AtamanIgor72

Только советская экономика не знала просадок (нам так говорили). Любой бизнес будь то торговля или производства имеет свои взлеты и падения, черные и белые полосы. В тяжелые времена или при их приближении гендир задумывается как сэкономить в лихую годину, где ужаться. И кто, как ни главбух знает точно как сэкономить. Она по истечении положенного ей срока или раньше несет заветный план. Главбухи умеют поздно уходить рано приходить. Умеют делать что бы их любили, ценили. Часто план заключается в урезании бюджета на всем. Лампочки, канцелярия, туалетная бумага, новогодние подарки и тд и тп. Обидно, да ладно. Дальше больше. Сокращаем 10% затрат по ЗП- сокращение. Из отдела в 10 человек одного, ладно, из отдела 5 человек- тоже одного, терпимо, из 3-х...... хуже.

Дальше еще интереснее. Начинаем экономить на основном производстве: масло, ну никак без него машина ездить не может- берем дешевле, хрен с ним с мотором, главное в бюджет попасть. Резцы для токарей: зачем швейцарские, китай …. Экономия электроэнергии, как ни крути. Главбух сказал 10%. Как же печи с закалкой? Немного недокалили. Качество обработки конечно не то, претензии... ладно. Бюджет. Список экономии бесконечный. Как говорят евреи: меньше слов-дешевле телеграмма.

Результат какой? Да у всех разный. Главбух конечно за экономию бюджета в жестких условиях будет отблагодарен как положено. А вот другой момент. Производство: основная продукция выходит с резко изменившимся качеством. Продажники бьются как … расстегнутый ремень о коленки, втюхивая резко поплохевшую продукцию, разгребают претензии по сорванным срокам и качеству. А еще одно забытое звено: снабжение. Их в условиях жесткой экономии контролируют только по соблюдению бюджета. Они его добросовестно соблюдают. И благодарят сами себя (в отличии от главбуха) через фирмы прокладки, в которых 70% реализации идет на ОДНО предприятие

Только советская экономика не знала просадок (нам так говорили). Любой бизнес будь то торговля или производства имеет свои взлеты и падения, черные и белые полосы. В тяжелые времена или при их приближении гендир задумывается как сэкономить в лихую годину, где ужаться. И кто, как ни главбух знает точно как сэкономить. Она по истечении положенного ей срока или раньше несет заветный план. Главбухи умеют поздно уходить рано приходить. Умеют делать что бы их любили, ценили. Часто план заключается в урезании бюджета на всем. Лампочки, канцелярия, туалетная бумага, новогодние подарки и тд и тп. Обидно, да ладно. Дальше больше. Сокращаем 10% затрат по ЗП- сокращение. Из отдела в 10 человек одного, ладно, из отдела 5 человек- тоже одного, терпимо, из 3-х...... хуже.

Дальше еще интереснее. Начинаем экономить на основном производстве: масло, ну никак без него машина ездить не может- берем дешевле, хрен с ним с мотором, главное в бюджет попасть. Резцы для токарей: зачем швейцарские, китай …. Экономия электроэнергии, как ни крути. Главбух сказал 10%. Как же печи с закалкой? Немного недокалили. Качество обработки конечно не то, претензии... ладно. Бюджет. Список экономии бесконечный. Как говорят евреи: меньше слов-дешевле телеграмма.

Результат какой? Да у всех разный. Главбух конечно за экономию бюджета в жестких условиях будет отблагодарен как положено. А вот другой момент. Производство: основная продукция выходит с резко изменившимся качеством. Продажники бьются как … расстегнутый ремень о коленки, втюхивая резко поплохевшую продукцию, разгребают претензии по сорванным срокам и качеству. А еще одно забытое звено: снабжение. Их в условиях жесткой экономии контролируют только по соблюдению бюджета. Они его добросовестно соблюдают. И благодарят сами себя (в отличии от главбуха) через фирмы прокладки, в которых 70% реализации идет на ОДНО предприятие

В ходе обсуждений основных вопросов безопасности, я предпочитаю избегать темы вопросов кадровой безопасности. Ограничиваюсь тем, что упоминаю о наличии такой науки. Именно науки, не оговорился. Избегаю не по причине собственной некомпетентности, а по причине того, что считаю это самостоятельным, большим, важным разделом. Если обратиться к разным источникам, то можно легко найти инструменты, используемые при расследовании происшествий, способы заполнения анкет при найме на работу. Данная информация для большинства работодателей является обыденной, скучной и малозначимой по причине плотного загруженного графика.

Я считаю необходимым остановиться на теме «Незаменимых людей».

Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда приходит сотрудник с заявлением на увольнение, на котором завязаны ряд ключевых процессов. У нас возникает обида: Да как он мог.... Я в него столько вложил...

А винить здесь кроме самих себя некого.

Во первых, Как он мог? Да легко. Ему предложили зарплату на порядок выше. Рынок труда изменился, сотрудники его квалификации давно стали стоить дороже, он несколько месяцев, а может целый год ждал повышения, а Вы делали вид, что не замечали этих изменений. Ту зарплату, которую Вы ему платили он отработал честно. Все вопросы к руководителю Вашего кадрового ведомства. Он должен был бить тревогу, прогнозировать подобную ситуацию.

Опять же вопрос к работодателю: вы сложили ряд ключевых вопросов на одного человека, поставили себя в зависимость от одного индивида. Хотели сэкономить, за это и расплата. Создавая подобные ситуации не забывайте, что Вы руководитель, не позволяйте Вами манипулировать.

Во вторых, Все что Вы в него вложили. Простой пример: оплата обучения. Не внесли в трудовой договор изменения по поводу срока отработки после прохождения обучения сотрудником, с перспективой компенсации в случае досрочного увольнения? Для этого у Вас есть юристы и кадровики. Делегируйте им решение этих вопросов.

И еще. Муторно. Рутинно но действенно. Каждый маломальский руководитель должен вести список ключевых фигур своего подразделения и работать с этим списком в двух направлениях:

-мониторить настроение каждого работника из этого списка на предмет его намерений по дальнейшей трудовой деятельности.

-проводить работу по подбору дублера на каждую позицию из списка, тем самым мы не будем провоцировать работника на поиск новой работы и шантаж работодателя.

Кадровому подразделению: обобщать все списки, проводить мониторинг рынка цен по предоставленным должностям.

Но.... не нужно думать, что все измеряется исключительно деньгами.

Не забывайте о других прописных истинах:

Люди ценят: признание, поддержку, возможность развития.

И прошу учесть, все написано очень-очень коротко....

В предыдущих статьях я рассказывал о первых шагах по созданию службы безопасности на промышленном предприятии, организации комнаты дежурного.  В первой статье я делился соображениями по поводу отношения на ряде производственных предприятий к учету ТМЦ в сравнении с предприятиями торговли. Корень этого зла лежит в том, что на производстве сохранились Советские системы учета, направленные не на учет, как таковой, на на рисованные цифры выполнения плана. Многие добросовестно, даже героически проводят такие мероприятия, как «СНЯТИЕ НЕЗАВЕРШЕНКИ». А это означает следующее: Если необходимо изготовить вал, процесс изготовления которого включает в себя несколько операций, а именно: черновая обработка, токарная обработка, закалка, шлифовка, нарезка шпоночного паза, то после того как заготовку отдали со склада металла на первую операцию, то через пару-тройку дней проконтролировать процесс изготовления детали можно только путем беседы с неким мастером Федей, поверив ему на слово, либо при помощи похода по цехам-участкам в поиске этой самой детали, для визуальной оценки производимых операций. Как работают менеджеры продажники в таких условиях непонятно. Впрочем понятно, что хватает их в таких условиях всего на три пять месяцев. Вернемся к супермероприятию «СНЯТИЕ НЕЗАВЕРШЕНКИ»: в час-день «Ч» привлеченные сотрудники (бухгалтерия, экономисты) идут по участкам в поиске находящихся там изделий что-то с чем-то сверяют. По причине всеобщего братства мероприятие происходит «ровно» у всех все хорошо, кроме «самых заинтересованных». Вернемся к заказанному валу. Фактически после выдачи заготовки в производство, он теряется из програмного учета. На складе его вписывают в некий журнал, вал начал свое путешествие по операциям. Информация о его передаче в производство к экономистам попадет в лучшем случае через несколько дней. Которые внесут в некую таблицу, и будут учитывать эту заготовку по системе «пол-потолок». О принципе выдачи заготовки: мастер при получении задания на изготовление вала, подходит к руководителю (одному из...) который на первой попавшейся бумажке пишет величественную визу: т. Королева (начальник склада металла) выдать! При этом не учитываются фактические остатки металла на конкретном участке. Все бы ничего, но все работают, выполняют план, а предприятие ожидаемой прибыли не получает. Продажники теряют клиентов, по причине хронического срыва сроков сдачи изделий заказчику.

На этом хватит о грустном, тем более ситуация многим знакома. Остается извечный вопрос: Кто виноват и что делать. Виноватых здесь нет, потому что система создана либо собственником либо назначенным своим парнем, а что делать коротко опишу: Как следует из выше написанного, заготовка выпадает из учетной программы (Пусть будет 1С). Заводим в программе склад на каждый участок; Настраиваем программу, таким образом, что бы исключить выдачу заготовки при наличии необходимой. После каждой операции проводим перемещение на другой участок; Так до склада готовой продукции. Конечно примитивно, но знающие поймут. Что получаем: -Исключаем перерасход заготовок, используемый в дальнейшем на левак и сокрытие брака; -Руководитель предприятия и продажник, который ведет заказ, в режиме реального времени видит местонахождение детали, этап ее готовности): -Сводится к нулю сокрытие брака без надлежащей процедуры разбирательства. Ну и штат учетчиков, работающих по принципу «пол-потолок», предоставляющих информацию руководству о текущих делах под названием «ЛЖЕэкономика». Ну и напоследок: Вводится должность «Инвентаризатор», который подчиняется только Первому лицу предприятия, либо в случае нахождения Предприятия в составе холдинга Инвентаризатор должен быть в штате Управляющей компании. Составляется график инвентаризационных проверок предприятия. С графиком в начале каждого периода (месяц, квартал...) знакомят ответственных руководителей: начальники участков, заведующие складов и тд). Приоритет нужно отдать складам, где инвентаризацию нужно проводить один раз в неделю-две. Участкам с дорогостоящей продукцией, либо потенциальных исполнителей «левых» заказов. В назначенный день Инвентаризатор прибывает на участок с распечатанным перечнем находящихся на участке ТМЦ. В случае отказа по неуважительным причинам предоставить участок на инвентаризацию, ответственное лицо получает премию в колонке «результаты инвентаризации» равную «0». Ответственное лицо предоставляет по перечню все необходимое, кроме того проводится визуальный осмотр, далее по результатам инвентаризации излишки ставятся на приход, недостача проводится в программе с возможностью корректировки в течении суток (дать возможность начальнику участка, заведующему склада) найти и предоставить недостающие ТМЦ. По истечении суток возможность проведения корректировки истекает. В случае недостачи премиальная составляющая Ответственных лиц за ТМЦ и сотрудников службы безопасности «немного страдает». Плюсы коротко описанного решения очевидны.

Здравствуйте, не могу не поделиться впечатлениями работы по одному заказу:

Рядовой случай, работаем в небольшом предприятии по выявлению потерь.

Начинаем с отдела закупа. Снабженец- вор по неволе (Почти аксиома) НО....

Снабженец не производит впечатление вора. Странно.

Проверяем приобретенные позиции за неделю. И Вот оно- воровство через час проверки налицо. Осталось зафиксировать, расколоть негодяя и обрадовать заказчика (он же директор-собственник).

Большинство приобретенных позиций за неделю: не лучшего качества, не по самой выгодной цене, не с лучшими сроками поставки и еще много чего и все с приставкой «не»

Приглашаем «негодяя», открываем карты (чего ходить кругами, негодяйство на лицо). «Негодяй» хлопает глазами, готов понести наказание но, за что? Он согласен, что мониторинг поставщиков он не производит. Запрашивает счета на необходимые позиции и передает на оплату, либо берет все необходимое вообще без оплаты, счета поступают вдогонку (цена на усмотрение поставщика, ни кто ее не оговаривает). Изучаем «фотографию рабочего дня» и.... оказывается наш «негодяй» загружен на столько, что маневра для закупочного творчества у него нет совсем. Самое интересное, что семью месяцами ранее, на Предприятии произошла оптимизация, в результате которой были сокращены два его помощника. Не буду приводить подробных расчетов, но денежное содержание одного его помощника наш «негодяй» промотал за два дня, попросту не проводя элементарный мониторинг условий поставок...

Вот и оптимизация...

(не пытайтесь узнавать себя,сюжет обобщен. Чужие тайны хранить умеем)

Большинство предпринимателей, собственников производства в ходе развития своего дела на определенном этапе сталкиваются с проблемами которые они уже не не в силах преодолеть самостоятельно, происходят банальные кражи,количество которых увеличивается, денежные расходы становятся не подконтрольными. Бизнес развивается, денег в кармане остается все меньше. Контролировать ситуацию не хватает ни сил ни компетенции. Возникает мысль о поиске всемогущего «безопасника».

Как я писал ранее, при всем уважении к своим бывшим коллегам, с пенсионными удостоверениями, серьезным оперативным опытом, готовых безопасников среди них нет:

-они любят работать по факту: случилось, разобрались. Один раз Вам это понравится, потом поймете на сколько это бесполезно и экономически не выгодно.

-они привыкли раскрывать преступления любой ценой, за счет налогоплательщиков. Говоря простыми словами, потратят кучу ваших денег на поиски копеечной потери.

-их мозг привык быть по «ту сторону баррикад», все коммерсанты для них барыги, которых можно еще и доить.

-в случае возникновения рабочих разногласий, большинство таких парней идут к «своим» и сливают своего гражданского работодателя.

-в случае необходимости «решить вопрос» с бывшими коллегами он вам поможет вряд-ли. В основном это дорого и неэффективно. Времена немного не те. Для таких целей больше подойдет грамотный адвокат, знакомство с которым можно не афишировать.

Поэтому, взяв на работу парня из «бывших», есть шанс, что придется столкнуться с вышеуказанным перечнем проблем, который не является исчерпывающим.

Исходя из вышесказанного, я отлично понимаю, когда держат на должности зама по безопасности серьезного дядьку, которым можно попугать работяг, свозить его на совещание, похвалиться перед партнерами, что бывший полковник (подполковник, майор) у меня на посылках. Ему можно поручить поразбираться по какой-нибудь краже. Контролировать внешнюю охрану, на уровне его глаз. Однако, контролировать снабжение, продажи, контракты и тд, как правило ему не поручают, по причине его некомпетентности и опасности слива информации бывшим коллегам. Отмечаю, что это не является непременной характеристикой для всех бывших, однако стоит иметь ввиду и описанную сторону медали.

Что же делать? Когда ко мне обращаются с вопросом о помощи в поиске человека на данную позицию, я рекомендую посмотреть на эту проблему с другой стороны:

Назовите это подразделение к примеру: отдел по снижению затрат и итд.

Подумайте, как он (этот отдел) может приносить Вам прибыль.

А теперь, предлагаю включить работу этого отдела в бизнес процесс. Замотивируйте его на снижение потерь. Введите несколько видов отчетности, финансовая служба, коммерческая служба, инвентаризатор, отдел по снижению потерь. По ключевым точкам отчетность всех служб должна «сходиться».

Каждый делает свое дело, потери снижаются. А кому поручить-решать Вам.

В правильно выстроенную систему можно включить, например, молодого, грамотного кладовщика, разбирающегося в товарном движении.

Работая со своими многими партнерами часто приходится слышать словосочетание «нет денег», что в наше время не редкость. Однако... На фоне этой фразы, в первую очередь обращаю внимание на работу отдела снабжения, отдел материально-технического обеспечения, отдел закупа и тд.

Можно выделить несколько основных задач, возложенных на вышеуказанное подразделение:

Приобретение хозяйственных товаров на текущие нужды;

Приобретение комплектующих для основного производства;

Приобретение расходного инструмента;

Подтоварка склада, обеспечение минимального остатка для обеспечения торговли;

Как правило в торговле указанные процессы более или менее выстроены, по причине того, что основной заработок Компания получает на разнице в цене.

В случае приобретения комплектующих для основного производства все уже гораздо печальнее. Как правило, на производственном предприятии, все внимание руководства направлено непосредственно на производство. И тут начинается самое интересное. Снабженцы на производстве имеют денежное содержание гораздо скромнее чем в торговых компаниях, однако автомобили и поездки в отпуск у них часто интереснее.

А все вот почему: Как я писал выше, все внимание директора, начальника производства нацелено на выполнение заказа. Оно и понятно, деньги, имидж и тд. Для завершения сборки по заказному крупноузловому изделию нужно всего то купить шланги, проводку, электродвигатель, и всякие «мелочи». Все силы в течении нескольких месяцев были брошены на проектирование, изготовление основных узлов. И вот поступает снабженцу срочное «внезапное поручение» : быстро купи, привези. Ни о каком выборе поставщика, мониторинге цен речь уже не идет. Снабженец старается, ищет, привозит, все привезенное несут на сборку по причине срочности, ни кто ничего не принимает на склад не считает, сопроводительные документы на приобретенное несут в бухгалтерию, все это не глядя приходуется, списывается на изделие и..... кое что не подходит. Снабженцу срочное задание вези другую подходящую железку. По причине срочности ни кто претензионной работой не занимается, та, не подошедшая деталь уже списана на изделие. По факту она валяется невостребованная (до поры).

Что имеем:

По причине того, что не подошедшая деталька не единственная, стоимость ее составляет далеко не три копейки, итоговая себестоимость изделия оказывается намного выше запланированной, а заработок Предприятия неумолимо приближается к минимуму, а в худшем случае к цифре «0», хорошо когда не «-». Хотя все понимают, что «0» это уже минус, по причине того, что все затраты вряд ли учтены корректно.

Первый пункт не самый страшный, потому что пройдя этот путь один раз, предприимчивый снабженец ошибаться начнет все чаще и чаще. Не подошедшие детали начнут появляться в только бухгалтерии и только в виде накладной. А часть ее стоимости будет просто падать, вернее плавно, бесшумно ложиться в кошелек снабженцу. Кошелек конечно виртуальный и принадлежать «формально» будет бабе Мане.

По приобретению расходного инструмента всем известна ситуация, когда в нужный момент всегда резцы сломаны, сверла и пилы тупые и все в этом роде. И снова поступает долгожданная команда снабженцу : срочно купи... Ситуация схожая с вышеописанной, однако в списке подлатавшихся на беде предприятия еще и заведующий склада инструмента, мастер и непосредственный исполнитель.

Ну и коротко о мыле, лампочках и кранах: мыла всегда нет, лампочки сгорели, а краны текут. Как бы прозаично не звучала хозяйственная тема, но «знающий» снабженец не пропустит жилки, ручейка в тот кошелек бабе Мане. А инструменты известные: недовоз товара и «благодарность» от добросовестного поставщика.

Все вышеописанное не ново и хорошо известно, все потери конечно падают на увеличение себестоимости основной продукции и снижению прибыли.

Как всегда два извечных вопроса: «Кто виноват и что делать».

На первый вопрос ответ в предыдущей статье, а что делать коротко опишу:

На самом деле при внешнем веселье, можно плакать. Деньги в такой ситуации уходят немалые, которые очень бы понадобились на модернизацию, премию, да мало ли.

Нельзя допускать, когда оприходование товара проводится бухгалтером, который не видит того что поступило на предприятие, в то время когда поступившие товары и материалы уже разошлись «в дело».

Категорически нельзя допускать списания товаров, материалов не видя того, вкрутили эту лампочку или нет, установили этот двигатель на изделие или нет.

В такой ситуации невозможно что либо контролировать. Служба экономической безопасности не может контролировать на постоянной основе выбор поставщика по критерию цены, условий возврата и тд.

Нет возможности контролировать применение приобретенных комплектующих материалов.

Для недопущения вышеописанной ситуации мною рекомендовано, и успешно применено не раз «Правило пяти минут»: Учет любой номенклатурной позиции в программе и на бумажных носителях соответствует ее фактическому местонахождению, несоответствие допускается не более чем на 5 минут. Оно является основой недопущения вышеизложенных ситуаций.

В помощь:

-програмный учет;

-система планирования;

-контроль норм расходов материалов и комплектующих и другие «прописные истины»