docentusa

Источник-оригинал: http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/403/N...

Сегодня я расскажу вам историю об автомобилях – американских автомобилях. В этой истории, также как и в других подобных, больше трагедии, чем комедии, но есть и немного комедии.

Эта история о заводе в Калифорнии, который вобрал в себя образ всего того, что пошло не так в американском автомобилестроении в течение последних 30-ти лет.

Основная суть и вопрос всей истории: почему американские автомобили до сих пор не так хороши, как их заграничные аналоги?

Почему GM до сих пор не добилась такого качества? Проблема не появилась внезапно – прошло уже почти 50 лет с того момента, как корпорация GM стала терять позиции на рынке. Если в 60-х годах доля GM занимала более половины рынка США, то сегодня эта цифра равна 22% (данные на 2010-й год). Как ни странно, но даже после недавнего скандала Тойоты с самоускоряющимися автомобилями, отчего возможно погибло 52 человека, агенство Consumer Reports опубликовало новые рейтинги и Тойота снова опережает все американские марки по качеству и надёжности своих автомобилей.

Всё это потому, что рейтинги основаны на общей картине – даже если лично у вас возникали проблемы с вашей Тойотой, то в целом они всё равно надёжны. Первые три места в этом рейтинге занимают японские производители и Тойота – третья в этом списке.

Почему Детроиту понадобилось столько времени, чтобы понять, как можно строить надёжные автомобили не хуже японцев? Ответы на многие вопросы можно найти на заводе в городе Фримонт, штат Калифорния. Историю этого завода сегодня даже изучают в бизнес-школах.

NUMMI – такое название было у автозавода, эта аббривеатура расшифровывается как New United Motor Manufacturing Incorporated.

Завод NUMMI был открыт в 1984-м году, как совместное предприятие GM и Toyota. Сотрудничество таких двух конкурирующих корпораций, возможно, звучит для вас странным и это действительно выглядило странным даже в те времена, но у обеих компаний были свои причины, подтолкнувшие их к этому шагу. Далее вы поймёте почему.

На заводе NUMMI Toyota открыла GM все свои секреты – о том, как собирались одни из лучших и надёжных автомобилей в мире. GM надеялась почерпнуть из этого уроки и далее распространить полученные знания на свои заводы по всей стране, по всему миру. Но дело пошло не совсем так, как им этого хотелось и в результате GM обанкротилась в 2010-м году. Корпорация была спасена за счёт американских налогоплательщиков и обошлась бюджету страны в 50 миллиардов долларов.

А через несколько недель завод NUMMI, призванный помочь американским производителям догнать своих конкурентов, был остановлен и закрыт.

Во время создания совместного завода NUMMI, доля рынка General Motors в США на тот момент превосходила Тойоту в семь раз, но у обеих компаний были свои собственные проблемы и данное сотрудничество могло помочь каждой из них. GM испытывала трудности с производством маленьких компактных автомобилей. Из-за всё более ужесточающихся законов США, связанных с ограничением автомобильных выхлопов, корпорации приходилось выпускать такие небольшие автомобили, но их качество оставляло желать лучшего. Тойота могла делать качественные маленькие автомобили для GM и они, наконец, начали бы приносить доход. Ещё одним немаловажным моментом была сама система изготовления автомобилей на заводах Тойоты, которая позволяла выпускать именно качественные авто. Фактически, Тойота предложила поделиться своими секретами по производству феноминально качественных автомобилей, но далеко не все в высшем руководстве General Motors были сильно заинтригованы этой идеей. Многие считали, что может быть Тойота научит их чему-то, а может быть и нет, но это не помешает. В компании витала мысль о том, что мы – крупная корпорация, мы - лучшие и какая-то мелкая японская компания не может учить нас.

Теперь поговорим о том, что заставило Тойоту пойти на сотрудничество с конкурентом. Тойоте нужно было начинать производить автомобили в Америке. Тойота стала потихоньку укреплять позиции в США и тем самым уводить покупателей у детроитовского гиганта, на что Конгресс США отреагировал угрозами ограничения импорта автомобилей. Я думаю, многим из вас и сегодня знакома эта тема – когда свой производитель объективно неконкуретноспособен, государство ужесточает правила импорта автомобилей и повышает таможенные пошлины, тем самым заставляя население покупать отечественные вёдра с гайками. Тойота могла бы избежать таких ограничений, открыв производство своих автомобилей непосредственно на территории США, но для этого им нужен был партнёр. Тойота искала ответы на конкретные вопросы: как иметь дело с американскими рабочими? Как сделать так, чтобы японская управленческая система заработала в Северной Америке? Тойота чувствовала себя прекрасно, делая автомобили у себя дома, а вот идея открытия завода за границей пугала руководство компании.

Тойота неспроста побаивалась начинать производство в Северной Америке, ведь японская система производства, где рабочие и руководство работали слаженно друг с другом, сильно отличалась от американской, где отношения работников с работодателями больше напоминали военные действия.

С годами завод GM во Фримонте, работающий с 1960-го года, получил отвратительную репутацию. Всё было борьбой: больше времени тратилось на обиды, жалобы и недовольства, чем на то, чем должен заниматься завод – собственно производством автомобилей. Там были постоянные забастовки, это просто был хаос. Завод во Фримонте даже по меркам GM считался худшим, а в целом средние стандарты корпорации GM соответствовали низким стандартам Тойоты. Настолько плохо шли дела на заводе.

Рабочие завода говорили «вы можете купить что угодно здесь на заводе». Секс, наркотики, алкоголь – всё это было здесь. Во время перерывов имели место незаконные азартные игры и много чего другого. Это звучит так, как будто мы говорим о тюрьме. И аналогия с тюрьмой здесь очень уместна. Люди застряли здесь, потому что они не могли найти никакую другую работу, где с такими уровнем образования и навыками им платили бы столько же и предоставляли похожие социальные пакеты. Рабочие были в ловушке. Они всегда считали, что эта работа у них на всю жизнь и профсоюз всегда будет их защищать. Незаконные развлечения были для них отдушиной в этой тюрьме.

Всё это не беспокоило руководство завода, главное – люди выполняли свою работу. Зачастую рабочие конвейера были банально пьяны и курили травку прямо на рабочем месте.

Возникает вопрос: почему они не были уволены? Дело в том, что профсоюз United Automobile Workers был настолько силён, что под контрактом с профсоюзом, уволить кого-либо было практически невозможно, а если руководство пыталось бороться с профсоюзом, то рабочие могли остановить всё производство в считанные минуты.

С таким подходом к делу производство превратилось в сплошной абсурд. В обычный день было нормой, что один из пяти рабочих не появлялся на работе. По понедельникам было ещё хуже – бывали дни, когда на завод приходило настолько мало людей, что запустить конвейер было просто невозможно.

Рабочие писали жалобы в профсоюз по любым мелочам. Кто-то не из твоего начальства потребовал привести рабочее место в порядок? Жалоба. Начальник сделал какую-то часть работы сам? Жалоба. Стратегия была очень простой – набрать как можно больше жалоб, горы бумаги, чтобы потом выжимать из руковоства деньги в качестве компенсаций.

Рабочие Фримонта воевали с начальством и другими способами. Они намерянно портили автомобили. Бросали пустые жестяные банки или болты в дверные панели, чтобы во время езды всё это раздражало потребителя. Они царапали машины. Однажды рабочий специально недокрутил болты в подвесках 400-сот автомобилей, потому что он был недоволен тем, что его на какое-то время отстранили от работы за пьянство на рабочем месте.

В 1982-м году руководству GM всё это надоело и завод во Фримонте был закрыт, а тысячи рабочих - сокращены. На следующий год GM и Toyota начали планировать открытие этого завода для совместного производства. Открыв завод снова они приняли на работу тех же людей, которых и уволили в 82-м году. Руководство посчитало, что проблема была в самой системе, а не в людях.

Членам профсоюза было объявлено, что старая система на заводе работать не будет и теперь действует японская система. Жизнь на заводе будет абсолютно другой. С самого начала рабочие всё это возненавидели. Они не хотели изменений. Но большинству нужна была работа и другой такой работы были не найти. На момент открытия нового-старого завода NUMMI там работало 85 процентов прежних рабочих, но до открытия в 1984-го года они все побывали в Японии и обучались японской системе автопроизводства на заводе Тойоты. Журналисты японских телеканалов отметили, что американцы были намного большего размера, чем японцы, они были менее поворотливы – тем самым продуктивность американцев была заведомо чуть ниже японцев на 10-15 процентов.

Главный подход японской системы производста – это работа в команде. Если во Фримонте начальство руководило большой группой людей, то в Японии рабочие завода были поделены на небольшие группы по 4-5 человек. Каждые несколько часов люди менялись ролями, тем самым избегая монотонности в работе. А лидер команды помогал остальным, если что-то идёт не так. Американские работники провели около двух недель на заводе Тойоты в Японии.

Когда рабочие начинали отставать и пытались догнать в работе остальных, кто-нибудь подходил к ним и предлогал помощь. Американцы были удивлены - ведь там дома на заводе GM никто и никогда не подходил к ним с предложением о помощи. К ним подходили лишь с целью накричать и отчитать за то, что рабочий стал отставать. Это была совершенно другая рабочая атмосфера. Американцы были удивлены ещё больше, ведь после устранения неполадок их просили поделиться собственными идеями - что на их взгляд нужно изменить, чтобы в будущем избежать проблемы, с которой они столкнулись? И они предлагали свои варианты. Например, передвинуть полку, где лежат болты у конвейера, чтобы до них было проще и быстрее дотянуться. В системе производства Тойоты, если рабочий предлагает какие-либо изменения, позволяющие сэкономить время и деньги, то он получает премию в размере нескольких сотен долларов. Работодатель заинтересован в том, чтобы рабочие выдвигали свои идеи и от них этого ожидает. Эта японская система называется Кайзен – постоянное усовершенствование.

Если вы посмотрите на завод Тойоты, вы увидите результат всех этих нововведений. Коврики, на которых стоят рабочие, подвесные полки с комплектующими и болтами, которые двигаются вместе с собираемым автомобилем и рабочим, чтобы всё было легко доступно. И каждый шаг рассчитан по времени. Две секунды, чтобы взять болт, две секунды, чтобы его затянуть.

На заводах GM вы бы бегали кругом и тратили время впустую. Одна машина в минуту не кажется таким уж сложным заданием, но, если ты отстал, то ты в беде и никто в GM тебя из этой ямы не вытащит. Тебе придётся пропустить брак дальше по конвейеру.

Все эти ошибки складывались в одну большую проблему – сотни недоделанных автомобилей, вышедших с конвейера. Машины сходили с конвейера с недостающими деталями, машины, которые нужно было ремонтировать, прежде чем отправить в дилерские салоны. На производстве Тойоты такого никогда не было. Почему с конвейера GM выезжало так много дефективных автомобилей? Потому что было одно жёсткое правило, которое знал каждый рабочий – конвейер не должен останавливаться, никогда не останавливать конвейер.

Если у кого-то случился сердечный приступ – срочно убрать его с линии, конвейер не должен быть остановлен.

Теория GM была таковой: рабочие будут останавливать производственную линию постоянно, ведь они не хотят работать, они хотят играть в карты. Остановка конвейера – это дополнительный перерыв для них. Поэтому им нельзя давать возможность его останавливать. Всё это зародилось ещё с самой первой производственной линии Генри Форда. Система, которую придумал Генри Форд служила для того, чтобы собирать как можно больше продукции – для большего объёма производства, а уже кто-то потом позаботится о качестве. Если нам придётся чинить – мы починим, но позже.

Тойота работала совершенно по-другому: их философией было качество, а потом уж количество. Не нужно выпускать с конвейера продукцию с дефектами, чтобы потом позже всё это ремонтировать.

У GM же бывало сходили с конвейера автомобили с моторами, установленными задом-наперёд, машины без руля или тормозов. Некоторые автомобили были настолько испорчены, что даже не заводились и их приходилось вывозить с конвейера эвакуатором. Ремонт дефективных машин обходился корпорации в круглые суммы, а иногда разборка и сборка автомобиля приводили к ещё большим повреждениям.

Теперь же по схеме Тойоты на заводе NUMMI вдоль конвейера были натянуты тросы, потянув за которые можно было остановить конвейер – эти тросы стали своеобразным символом отличия американской системы производства от японской.

Если дёрнуть за трос в первый раз – это не остановит конвейер, это даст позывной сигнал лидерам команды, они придут в проблемное место и постараются решить возникшую трудность без остановки конвейера. Если решить проблему не получается, то в этом случае конвейер останавливается.

Рабочие, побывавшие в Японии на заводе Тойоты, были впечатлены такой системой – закрути этот болт сейчас и тогда не придётся чинить всё потом и ради болта разбирать пол-машины. Это сильно отличалось от того, как они работали раньше.

Все были уверены, что и в Америке можно работать так, но между рабочими и начальством должно установиться доверие.

В декабре 1984-го года вновь открытый завод во Фримонте выпускает первый автомобиль – Chevy Nova. Рабочие и сами были довольны новым производством. Некоторые говорили, что им нравилось приходить на работу впервые в их жизни. И это были те самые люди, которые ещё два года назад делали всё, чтобы насолить руководству GM. На заводе вели статистику по количеству дефектов на 100 единиц. С самого начала резутат был лучший в Америке и он был таким же, как и у автомобилей Тойота Королла, которые приходили прямо из Японии. Жалобы и нытьё ушли в прошлое, рабочие сами были довольны процессом. Автомобили, сходившие с этого конвейера, получали высокие рейтинги надёжности. Это было также важно для GM, как и снижение издержек производства. Существует теория, что для производства точно таких же машин по старой системе понадобилось бы в полтора раза больше рабочей силы.

Но то, что произошло на заводе NUMMI, долгое время оставалось только на этом одном заводе.

Корпорация GM получила то, что ей было нужно – высококачественный маленький автомобиль. Теперь стоял вопрос – как распространить эту производственную модель на все заводы компании?

Для этого были огранизованы поездки всего руководства компании на завод NUMMI. Руководители всех заводов побывали во Фримонте, они должны были изучить и понять новую систему, чтобы потом внедрить её на местах. Тем самым появилась возможность не только повысить качество выпускаемой продукции, но и сократить издержки в миллиарды долларов.

Но сотрудники компании с других заводов отнеслись к такому обучению скептически. Они приезжали посмотреть на производственный процесс, но почти не задавали никаких вопросов. Также из Детроита не поступало никаких конкретных инструкций к действию. А если и поступало, то никто этих планов не видел. Тойота уже не была частью новых эксперементов и GM нужно было внедрять систему своими силами. Производство на одном из заводов GM было остановлено на две недели, чтобы обучить рабочих новым процессам. На том заводе, как и на многих других, были точно такие же проблемы – дефективные автомобили сходили с конвейера, войны профсоюза с руководством и тому подобное. Но обучение проходило на местах, уже не было никаких поездок в Японию и с самого начала рабочие отнеслись к этому отрицательно. Никто не хотел ничего менять. Другие заводы GM не закрывал, как закрыл однажды завод во Фримонте. Люди не теряли работу, у них было совершенно другое настроение. Получается, что было гораздо проще заставить людей работать по новой схеме, если бы до этого они потеряли работу, а после им предложили вернуться. Профсоюзы тоже были против изменений, ведь более эффективная система производства требовала меньше рабочей силы, а это было не в интересах рабочих. При новой системе не работали те старые правила старшинства и людей можно было увольнять и брать новых по усмотрению руководства компании. Работа в команде – это хорошая идея, но такая система настраивала рабочих друг против друга. Ведь теперь они должны соревноваться друг с другом, чтобы сохранить свои рабочие места. Вся идея профсоюзов – это защита рабочего персонала от руководства компаний, а новая система делала это невозможным.

Не только членов профсоюза не устраивала новая система, руководителям она тоже не нравилась. Они защищали свои собственные интересы и привилегии. Некоторые были против идеи самой возможности остановки конвейера, потому что их премии напрямую зависили от количества машин, сошедших с этого конвейера, независимо от качества конечного продукта. Также по новой системе руководство и рабочие должны были обедать в одной и той же столовой и парковать свои автомобили на одной стоянке. У руководителей NUMMI не было с этим проблем, но для всех остальных это было важно. Руководство заводов угрожало компании массовыми увольнениями по собственному желанию, если они лишатся своих привилегий. А ведь как глупо это звучит – я уйду с работы, если у меня отнимут моё место на стоянке!

Люди боролись с новой системой по обе стороны баррикад. Но и это было не всё. Рабочие могли собирать автомобили только из тех материалов, которые поставлялись производителями на завод. Большинство комплектующих, поступавших на завод NUMMI, приходило из Японии, чего не скажешь о других заводах GM – там всё было совершенно по-другому. Это стало огромной проблемой, ведь каждый завод не мог решить эти трудности сам. Японская система набирала обороты, несмотря на борьбу профсоюзов и руководства, но поставщики комплектующих запчастей не учавствовали в этом процессе. Если вы звоните в Детроит и просите их изменить какие-либо детали, то вы получите отказ. «Почему мы должны менять что-то для вас, когда у других заводов нет претензий?». Получается, что если деталь не подходила, то это становилось проблемой завода, но не поставщика материалов.

Теперь становится понятным, почему Тойота была не против сотрудничества и разрешила американцам увидеть все свои производственные процессы. Они охотно отвечали на все вопросы. Но представители GM задавали им не те вопросы. Никто тогда так и не понял общей картины производства. Все вопросы, которые интересовали GMовцев, были связаны с самими процессами производства на заводе – с тем, что происходило на конвейере. Но одна из главных задач здесь – как поддерживать всю эту производственную систему наряду со всеми остальными функциями всей огранизации в целом. Тойота была централизованной компанией, а GM – огромной корпорацией, состоящей из множества подразделений – Кадиллак, Олдсмобиль, Понтиак, Бьюик – каждая со своими командами дизайнеров, своим руководством и принципами ведения бизнеса.

Это совершенно другая структура. И она огромна.

Когда менеджеры GM посещали завод NUMMI, вместо того, чтобы понять, как работает система и сделать для себя выводы, некоторые просто были против новой системы. Один из таких менеджеров по возвращению написал отчёт, название которому можно было дать такое: «у нас такое работать не будет». И частично это случалось из-за того, что руководство заводов видело в новой системе личную угрозу. У многих было мнение после увиденного «если система работает здесь и они постараются распространить её на все заводы, то я потеряю работу».

А тем временем доля GM на рынке США, которая составляла 47% в 70-х годах, за 10 лет постепенно скатилась до 35%. Все сидели на своих хлебных местах и никто не хотел ничего менять. К концу 80-х продажи GM пошли стремительно вниз, а каждый в компании предпочитал винить в этом других, но только не себя.

Большинство было уверено, что покупатели считают продукцию GM низкокачественной из-за того, что исследования Consumer Reports неправдивы и делаются в угоду Тойоте. Все были против них, а японское качество – это всего лишь миф.

Вместо того, чтобы улучить качество продукции, GM в концу 80-х стала заниматься другими массивными проектами. Они купили компании Ross Perot, Electronic Data Systems. Была даже куплена компания Hughes Aircraft за 5 миллиардов долларов. Было решено, что будущее за робототехникой и дорогостоящей модернизацией. Было создано подразделение Saturn, которое выпускало автомобили тоже не лучшего качества. Но потом наступил экономический спад 91-го года, продажи автомобилей сильно упали. В 92-м году GM понесла массивные убытки в размере более 20-ти миллиардов долларов.

Тогда до руководства корпорации дошло, что нужно всё кардинально менять и делать это, как можно быстрее. Генеральным директором корпорации стал Джек Смит – тот самый человек, который когда-то вёл переговоры с Тойотой на предмет открытия завода NUMMI. Джек начал ускоренное внедрение Тойотовской системы в General Motors.

Но понятие ускоренное относительно. «Быстро» по меркам GM было недостаточно быстрым. Разница между NUMMI и всей остальной компанией была настолько велика, что даже при поступлении конкретных инструкций к действию руководство на местах даже не знало, с чего начать. Некоторым было сказано поехать на завод NUMMI, сфотографировать там всё и сделать точно также у себя. С самого начала эта идея была бредовой, ведь невозможно скопировать мотивацию рабочих, их хорошие доверительные отношения с руководством. Это даже нельзя сфотографировать.

На многих заводах были установлены тросы, потянув за которые рабочие могли остановить конвейер, но не было никаких изменений в культуре производства. Рабочие и начальство продолжали жить в прежней нескончаемой войне друг с другом. На некоторых заводах рабочих отчитывали за то, что они тянули за этот трос, останавливая конвейер, а на других заводах вообще трос отрезали.

Система GM была децентрализована, поэтому главный руководитель каждого завода был королём на своём предприятии и делал так, как считал нужным. На заводах были случаи, когда больше времени приходилось тратить на то, чтобы убедить руководство следовать новым правилам. Многие до сих пор не видели нужды в переменах.

В конце 90-х годов корпорация стала хорошо зарабатывать на продаже больших внедорожников и паркетников, что облегчило ситуацию и позволило ещё больше верить в успех без перемен.

Было гораздо легче изменить систему производства за пределами Соединённых Штатов. В Брализии было много рабочей силы и у них не было профсоюза – там не пришлось бороться с бюрократией GM и United Auto Workers. Завод в Бразилии был полностью конвертирован с 94-го по 96-й годы и стал приносить хорошую прибыль корпорации GM. Но дома в Америке внедрение новой системы заняло от десяти и более лет. К 2000-м годам GM в Америке, наконец, стал приобретать нужный вид и была разработана система, основанная на японских принципах. Качество выпускаемой продукции до сих пор было хуже импортного, но стали видны серьёзные улучшения в этом направлении. Автомобили стали намного качественнее, чем 15 лет назад. Повышение качества приходило с разной скоростью на разные заводы GM. Качество повышалось, но и конкуренты не спали, до сих пор продолжая оставлять GM позади.

Говорят, что на момент банкротства GM была лучшей компанией за всё время своего существования, как никогда ранее. Но было уже слишком поздно. GM понадобилось 30 лет на нововведения – это слишком долго, поэтому конкуренты их всё равно обошли. Экономический спад 2008-го года сделал своё дело и GM стала крупнейшей корпорацией-банкротом за всю историю США. Существует мнение, что, если бы систему завода NUMMI внедрили быстрее, а не тянули 30 лет, то этого банкротства можно было избежать. Они продавали некачественный продукт очень долгое время и в итоге поплатились тем, что даже после заметных качественных улучшений покупатели потеряли доверие к компании. Система изменена, качество повышено, но доверие покупателя потеряно.

Конечно же, не только качество и надёжность были проблемами GM. Руководство тоже совершило большие ошибки – им постоянно приходилось торговаться с профсоюзами, увеличивать зарплаты и соц-пакеты. В итоге, к 2007-му году всё это обходилось GM в $1600 с каждого произведённого автомобиля в Северной Америке.

А также изначально руководству GM не нравились идеи гибридных автомобилей. Вместо этого они наращивали производство внедорожников и паркетников, но спрос на эти автомобили сильно упал, когда цены на бензин выросли и перевалили отметку в 4 доллара за галлон.

За последний десяток лет GM стала больше похожей на Тойоту, но и Тойота чуть-чуть стала похожей на GM. В 2008-м году Тойота немного позаимствовала у GM – стала уделять внимание количеству и забыла о качестве, поплатившись массовым отзывом своей продукции и громким скандалом. Но теперь, повторив ошибку GM, руководство Тойоты признало, что было неправо.

GM понадобилось 15 лет чтобы отнестись серьёзно к урокам, полученным в NUMMI, и после этого было потрачено ещё 10 лет для изменения всей системы. И всё это время завод NUMMI продолжал выпускать автомобили – в среднем по 6000 единиц в неделю, работая по две смены в сутки. Тойота получила то, чего ожидала от этой сделки. Через год после запуска завода NUMMI начали открываться другие уже собственные заводы Тойоты в США с учётом опыта, полученного во Фримонте.

GM и Тойота продолжали совместное производство автомобилей на заводе NUMMI до 2009-го года, когда GM стала банкротом и ушла из Фримонта, оставив завод Тойоте. Через год Тойота решает закрыть завод и работу теряет 4500 человек. Это был единственный завод Тойоты, где рабочие состояли в профсоюзе. Этот завод был единственным, который Тойота закрыла за всю свою 70-летнюю историю существования.

NUMMI стал не только символом больших перемен и всего того, что было в корни неправильным в General Motors. Это был ещё и завод, который на протяжении всего своего существования построил более 8 миллионов высококачественных автомобилей.

В октябре 2010-го года здание завода NUMMI купила компания Тесла и наладила там производство своих первых электрических седанов, но это уже другая история.

Основано на материалах радиопередачи This American Life от 26-го марта 2010-го года.

DocentUSA, 2014