AGalushko

В этом кейсе мы покажем, как подняли конверсию с 5% до 25% в нише кровельно-фасадных материалов в городе-миллионнике. Подробно разберём ошибки, инструменты и шаги, которые позволили перестроить нам отдел продаж без участия собственника.

Главный результат работы – каждый лид теперь доводится до сделки. Конверсия выросла в 5 раз, а отдел перестал быть «болотом», где старички создавали видимость работы.

Сначала был отдел на коленке

В компании был розничный отдел из 3 менеджеров. Формально всё работало: заявки приходили с Авито, SEO, Яндекс.Директа и сайта. Но реальных продаж это не приносило. В CRM много «мертвых» лидов и сделок с просроченными задачами и незаполненной информацией.

«Старички» обросли постоянными клиентами и охотно выставляли им счета, вместо того чтобы активно работать с новыми. Так было проще: клиент сам звонит, не нужно объяснять условия или дожимать. Счёт выставлен — план продаж выполнен. Новыми лидами никто толком не занимался, так как это требовало звонков, уточнений, расчётов и времени, поэтому заявки «сгорали».

Из-за этого конверсия по входящим лидам держалась на уровне 5–7%. Сотни тысяч вкладывались в трафик, но обратно в продажи не возвращались — реклама не окупалась.

С чего начали перестройку

Наладили контроль задач

Первым делом мы создали чат в Битрикс с собственником и его ассистентом (она же HR) и ввели простое правило: каждое утро ассистент пишет план задач на день, а вечером пишет подробный отчет о том, что сделано. Это помогло сфокусироваться на самом важном — задачи перестали теряться.

Собственник в операционку не погружался: он наблюдал за процессом и принимал ключевые решения по финансам и договорённостям с сотрудниками. Основное взаимодействие шло через ассистента и нас.

Подобрали руководителя отдела продаж

Параллельно мы запустили поиск руководителя отдела продаж. Взяли принцип «бережливого найма»: первые два месяца кандидат работает как менеджер и сам зарабатывает себе зарплату. Это позволяло протестировать человека в деле и минимизировать риски для компании.

На вакансию откликнулось много людей, но мы смотрели не только на опыт, а и на психотип. Нам был нужен сенсорик и рационал — человек дисциплинированный, умеющий работать по системе. В итоге выбрали кандидата с психотипом «Драйзер»: этичного, структурного и умеющего управлять людьми.

Новый руководитель уже в первый месяц показал результат: вышел в продажи и заработал себе зарплату сделками. Это подтвердило правильность выбора и дало зелёный свет на дальнейшие изменения.

Навели порядок в документах

Когда мы приступили к работе, оказалось, что документы и материалы по продажам в компании уже были. Но собраны они «как попало»: куски скриптов писали разные консультанты, регламенты — разные руководители. Всё это лежало в разных местах и не складывалось в единую технологию продаж. То есть один скрипт предлагал звонить клиенту сразу, другой — ждать ответа по почте. В одном регламенте писали фиксировать каждый контакт в CRM, в другом про CRM вообще не упоминалось. Менеджеры брали то, что им было удобно, и работали «каждый по-своему».

Мы начали с разбора бардака в документах. Собрали в одном месте все рабочие материалы, которые были в компании: старые скрипты, регламенты, инструкции по работе в 1С и CRM и составили список компетенций, которыми должен обладать менеджер:

• знание компании и ассортимента,

• умение работать в 1С и CRM,

• техники продаж и обработки возражений,

• понимание логистики: как доставляются тяжелые материалы, как общаться с поставщиками,

• базовые строительные знания — кровля, фасад, материалы.

На основе этого сделали список того, что должен уметь менеджер и разработали план обучения. Сначала — для руководителя отдела продаж, чтобы он прошёл путь менеджера своими руками. Потом — для его менеджеров.

Мы использовали методику пошагового обучения: от базовых знаний о продукте и работе в CRM (Битрикс24) до продвинутых техник дожима клиентов. Менеджеры начали понимать пошагово, что делать на каждом этапе.

Что сделали

Перестроили CRM

Формально Битрикс24 в компании стоял, но совершенно не упрощал работу менеджеров. В CRM было много лишних полей, которые мешали. Большинство из них менеджерам были не нужны в момент продажи.

Задачи в CRM назначались вручную, и если менеджер забывал поставить дату следующего звонка — лид «зависал» без движения. Дожимы никак не контролировались, система не напоминала о клиентах.

Из-за этого они путались, не понимали, что заполнять, и просто пропускали важные шаги. В итоге CRM только мешала — и сотрудники её игнорировали.

Мы сделали всё проще:

• убрали лишние поля и разделы

• собрали новую карточку сделки: клиент, КП, счёт, контроль качества, аналитика,

• добавили в карточку сделки поле «дата дожима». Теперь менеджер обязан был поставить конкретный день и время следующего контакта. Эта дата автоматически попадала в календарь, и руководитель видел, у кого назначен звонок, а у кого просрочка. Главная польза в том, что клиенты перестали «забываться». Если раньше заявки терялись после первого звонка, то теперь каждый лид доводился до конца: либо до оплаты, либо в отдельную воронку «догрева».

• договорились о простом правиле «задача → действие → комментарий»: любое действие фиксируется, после него создаётся новая задача,

• подготовили шаблоны задач (звонок, встреча, замер), чтобы менеджер выбирал готовый вариант, а не писал вручную.

CRM стала удобной: каждый лид фиксируется, каждый контакт отмечается, повторные касания контролируются.

Руководитель теперь видит в календаре, какие сделки в работе, у кого просрочены дожимы и кто «сливает» клиентов. Это убрало субъективность и заставило менеджеров работать дисциплинированно.

Разделили обязанности

Раньше менеджеры вели клиента от заявки до самой отгрузки. Это означало: принять звонок, сделать расчёт, выставить счёт, оформить заказ поставщику, договориться о доставке. В итоге на продажи оставалось меньше всего времени.

Мы изменили логику:

• менеджер отвечает только до момента оплаты,

• после оплаты сделку забирают закупщик и логист.

Это освободило менеджеров от рутины и позволило сосредоточиться на главном — продаже и дожиме клиентов.

Сделали прозрачную мотивацию

Параллельно мы внедрили систему мотивации. Теперь она учитывает не только итоговый объём продаж, но и качество работы: выполнение задач, дисциплину, конверсию из заявки в оплату.

Ввели грейды для менеджеров:

• С — новичок, работает с простыми лидами, учится,

• B — средний уровень, берёт более сложные сделки,

• А — топ-менеджер, ведёт самых «жирных» клиентов.

Так лиды распределяются справедливо, а у сотрудников появляется прозрачная дорожная карта роста.

Изменения в системе дали быстрый эффект.

• Конверсия из входящих заявок выросла с 5–7% до 25%.

• Лиды перестали «сгорать»: каждый доводится до сделки или переводится в отдельную воронку «догрева».

• Рекламный бюджет перестал уходить впустую — теперь каждая заявка обрабатывается.

• стало видно по календарям и отчетам, кто работает, а кто сливает клиентов

• Менеджеры работают по технологии и дисциплине, а не «по привычке».

Старичок против нового руководителя

Самый наглядный контраст

Нанятый нами руководитель продаж даже без опыта в стройке, работая по новой системе продаж, окупила свою зарплату. Она показала 25% конверсии по новым лидам — в 4 раза выше, чем у старого менеджера, который продолжал работать по старому.

Это наглядно показало собственнику: «старички» создают видимость работы, а продаёт не тот, кто сидит на старой базе, а тот, кто работает по системе.

Важные выводы работы

• Всё начинается с руководителя: правильный РОП задаёт ритм и держит дисциплину.

• CRM должна помогать, а не мешать: убрать лишнее и оставить только то, что ведёт к сделке.

• Дожимы и повторные касания — главный источник роста конверсии.

• Разделение обязанностей освобождает менеджеров для продаж.

• Система грейдов и мотивации делает работу справедливой и даёт сотрудникам точки роста.

• Собственнику не нужно самому лезть в рутину — важно делегировать и держать руку на пульсе через отчёты и ключевые цифры.

В итоге розничный отдел перестал быть болотом и превратился в управляемую систему. Конверсия выросла в 5 раз, заявки перестали пропадать, а реклама стала приносить прибыль.

В следующем кейсе мы расскажем, как:

• организовали отдел качества

• автоматизировали передачу сделок от менеджера к логисту

• выстроили сквозную аналитику