами, которые только жрут ресурсы компании на всякие безумные идеи и бесполезные исследования. Или же наоборот, маркетологов представляют дьяволами во плоти, которым только дай кого-нибудь наебать.

На самом деле, есть хороший и правильный маркетинг, который помогает зарабатывать миллионы. Он гораздо шире, чем просто реклама. Хотелось бы написать несколько постов с примерами такого маркетинга.

Начнем, пожалуй, с вывода кофе от Nestle на рынок Японии. Основная проблема заключалась в том, что до 70-х годов японцы кофе практически не пили. Особенно растворимый. Ну не было у них этой американской традиции начинать день с чашечки бодрящего напитка. Конечно, сам кофе появился в стране гораздо раньше, но у японцев практически отсутствовала с ним какая-либо эмоциональная связь. Они предпочитали чай. В таких условиях, выход на рынок с продуктом, который безразличен подавляющему большинству был бы полным провалом.

Оценив ситуацию, маркетологи Nestle решили отказаться от идеи напрямую продавать, никому не нужный в стране чая, растворимый кофе и разыграли следующую многоходовочку: они вывели на японский рынок детские десерты со вкусом кофе, но без кофеина. Маленьким японцам понравилось — их первый опыт с кофе оказался позитивным и стал первым шагом по созданию нового элемента в японской культуре. Маркетологи Nestle буквально «вырастили» своих потребителей, тем самым открыв себе дорогу на японский рынок. Гениально.

P.S. Кто-то скажет, что популярность к кофе в Японии пришла в результате экономического бума 70-80-х годов, когда в стране появились первые сетевые кофейни, формат «кофе-с-собой» и прочие атрибуты «жизни на бегу», а вовсе не благодаря Nestle. Так и есть, привычка пить кофе появилась у японцев в основном благодаря этим причинам, однако, ход Nestle позволил им влезть на довольно закрытый и традиционный рынок Японии и в дальнейшем отхватить свою часть кофейного пирога в несколько миллиардов долларов. Выросшие на тех десертах японцы воспринимают Nestle если не как «своих», то как минимум как «хороших знакомых», что вызывает определенную степень доверия. Для сравнения, американский Старбакс смог полноценно зайти в Японию лишь в конце 90-х, при этом даже сейчас у традиционной японской сети «Doutor» точек по стране больше, чем у Старбакса.

P.P.S. Если кого заинтересовала тема маркетинга с учетом культурных особенностей — советую почитать книгу «Культурный код» Клотера Рапая (он собственно и проводил исследования для Nestle в Японии 70-х годов).

В последнее время появилось много постов про разного рода акции в магазинах электроники, которые сводятся к тому, что магазины обещают продать товар по цене конкурента, если она ниже.

Не многие знают, зачем на самом деле нужна эта акция магазинам (не для того же, чтобы вам товары дешевле продавать, ха-ха) и как она появилась.

Итак, данная «фишка» в магазинах электроники нужна не для того, чтобы продавать покупателям дешевле, а для того, чтобы следить за конкурентами. Человек, который первым это придумал — гений.

Все крупные сети, по сути, продают одно и тоже, поэтому постоянно тратят ресурсы на мониторинг цен конкурентов, для того чтобы никто «не нарушал правила» и не продавал дешевле негласно установленной рыночной цены, которая всем выгодна. С помощью акции «найди дешевле» компании перекладывают часть работы по контролю и мониторингу цен на покупателей, мгновенно узнавая от них новую инфу.

Ценовые войны крупных сетей — это своего рода Дилемма заключенных с несколькими участниками, поэтому они вынуждены постоянно следить друг за другом. Держать примерно одинаковый уровень цен в долгосрочной перспективе выгодно всем (умеренный выигрыш). Если один игрок резко снижает цену, то он перетягивает одеяло на себя и получает краткосрочную выгоду, но потом конкуренты принимают ответные действия и это сказывается уже на всех. Все компании действуют в ситуации, когда любой из конкурентов может внезапно сойти с ума и ебануться кинуть всех и снизить цену ради краткосрочного выигрыша, поэтому они постоянно палят друг за другом. Тупо напрямую договориться не снижать цены нельзя, потому что это ценовой сговор и вообще ай-яй-яй, поэтому приходится выкручиваться проявляя смекалочку. Именно для этого изначально были придуманы подобные акции, просто у нас большинство их коряво использует.

Если кому интересно, то по этому поводу советую почитать книгу «Теория игр» (Авинаш Диксит, Барри Нэлбафф), в ней огромное количество очень крутых примеров на подобные темы. Там и про ценовые войны, и про аукционы, и даже про парусную регату.