«У меня не было кумиров в детстве»: правила бизнеса Михаила Фридмана.
Совладелец «Альфа-Групп» о том, как не поссориться с партнерами за десятилетия, проведенные в бизнесе, зачем нужно идти в суды и почему так важно верить в путеводную звезду
ЧИТАТЬ В ПОЛНОЙ ВЕРСИИ
Михаилу Фридману повезло с партнерами. Вместе с другими акционерами «Альфа-Групп» Петром Авеном, Германом Ханом, Алексеем Кузьмичевым и Андреем Косоговым он работает уже не первое десятилетие — редкая в реалиях российской экономики история. Сам Фридман говорит, что сохранить партнерство помогли четко прописанные еще в начале 1990-х обязанности и права, пусть даже не все из будущих миллиардеров были в восторге от этой идеи. Forbes вспомнил, какими еще правилами в бизнесе руководствуется один из самых богатых предпринимателей России.
Первые бумаги мы с партнерами подписывали в 1992 году.
Все были против, но я очень убеждал, что это нужно сделать: сегодня мы друзья, а завтра будем ссориться и спорить. Многие вон до сих пор судятся, потому что их договоренности были оформлены на каких-то клочках, где про суммы в сотни миллионов долларов корявым почерком в углу что-то написано.
Главную бизнес-идею я подслушал в метро. Мужчина рассказывал своему попутчику, как он по выходным за деньги моет окна в магазинах. Я пришел в нашу штаб-квартиру и сказал: «У меня есть гениальная идея — мыть окна».
Как мы умудрились не пропить первые большие деньги? У меня не было такой проблемы, я пил всегда пропорционально бюджету.
Лучше всего в отношениях с властью находиться во втором ряду. Первый ряд – опасно. Потому что уходит политик, а с ним — его любимые бизнесмены. Их сменяют другие политики и бизнесмены. При этом слишком далеко сидеть в той общественно-экономической модели, в которой мы живем, тоже нерационально. Можно не докричаться. Главное, чтобы была возможность добежать до кого-то и сказать, что тебя уже практически убили.
Моя работа для меня тоже страшно интересна, она главный источник радости в жизни.
Поэтому сама конструкция «соскочить и наслаждаться» для меня внутренне противоречива. Я не понимаю, чем наслаждаться, если соскочить? Пока я здесь наслаждаюсь. Когда я в отпуск уезжаю, мне всего три дня нужно лежать на одном месте, потом отдых для меня превращается в пытку, потому что я уже не знаю, чем заняться.
Так же как у меня нет задачи, чтобы меня любила общественность, у меня нет задачи, чтобы меня любили партнеры.
У меня есть задача, чтобы они уважали мои интересы, а я ценил и уважал их интересы.
Секрет нашего успеха в том, что вы все, я уверен, пользуетесь карточками Альфа-банка, магазинами «Перекресток» или заправками BP. Все наши отношения с властью работают только при условии, что мы создаем высококонкурентный продукт в тех областях, которыми занимаемся.
Со мной можно спорить, со мной спорят все подряд. Я считаю, что на этапе принятия решений можно и нужно спорить, это сильно повышает качество этих решений. Но как только решение принято, дальше уже у нас споров, как правило, не бывает. Во всяком случае мы их не потерпим.
Гарантированного денежного потока в бизнесе не бывает.
Это пункт первый. Бизнес — это огромные усилия и большие риски. Это у вас представление, что мы сидим на яхтах, а денежки идут.
В представлении многих людей, даже сейчас, бизнес — это абсолютно или почти абсолютно аморальная вещь, там все друг друга обманывают и так далее.
Мне в этом отношении как-то повезло. У меня никогда не было ощущения, что, занимаясь бизнесом, я нарушаю свой собственный морально-этический кодекс. Я не раз уже говорил в интервью, что отношу к нашим достижениям даже не то, что мы заработали достаточно серьезные деньги, а то, что мы, например, остались в партнерстве еще со времен мытья окон.
У меня не было кумиров даже в детстве. Когда мне задавали вопрос: «На кого ты хочешь быть в жизни похожим?» — я помню, что отвечал: «Да ни на кого, на себя».
Я всегда считал, что главный ключ к успеху — подбирать правильных людей, ставить их на подходящие позиции и давать им, в определенных регламентированных рамках, свободу принятия решений.
Вера в свою путеводную звезду крайне важна.
Любая большая структура людей психологически подавляет. Поэтому где-то в этой структуре должен быть такой центр эманации уверенности в завтрашнем дне: «Вырулим, справимся с проблемами, разберемся, решим». Безусловно, это не только моя функция. Все ключевые люди, менеджеры, должны быть носителями этой очень четкой миссии и веры: «Ничего страшного. Сядем, разберемся, взвесим за и против, примем правильное решение, и все будет в порядке».
Я соираюсь все свои деньги передать исключительно на благотворительные нужды.
Худшее, что я мог бы сделать для своих детей, — это передать им крупную сумму денег.
Банк — это консервативная организация, и, чтобы иметь возможность развивать новые проекты, нужно просто выносить их за пределы сильно зарегулированного пространства.
Мы всегда оцениваем риски.
Мы просто, скажу так, чуть большие риски готовы на себя брать, чем многие другие, потому что верим в наши возможности добиться справедливости.
В России у всех есть убежденность, что правила носят индивидуальный характер. Типичный пример — мы купили акции какой-то компании. А нам в ответ: ну мало ли, что вы акции купили, и начинают обсуждать какие-то понятийные вещи. Наша функция в том, что, если правила нарушаются, мы должны за них бороться.
Если не подаешь иск, это равнозначно молчаливому согласию.
