Серия «Франчайзи на грани нервного срыва»

Ну, надо – так надо. Я попросил посмотреть структуру завода. Василий Иванович посетовал, что она часто меняется и действующий вариант никто не знает. Точно известно только одно, что реальная структура не совпадает с официально утвержденной. Но после пары звонков он все же распечатал мне огромную портянку формата A1.

На ней мы тут же ограничили организационные рамки проекта, обведя те отделы, которые будем автоматизировать, шариковой ручкой. Думаю, поработать ручкой над структурой предприятия – самое первое и простое, но самое важное действие, которое надо произвести при обследовании. Одним росчерком пера вы выявите основных стейкхолдеров – это руководители помеченных подразделений. И отсечете от проекта тех, кто появится со своими требованиями позже. В список автоматизируемых отделов, кроме бухгалтерии, попали финотдел, служба реализации, отдел снабжения и склады.

После этого я попросил принести положения об отделах, попавших в периметр автоматизации. На мое счастье, они нашлись в одном из шкафов в отделе труда и заработной платы. Пыльные немножко и пожелтевшие. Поэтому никто не гарантировал их актуальности. Но, зная, какой консервативной структурой является завод, я был уверен, что все основные функции в них отражены. Мы с Василием Ивановичем сели и за полчаса отметили те функции, которые нужно автоматизировать. Так мы разобрались с функциональными требованиями.

И, наконец, я взялся за штатное расписание по нужным отделам. Попросил вариант с фамилиями, и мне его, конечно же, дали. Но только посмотреть. Пришлось переписывать реальное количество работающих по отделам прямо в структуру завода. Нужно же было как-то узнать, сколько лицензий 1С поставить.

После этого мы с Василием Ивановичем решили, что «1C:Управление производственным предприятием» им вполне подойдет, так как следующим этапом предусматривалась автоматизация производственного планирования и учета.

Покончив с обследованием за пару часов, я уехал с завода. На следующий день Василий Иванович прислал мне свое техническое задание на автоматизацию на трех страничках. В нем был перечень отчетных форм, которые нужно получать из системы. Очень полезное дополнение к тем документам, что я привез с завода.

Почему нам удалось так быстро сформулировать требования, и мы обошлись без интервью со всеми стейкхолдерами? Не только потому, что и я, и Василий Иванович были специалистами с опытом автоматизации заводов, и использовали легко доступные документы. Но и по той простой причине, что автоматизируемая область – бухгалтерский и складской учет – в России почти полностью регламентированы. И возможностей типового решения вполне достаточно для удовлетворения почти всех требований. А перечень выходных форм снимал большинство оставшихся рисков.

Коммерческое предложение и договор были готовы за три дня. Ну а дальше началось то, что всегда происходит в серьезных конторах. Согласование проекта со стейкхолдерами. Не прошло и двух месяцев (друзья, согласитесь, в нашей предпроектной жизни – это просто миг), как мы уже подписали договор. Естественно, в редакции, подготовленной еще в октябре, и только слегка скорректированной под реалии декабря. С остановкой старых программ 31 декабря и запуском всей системы с 1 января.

Когда я собрал проектную команду и показал им подписанный договор, установилась тишина.

– Как вы вообще это представляете? – спросил меня руководитель проекта Азат. – Контрольный пример не проведен, пользователи не обучены, остатков нет. Ну, остановим мы старую программу. А новая-то как заработает?

– Давай вместе подумаем. Представим нашу будущую систему в динамике, начиная прямо с 1 января. Точнее, с 10 января. Какие документы нам понадобятся в первую очередь?

– Так. Отгрузка продукции должна происходить. И оприходование материалов. Банк и касса должны обрабатываться.

– Правильно. Это человек 10–20 складских работников, бухгалтеров и финансистов. И четыре-пять видов документов. Стандартных, которые всем подходят. Если мы сделаем инструкции и попросим пользователей выйти на работу не десятого января, а, скажем, восьмого, успеем мы их обучить? Успеем. А еще мы организуем техподдержку на месте прямо с 10 января, и они смогут получить ответ на любой вопрос сразу.

– Но у них должны быть реальные остатки, иначе как они отгрузят продукцию?

– Согласен, значит, надо остатки перенести из старой системы в новогодние каникулы. Успеем?

– Успеем, только они декабрь будут закрывать до 20 января. Остатки съедут. Раньше двадцатого переносить нельзя.

– Можно, если переносить их два раза. Поэтому программу переноса нужно написать правильную. Такую, что прежде чем что-то перенести повторно, она поищет это в новой системе, исправит и допишет, но ничего не удалит.

– Ну ладно. Оперативный учет с грехом пополам мы запустим. А что делать с бухгалтерским? Мы в январе точно не автоматизируем всю бухгалтерию. А им в начале февраля сдавать отчетность за месяц.

– Не переживай. Я поговорю с главным бухгалтером.

И я поговорил. Специально для этого съездил на завод.

– Знаете, Анна Петровна, должен вас предупредить – мы не сможем сделать вам полноценный отчет за январь в новой системе.

– Ладно, я получу его из старой.

– Не получите. Мы остановим ее 31 декабря на ввод новых данных. Иначе мы не сможем запустить новую систему с 1 января. Народ просто не будет работать с новой системой, если все, что он делал раньше, он сможет делать в старой. Я уже договорился с Василием Ивановичем. Он перепишет код в старой программе и запретит ввод документов с датой старше 31 декабря. Помните, как Александр Македонский сжег корабли, когда его войско высадилось в Персии? Он не оставил своим бойцам другого шанса, кроме как разбить врага на его территории. Так и мы – сожжем мосты. То есть корабли. То есть старую программу.

– Вы что, думаете, что отчетность завода в контролирующие органы – это шутка? Как, по-вашему, я ее должна сделать и сдать?

– Не знаю даже, что сказать. Ситуация, и правда, необычная. У вас будут данные по отгрузке, приходу материалов, банку и кассе. НДС в отгрузке и к зачету тоже посчитаем. Это все.

– Понятно. Ладно, придумаем что-то, используем доступные данные и статистику за прошлые периоды. Да, придется сделать корректировки позже. Ну ладно, все равно мы их делаем регулярно. В этот раз объясним, что внедрялась новая система, и в ней произошел сбой. Но когда я смогу получить реальную отчетность?

– Вы получите ее в середине апреля. Сразу за весь первый квартал.

Анна Петровна кивнула. Я понял, что она приняла предложенную технологию внедрения. Когда из-за сжатых сроков заказчик идет на отказ от этапа опытной эксплуатации. И сразу запускает систему в промышленную. Осознавая все связанные с этим риски ошибок и неверной отчетности.

И мы начали. Всей команде проекта пришлось активно поработать три дня до нового года и все новогодние каникулы. За это время был составлен и выполнен план быстрого запуска, включающий в себя следующие задачи:

• выявление пользователей, работу которых нельзя остановить;

• выявление справочников, документов и отчетов, которые они будут использовать;

• написание кратких технологических инструкций по работе с нужными объектами;

• обучение задействованных в запуске пользователей;

• программирование обработок по переносу данных;

• перенос и сверку перенесенных данных;

• создание службы техподдержки и системы обращения в нее прямо из программы.

10 января 2011 года завод работал уже как обычно. Но в новой программе. Это был самый быстрый запуск УПП в промышленную эксплуатацию в моей жизни.

История из моей книжки "Франчайзи на грани нервного срыва". Еще больше историй в одноименной серии, подписывайтесь

Первым в списке откликнувшихся был дизайнерский колледж. Его главный бухгалтер пригласила меня на переговоры. Она долго и подозрительно рассматривала меня и сказала примерно следующее: «Как вы автоматизируете колледж, ведь типовая программа 1С не предназначена для бюджетного плана счетов, и в ней нет бюджетных журналов-ордеров?». На что я, не задумываясь, ответил: «Обследуем ваш документооборот, нарисуем модели бизнес-процессов, опишем ваши проводки, согласуем интерфейсы и перепишем программу». То есть я продавал ей в одном флаконе обследование, технический проект и уникальную программу. «Ну ладно, – сказала главбух, – я уверена, что вы знаете, что делаете. У меня есть бюджет на автоматизацию – 14 тысяч рублей. Уложитесь?». Нам очень был нужен первый заказчик на внедрение 1С, и я ответил «Да». И мы подписали первый договор на поставку и внедрение программы «1С:Бухгалтерия». Из этих денег на услуги было заложено 9 тысяч рублей.

Представляете ситуацию? Мы подписываем договор на уникальную разработку программы на языке 1С, вообще не зная языка 1С. Между прочим, договор со сроками – 4 месяца «на все про все». Когда я рассказал своим сотрудникам, какие мы взяли на себя обязательства, народ слегка напрягся. И только консультант Миша меня поддержал: «Нормально, заодно язык выучим, а то совсем стыдно – партнер фирмы 1С не знает языка 1С».

Мы поделили между собой работу, провели обследование, разработали информационную и функциональную модели, а также создали с помощью конфигуратора 1С нужные сущности – бюджетный план счетов, справочники и документы. То есть формы справочников и документов. Теперь нужно было вдохнуть в них жизнь – написать модули форм и модули проведения.

А времени оставалось уже совсем мало. И я, глядя, что мои программисты, бывшие консультанты, не успевают, решил подбодрить их своим примером. «Спорим, – сказал я, – что можно писать по 8 объектов 1С за день?! По одному в час?». «Это невозможно». Я сел за компьютер. В этот момент я вспомнил, как начинал программировать в институте, и мне пришлось освоить «Бейсик» за ночь. Поэтому и 8 объектов конфигурации 1С за рабочий день (а не ночь!) не показались мне такой уж великой проблемой. К вечеру все работало. Кстати, код был не самым совершенным, хотя и вполне рабочим, и Миша потом его переписал. Но свою задачу ‑ «подбодрить» ‑ код выполнил.

И мы сделали и сдали весь проект в срок. Так как программа была неплохо спроектирована и точно укладывалась в требования заказчика, внедрение прошло на ура. И мы получили свои небольшие деньги, которые, конечно, не сделали нас богатыми. Но этот проект дал нам намного больше. Новые знания, возможность ссылаться на довольного заказчика. И самое главное – ощущение успеха, и, как следствие, уверенность в собственных силах.

Поэтому сейчас, когда я слышу от некоторых коллег «Я не знаю эту конфигурацию, не ставьте меня на проект, я не справлюсь, я не буду эффективным», я только улыбаюсь. Конфигурацию он не знает! Ты попробуй фигачить по 8 объектов в день, когда ты языка не знаешь!

Постепенно, опираясь на этот успех, мы и нашли свою первую нишу на рынке 1С в нашем городе – написание уникальных программ по проектной технологии. Обследование, разработка техпроекта, разработка конфигурации, разработка инструкций, обучение, внедрение. После колледжа были замечательные проекты, в каждом из которых был разработан уникальный код – автоматизация тепловозоремонтного завода и автоматизация автодорожного предприятия. Подход с проектированием и уникальной разработкой работал, заказчики наши были довольны, о чем говорили повторные проекты на этих предприятиях.

Почему нам удалось найти свою первую нишу на устоявшемся рынке, где действовали популярные компании, которые пришли на него намного раньше? Дело в том, что в те времена рынок не был так наводнен типовыми программами. А те, что продавались, были не такими крутыми как сейчас и не отражали большинства потребностей заказчиков. Поэтому, рассказывая потенциальным клиентам о том, что они получат уникальную программу, которая будет учитывать все их потребности, мы легко находили новых заказчиков.

Хорошее было время.

Еще больше рассказов в моей книге "Франчайзи на грани нервного срыва", кое-что из которой в одноименной серии здесь. Подписывайтесь и читайте.

Было самое начало 90-х годов. Я считаю это время рассветом

ИТ-отрасли страны, работы было много, заказы шли сами собой, работало сарафанное радио. ТОО наше потихоньку набирало силу, и вот – заключило договор на автоматизацию завода. Наш самый большой договор. На заводе предстояло автоматизировать три службы – бухгалтерию, отдел сбыта и финотдел.

Эти три службы не очень дружили. Руководители служб ругались на оперативках. Давали настолько разную отчетность за месяц, что директор, когда подписывал договор, сжал мою руку, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

– Послушай. Они дают мне разные цифры. Не совпадает ничего. Ни склад, ни отгрузка, ни дебиторка. Каждый считает, что только его цифры правильные. Я не понимаю, что у меня происходит на самом деле. Я не знаю, кому верить. Ты должен с этим что-то сделать!

Причиной того, что происходило на заводе, являлось полное отсутствие интеграции между программами отделов сбыта и финотдела, плюс сильно отстающая по времени отчетность бухгалтерии, получаемая из бумажных журналов-ордеров.

У нас не было готовой типовой программы для этих подразделений. Тогда с типовыми программами было туго. Даже если бы такая программа появилась, мы запросто могли о ней и не узнать. Интернета не было, а давать рекламу в газетах, радио и на телевидении было не по карману молодым ИТ-компаниям. Поэтому программу для завода нам предстояло написать с нуля.

Первое, что мы сделали – провели обследование этих трех отделов. Результаты зарисовали в виде схем, на которых изобразили основные функции отделов и используемые документы. А также нарисовали стрелочками связи между данными и функциями сотрудников. Собрали образцы всех документов. Тогда еще не были так популярны современные средства формализации требований — разработка моделей «как есть» и «как будет» в case-системах и написание пользовательских историй (use-case). Мы действовали исходя из простого предположения, что раз мы разрабатываем информационную систему, нам нужно знать все о том, кто и какую информацию обрабатывает, и как именно. А рисунки и образцы документов позволяли получить компактное описание системы.

После чего мы занялись проектированием программы. Разработали структуры всех таблиц. При этом исключили дублирование информации. Если финотдел и отдел сбыта использовали для регистрации оплат разные таблицы в разных программах, у нас это была единая табличка для всех служб. За основу мы взяли систему бухгалтерского учета. Идея все построить на операциях и остатках мне очень нравилась, так как принцип двойной записи, применяемый в бухгалтерии, обеспечивал высокую надежность системы.

«Засада» началась, когда мы приступили к программированию. В этих трех отделах на заводе работало человек 50, каждый рассказал о том, что он делает, и нам надо было написать громадную кучу кода. Товарные и железнодорожные накладные, партионный учет на складе, отгрузка посылками и в контейнерах, учет векселей и других ценных бумаг… Система получалась огромной. А программировать на FoxBase – это вам не в 1С объекты создавать! Каждый справочник, документ и отчет надо было писать как уникальный, вручную. Проработав месяц почти каждый день до глубокой ночи, я задумался. Последнее, что меня окончательно убедило, что мы что-то не то делаем, был случай в январскую ночь. Я приехал на завод в 8 утра, а уезжал в 2 ночи. С утра шел снег, и я с трудом нашел свою машину на стоянке возле завода. Откопал ее. Завел мотор и тут же, через 30 метров, застрял на трамвайных путях, которые просто были не видны под снегом! Мне крупно повезло, что пути ночью чистил специальный трамвай-снегоочиститель. Мужик в кабине поржал немного, увидев мою пятерку на рельсах, прицепил трос и вытащил меня на переезд, откуда я смог выкатиться на шоссе.

В тот день я понял, что если все оставить как есть, то никакого здоровья нам не хватит закончить систему. Прошло уже несколько месяцев с начала проекта, деньги кончались вместе с кредитом доверия директора, а нам все еще нечего было показать пользователям.

И тогда я сделал то, что у меня всегда получалось лучше всего – я автоматизировал нашу работу. Создал универсальный интерфейс, универсальный справочник, универсальный документ и универсальный отчет. Все эти вещи управлялись простым заданием параметров – как правило, указанием таблиц, с которыми работали программы, и их реквизитов. Теперь все программирование заключалось в правильной настройке универсальных объектов, все остальное – расположение реквизитов на экранах, их ввод, редактирование и прокрутку, – программа делала сама. И дело пошло куда веселее. Производительность труда выросла в несколько раз! У сотрудников моих начали потихоньку рассасываться круги под глазами, и в них снова зажглась надежда.

Но деньги все же кончились раньше, чем кодирование. Хорошо, что нам к тому времени было, что показать, и директор завода, хоть и с ворчанием, но подписал дополнительное соглашение. Хороший был руководитель, приходил несколько раз к нам вечером после окончания рабочего дня, наблюдал, как мы работаем. Понимал, что деньги тратятся не впустую. Мы потом еще много раз сотрудничали с ним. Как-то он даже приглашал меня на должность начальника АСУ завода. Но я тогда работал в Сотовой связи и отказался.

И вот настал счастливый день запуска системы в промышленную эксплуатацию. Бухгалтерия и финотдел взлетели сразу. Бухгалтерия вообще нарадоваться не могла после бумажных журналов-ордеров. У них сразу же исчезла необходимость «сводить» разные счета. Единственное, что их беспокоило – как поделить оставшиеся обязанности. Неожиданно у бухгалтера Светы, которая вела 60-й счет (взаиморасчеты с поставщиками), почти не стало работы. Материалы по документам приходовали бухгалтера материального стола, а оплаты – бухгалтер, разносивший банковскую выписку. Так как вся необходимая информация вводилась на других участках, учет с поставщиками получался автоматически. Бухгалтеру 60-го счета оставалось только готовить акты сверки. Проблему нагрузки решили, передав Свете учет по какому-то из неавтоматизированных счетов. Потому что переделывать программу так, как она хотела (разбивая приходный документ на два – для нее и для материалистов), мы отказались.

Но с отделом сбыта получился эпический фейл. Выяснилось, что им совсем не подходит разработанный нами «универсальный интерфейс», и они отказываются с ним работать! Потому что в предыдущей программе «все было на одном экране и было удобно, а так нам приходится три экрана открывать, чтобы все увидеть». Что было с ними делать? Мы долго пытались их уговорить, убедить, что дело только в привычке. Что три экрана – это даже удобнее, меньше информации на каждом. Но ничего не помогло. Даже отказ переделывать интерфейс. Начальник отдела отправилась к директору. Так как ее цифры по отгрузке нравились ему больше всего, ее влияние на директора было значительным. И к нам поступило жесткое распоряжение – «сделать все так, как будет удобно отделу сбыта». Аргументы, что в бухгалтерии все то же самое, но людям нравится, не помогли. И мы, чертыхаясь, переписали для отдела весь интерфейс, потратив еще неделю.

Тогда я понял две вещи. Первая: интерфейс и привычки людей – это очень важно. Нужно готовить людей к его изменению, проводить специальное обучение. А вторая: стейкхолдеры бывают разные. Кое-кого можно убедить в своей правоте, а кое-кого придется просто слушать и исполнять. А то акт-то и не подпишут.

Еще несколько месяцев мы прожили в стрессе, собирая днем требования по доработке, а по вечерам внося изменения в код. Но система заработала и дала нужный директору результат. Наконец-то он получил отчетность, в которой все цифры отделов полностью совпали, так как были получены из единой базы данных! Надо было видеть его глаза, полные радости! Такие мгновения наполняют жизнь автоматизатора смыслом, давая энергию для разработки новых систем, облегчающих людям жизнь и освобождающих им время для творчества.

Напоследок я добавлю только, что наша программа «Свет» положила начало созданию ERP-системы «Лампочки», которая проработала на заводе более двух десятков лет и успешно развивалась собственным АСУ завода.

История из моей книжки "Франчайзи на грани нервного срыва". Подписывайтесь, опубликую тут постепенно все, что проходит по тематике группы

Сергей Петрович был очень ценным сотрудником. Геоинформационной системы тогда у Водоканала не было, да и некоторая часть проектной документации была утрачена из-за постоянного использования и ветхости. При устранении крупных утечек на магистральных сетях счет шел на минуты. Без Бабушкина устранение аварий происходило бы куда дольше, и последствия были бы серьезнее.

Но Сергей Петрович вовсе не гордился своей незаменимостью. Наоборот, понимая, какие риски такая незаменимость несет для всего предприятия, он старался максимально передать свои знания. Одним из способов это сделать он считал создание базы данных сетей и колодцев.

Паспорт колодца, который Бабушкин придумал и воплотил в виде Excel-файла, содержал две сотни реквизитов. В простейшей, первой нормальной форме1, конечно. Там было все – адрес колодца, его глубина, описание крышки, перечень и материал всех труб и задвижек, находящихся в колодце. По каждой задвижке записывались марка, год выпуска и установки, а также история замен и ремонтов.

Мне предстояло автоматизировать отчеты аварийных бригад о выездах, выполняемых работах и потраченных материалах. Будущая система должна была давать сводку по таким отчетам. Предприятие планировало снизить кражу материалов и объем «левых» работ, анализируя сводку. Сейчас с аналогичными задачами легко справляются мобильные приложения для исполнителей, в которых сотрудники выкладывают фото места аварии до и после ремонта. Тогда же в ходу были выписанные от руки наряды и отчеты аварийных бригад. Их и нужно было вводить в компьютер.

Реализацию этой задачи Сергей Петрович видел на основе «паспорта колодца». Поскольку все работы и материалы должны были быть привязаны к колодцам. Вот тут у нас с Бабушкиным и вышел принципиальный спор.

– Послушайте, Сергей Петрович. Мы, конечно, можем занести в базу все данные по этим колодцам. Но я не понимаю, зачем? В тех отчетах, что вы мне показали, есть только два реквизита, описывающих колодец – его адрес и номер. Я считаю, что их мы и должны ввести в базу данных.

– Как два реквизита? Да их десятки, если не сотни! Задвижки, трубы… А где будет информация обо всем этом?

– Пока она будет там же, где и сейчас – у вас в Excel-файлах. Если она не нужна на выходе этой задачи, то она не нужна и на входе. Если же мы посадим диспетчеров вводить информацию, которой они не будут пользоваться, у нас будут проблемы. Во-первых, внедрение программы сильно затянется. У вас тысячи этих колодцев. Одно дело – ввести два реквизита, и совсем другое – двести. Паспорта могут вводить несколько месяцев, а то и лет. Во-вторых, диспетчеры будут воспринимать эту работу как бесполезную и найдут кучу причин, чтобы ее не делать. А представляете, каким может быть бюджет этого проекта? Боюсь, так мы и вовсе ничего не внедрим.

– Ну а если завтра мы захотим решать другую задачу? Например, выполнять плановые работы на колодцах? Тогда нам обязательно нужно будет знать, когда именно были изготовлены задвижки и их марки!

– Вы сами все правильно сказали. Когда нам нужно будет решать другую задачу, мы сядем, спроектируем функционал и структуру базы данных для этой задачи. Тогда и введем недостающие данные.

– И куда мы их введем? У нас что, будет несколько баз данных с одним и тем же колодцем? В каждой задаче свой колодец? У нас тут знаешь сколько задач? Так мы рано или поздно запутаемся во всех этих «недоколодцах»!

– А почему вы решили, что мы всю эту информацию вообще будем вводить именно в «паспорта колодцев»?

– А куда еще?

– В разные другие таблицы. У нас будут «паспорта задвижек», «паспорта участков трубопроводов», «паспорта труб». Для каждой физической или логической сущности мы сделаем свою табличку.

– Здрасьте, приехали. Так мы все связи между трубами и колодцами потеряем. Зачем нам это? Если я заглядываю в колодец, я должен увидеть всю информацию по нему.

– Вы все увидите. Мы сделаем скрытые от глаз служебные таблицы для связей сущностей между собой. И привычный вам интерфейс. Вы будете как будто у себя в паспорте все вводить, а программа сама разложит информацию по полочкам, запишет ее в нужные таблички. Называется это все «реляционная база данных в третьей нормальной форме». И «пользовательский интерфейс».

– Ладно, это я понял. Но ты так и не ответил, что же произойдет с теми реквизитами, которые точно относятся к колодцам? Куда глубину колодца и тип крышки денем?

– Туда же, в колодцы, и добавим. Базу данных по ходу дела можно будет дорабатывать, добавлять в нее реквизиты. Ничего не потеряется и не продублируется, вы можете не переживать.

Но видно было, что сомнения у Бабушкина остались. Очень он хотел вести «паспорт колодца» в базе данных, а не в Excel. Но аргументы про сроки и бюджет проекта все же сделали свое дело.

И я сделал основу программы для диспетчерской за месяц. Наряды выписывались, отчеты бригад вводились, сводка по работам и материалам готовилась. Парочку бригадиров поймали на «горячем», взгрели на радость Бабушкину и директору Водоканала. Бригадиры стали поскромнее, и явно обозначилась экономия на материалах.

Возвращаясь мысленно в то время, я лучше понимаю, что интуиция меня не подвела, и я принял верное решение – четко выстроить границы будущей программы. А ведь я мог поддаться харизме и авторитету начальника диспетчерской и начать создавать геоинформационную систему с огромной базой данных. С непредсказуемым результатом. Но обсуждение конкретной задачи, ожидаемых сроков и бюджета позволило прийти к разумному компромиссу. Выполнить локальный проект, достичь экономии. И получить карт-бланш на другие проекты.

Но вернемся в наш Водоканал начала 90-х. Воодушевленный результатами, Сергей Петрович решил продолжать. Следующей задачей, которую предстояло решить, стал анализ параметров работы водопроводной сети. Давление, температура и расходы получались с разных контрольных точек, вносились в бумажные ведомости. Дальше по ним строились графики с помощью цветных карандашей и линеек. И делались выводы о состоянии сети и возможных проблемах в ее работе.

Это, скажу я вам, та еще задачка, строить водопроводную сеть с помощью реляционной базы данных! И если с необходимостью увязать между собой контрольные точки я как-то справился, то с графиками была полная незадача. Выведенные на экран звездочки напоминали смесь ежа с ужом и даже близко не были похожи на цветные картинки, которые чертили девочки в диспетчерской.

Это сейчас в 1С можно построить такой график, который впечатлит любого руководителя. Но не в FoxBase, который знал только текстовый режим работы. Разочарованный Сергей Петрович вопросительно смотрел на меня и грустно вздыхал.

Вечером я поделился проблемой с Гришей. Гриша почесал макушку и спросил:

– А с ассемблером2 у тебя FoxBase3 дружит?

– Не знаю, я никогда не пользовался такой возможностью.

– Ну ты посмотри, полистай документацию.

Мы вместе нашли распечатку команд. И обнаружили, среди прочих, возможность запускать из интерпретатора команды постороннего кода.

– Отлично, – сказал Гриша. – Ложись спать, ни о чем не грусти. Утро вечера мудренее.

Утром Гриша продемонстрировал мне великолепный цветной график на всю ширину экрана. То, чего никак нельзя было сделать на FoxBase, прекрасно получилось реализовать на языке, максимально близком к машинным кодам! Еще пару дней мы возились, обеспечивая бесшовную интеграцию программ и мягкий переход из текстового в графический режим работы дисплея.

И вот настал день, когда вся диспетчерская собралась на презентацию новой программы. Глядя на цветное чудо на экране, Бабушкин улыбался во весь рот. Девочки-диспетчеры удивленно пищали и не могли поверить, что навсегда избавились от необходимости чертить карандашами. Мы с Гришей гордились своей работой.

Именно тогда я понял простую истину. Не нужно верить, когда программист говорит, что «это невозможно». Всегда, в любой информационной системе найдется такая «дырочка», через которую можно подтянуть возможности другой, более мощной или более гибкой системы. Такой тандем способен решить любую задачу клиента. «Это невозможно» говорит только о том, что программисту неинтересно решать вашу задачу. Другое дело, что решение некоторых задач может потребовать больше ресурсов, чем было заложено изначально. Да, Грише придется платить, если вы хотите чуда.

Этот рассказ из моей книжки "Франчайзи на грани нервного срыва". Опубликую постепенно из нее все, что подойдет в группу по тематике. Подписывайтесь.