-Наш разговор про манипуляции английских медиков с показателями вызвал горячие эмоции и массовый обмен опытом в интернете, -говорю я коллеге, -настоящее совещание незнакомых экспертов.

— Запротоколировали совещание-то? -спросил коллега.

— Это интернет, чего тут протоколировать? -сказал я.

— Надо протоколировать. В течение трёх рабочих дней, -сказал коллега с хитрым видом.

Протоколирование– один из самых больших напрягов в управлении. Протоколирование интернета-дурдом…

С другой стороны, почему бы и не подытожить комментарии?

Да легко!

В ходе обсуждения пикабушники пришли к выводу, что сама по себе система показателей имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать при управлении:

• Манипуляции показателями. Данные искажаются, исключаются из расчёта.

• Искусственное занижение критериев оценки: целевых и плановых значений. Типична ситуация, когда, как целый коллектив снижает качество продукта, чтобы работать меньше за те же деньги.

• Работа ради показателей, а не для результата. К примеру, выбор менее проблемных клиентов. Проблемные клиенты, часть рынка выпадает из контура управления.

• Снижение качества информации, а, как следствие и управления, из-за того, что информация ограничивается цифрами. Мы можем пропустить ситуацию, для которой не разработаны показатели. Ситуация на предприятии упрощается. Всё неоднозначное, непонятное выпадает из контура управления. Часто выпадают из контура управления факторы рисков и проблемы.

• Один из самых вредоностных для экономики нюансов: измерение вклада, а не результата. Предприятию легче контролировать процесс, чем результат. Проще посчитать вложенные средства, чем пользу. Мы наняли двух программистов, заплатили из сто тыщ, за сайт, внедрили, получили за это премию. Всё прекрасно, но на сайт никто не ходит

Исходя из обозначенного, пикабушниками сделано два основных вывода:

• нельзя платить на основании показателей.
• нельзя рассматривать показатели, как основной источник информации.

В основе любого управленческого решения лежит проблема. Показатели – это лишь один из способов увидеть проблему, то ест несоответствие того, что хочется, тому, что есть. Показатель без анализа- вред экономике. Нашей.

Пикабушники рассказали забавные случаи манипуляции с показателями. На совещании мы с коллегами посмеялись над историей о том, как сотовый оператор молчал в трубку ради того, чтобы снизить количество обрывов звонков(звонящий сам клал трубку).

Мы привлекли внимание к проблеме некорректного использования KPI на кучу тысяч просмотров. Сработала своего рода сила Пикабу.

Сделанные выводы, несмотря на очевидность, требуют популяризации. Существует довольно широкий пласт руководителей, считающих, что KPI сами по себе панацея, что управлять можно только тем, что измеримо.

В жизни они весьма прекрасные люди. Вместе с тем это наши идеологические антиподы, они на другой стороне управления.

Я шел домой отдыхать, когда меня догнал коллега и с хитрым видом сказал: «Это не про показатели, но в Тесле автопилот принудительно отключается за секунду до аварии, чтобы не возмещать ущерб».

Знаю одно производство где рабочим надо в течении всей смены каждые пару часов записывать результаты (чего и сколько сделали, собрали).

Типа эти данные сменное руководство заносит в «КИСку» и их потом может смотреть все кому надо (цеховое и заводское начальство, головной офис, собственники и т.д.).

Но юмор в том что эту методику вроде бы своровали у Тойоты (PST) где далее эти данные о производительности конвейера (сколько машин собирают в час) отсылались на фондовую биржу где напрямую влияли на курс акций компании («конвейер стоит, значит проблемы, значит надо продавать»).

Эдакая прозрачность, публичность (открытость) исходных данных (производственных показателей) для инвесторов и общественности.

Так же это (оперативный сбор данных о ситуации на местах) нужно и важно в армии (см. «журнал боевых действий» и пр.) где идёт игра на опережение/перехват инициативы. И штаб понимая «где тонко, там и рвётся» может усилить послав резерв не справляющемуся подразделению.

Но на этом производствое резервов нет, максимум что могут позвонить и наорать в ухо «пачиму так мала?» и пр. «оральное/устное стимулирование». Т.е. к поломке + расшатанные нервы «выедание/выклёвыванием мозга» всеми вышестоящими.

Так же фирма ЗАО, т.е. эта посекундная тарификация так же «в никуда» (раньше просто отчитывались по итогу смены).

Так что в итоге всё что могут ... это микроменеджмент и психологическое насилие (вопли, ор, угрозы увольнения, штрафов и пр.).

Вот и вся цифровизация производства/бизнеса.

Две тысячи какой-то год, я работаю в "подразделении-сателлите", занимающемся поддержкой деятельности основного.

Собираемся всей толпой на совещании:

- Ребята, мы компания современная, теперь согласно лучшим зарубежным практикам работаем на показатель, согласно которому N процентов наших задач, должно быть сделано в типовой срок М...
- Дальше мы будем смотреть, что не так, анализировать сроки, причины, следствия, вносить коррективы...

*Рядовые сотрудники уходят радостные в предвкушении долгожданных перемен*

Проходит N месяцев:

- Ооо, ребята, я вижу, что цифры все красные, вы не укладываетесь в сроки, поэтому... эээ... договаривайтесь с клиентами об их переносе!
- Кхм-кхм! Вас, товарищи инноваторы, сейчас вообще ничего не смущает?
- *невнятные ответы по теме*

В общем, прошло с тех пор много лет.

Количество изменений в бизнес-процессах на основе обратной связи по показателям - около нуля. Даже ни один типовой срок с тех пор не пересмотрен. Причины реальных задержек никуда не делись, живут и здравствуют по сей день.

Но исполнители вместе с клиентами все так же всеми доступными способами двигают дедлайны и делают вид, что клиенту норм получить результат по задаче через год, а не через месяц. Зато циферки зелёные.

Потому что:

1) Замы (и иже с ними) слишком боятся быть уволенными, чтобы положить на стол "директору" красные цифры.

2) "Директор" слишком [здесь могло быть личное качество вашего руководителя], чтобы завидев красные цифры, начать разбираться, а не увольнять замов за неэффективность.

И этих двух пунктов достаточно, чтобы большинство KPI-систем (по крайней мере в России) превращались в цирк с конями. Увы.