Скорость обслуживания.
История из ритейла. Давно это было, лет десять назад минимум. Сеть поднималась сама, опыт нарабатывали тоже сами. Поэтому многое делалось методом тыка. Многие вещи присущие цивилизованным компаниям, у них еще не были развиты. Система отбора персонала, поощрения, так же была в зачаточном состоянии. Вот в такой период развития этой компании, появился там я. Тоже не спец в этих вопросах, но жадный до знаний и приобретения навыков.
Помню их систему окладов кассиров. Было 4 категории кассиров с шагом в несколько тысяч между категориями. Сумма была для кассиров существенная. Старший кассир регулярно прессовала наш отдел и требовала повысить категорию очередной партии работниц. Мы вяло сопротивлялись и повышали, если видели что опытных стало мало из-за текучки, а костяк удерживать надо. Обычно обсуждение в отделе происходило так "да, помню, шустрая девочка, быстро работает" и одобряем. Были и те, кто никогда в этот список не попадал. Женщина была одна в возрасте 45+, с начальной категорией. Очень медлительная, смотришь на нее и хочется ее выгнать, да мало кто согласится на такую ЗП работать.
Бывала и такая дичь, когда генеральный директор звонил ко мне и требовал немедленно принять меры. Мол только что жаловались покупатели, что у нас кассиры очень медленно обслуживают, покидают рабочее место и т.д. Соответственно, от меня требовалось стоять весь день в кассовой зоне и штрафовать тех, кто медленно работает или отходит от кассы. Мой ответ о том, что будет эффект присутствия, т.е люди будут просто при мне все идеальные работники, его не убедил.
Но я парень упертый, решил что система сама себя должна регулировать. Подумал лучше уж они будут получать столько, сколько денег прошло через их кассу. Залез в базу, увидел там следующие данные: какую выручку выдает каждый кассир, какая выручка за месяц, за год, в среднем за месяц. Прикинул, что поток покупателей во все кассы идет равномерный. Определил, что если всем кассирам поставить оклады по начальной категории, то можно 1% от выручки добавить им как премию. Сравнил показатели выручки по прошлому году, примерно прикинул насколько выручка может увеличится в следующем году. Заметного увеличения фонда оплаты труда не будет, а вот оплата труда будет привязана к продуктивности сотрудника.
Шеф идею одобрил, правда под мою ответственность. Чтобы не вызвать народные волнения, долго и упорно разъяснял старшему кассиру, что это не способ порезать всем зарплаты, а способ распределить каждому по труду. Сказал я ей и о том, о чем не сказал своему шефу. В праздничные дни выручка больше и у кассиров автоматически будет больше ЗП из-за увеличившейся нагрузки. Потом она еще дня три обрабатывала своих подчиненных и мы с первого числа следующего месяца эту систему запустили.
Ранее я не обращал внимания на показатели выручки кассиров по персоналиям, потому что девочки несмотря на все запреты, частенько подменяли друг друга не заходя под своим именем. Однако, после того как была введена новая система премирования, они сидели строго под своими именами. Система заработала и тут выявились нюансы. Наши самые хваленные кассиры, по которым невооруженным взглядом было видно, что они могут показывать высокую скорость обслуживания, показывали итоговый результат за месяц чуть выше среднего. А в лидерах значилась, описанная ранее медлительная женщина в возрасте, которая уже более года сидела с начальной категорией. Народ хотел возмутиться, но я показал им их выручку за месяц. На следующий месяц, многие подтянулись. Жалобы от покупателей на низкую скорость обслуживания и отсутствие кассиров на рабочем месте, заметно уменьшились. По крайней мере, теперь не было такой волны возмущения, которая доходит до первого руководителя.
А мне стало интересно, почему самая медлительная работница оказалась самой продуктивной и недооцененной, а самые скоростные девочки не могли составить ей конкуренцию. Хоть и не упали в ноль, но и тягаться с ней не могли. Как оказалось, это как в анекдоте про молодого и старого быка, ладно как в спорте. Спринтеры и марафонцы. Она как садилась за кассу, так на стабильно средней скорости отпахивала всю смену. У других же сотрудниц, скорость была разная, от сверх быстрой, до полной остановки, когда им нужно было пройтись по залу и размяться. Разные люди, разный темперамент. Субъективно многие оценивали кого-то как более продуктивного, но цифры дали объективную картину и показали нам тех, кто был незаслуженно обделен. И система теперь регулировала сама себя. Со временем, мы одну категорию за стаж добавили. Теперь у нас была мотивация на продуктивность и мотивация на стаж.