Вики: согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Понял смысл принципа в ковидные времена, когда в фирме установили пшикающие стойки для дезинфекции рук. Типа таких, где суешь руки в нишу и происходит прыск. Состав для дезинфекции был ароматизирован чем-то сладким, поэтому на стенках этой ниши собиралась мошкара. Руководитель попросил уборщицу по утрам отмывать состав и мошек со стенок, чтоб было красиво и корпоративно. Однажды я стоял у кулера и задумчиво залипал в стену, у которой стояла стойка. Уборщица пришла вытирать нишу, но каждый раз когда она совала руку с тряпкой, аппарат усердно омывал её дез составом. Она старалась делать это очень медленно, очень быстро, слева направо, справа налево, сверху вниз и по диагонали, попутно проклиная род железного демона до его седьмого железного колена. Но обмануть тупую машину ей не удавалось. Почему она пытается вытереть нишу досуха - тоже тайна, достойная эфира с Игорем Прокопенко. И я, наблюдая за этой картиной боковым зрением около минуты, наконец, вернулся в реальность, подошёл к аппарату и выключил его из сети. Со стороны это выглядело как будто я вдоволь насмеялся про себя над ситуацией и, наконец, сжалился над тупой поломойкой. Она буркнула что-то типа: - А сразу не мог мне помочь? Я уже который день мучаюсь и тд. Уважать человека за возраст я не практикую, а тут ещё она начала агрессию. Я для себя понял почему она который год работает уборщицей за минималку и клянёт судьбу. На мой взгляд, она просто не хочет быть подтверждением принципа Питера и не стремится расти в должности, опасаясь оказаться некомпетентной.

В управлении существует некоторый "парадокс компетентного руководителя". Он заключается в том, что компетентный начальник не замыкает все на себе, а грамотно распределяет, делегирует и выстраивает систему. Таким образом, когда уходит плохой руководитель - все разваливается, когда уходит хороший - все долгое время продолжает работать.

Но в России есть и "парадокс эффективного менеджера". Это когда выше компетентного руководителя сидит эффективный менеджер, который долго с ним воюет, пытаясь прогнуть под себя, мешая работать и выстраивать систему. И вот наконец добивается увольнения такого руководителя - и ничего не разваливается...

Это момент триумфа эффективного менеджера. Он говорил, он же говорил, что дело не в том руководителе! Что отдел хорошо работает из-за выбранной им стратегии, а держится все на линейном персонале! Он на каждом совещании утверждал, что если этого дармоеда пнуть - ничего не поменяется.

Ну а дальше следует необратимый развал рабочей группы. Впрочем, и ему эффективный менеджер обязательно найдет оправдание, не затрагивающее собственные компетенции.

На мой взгляд, проблема в том, что существенная часть отечественного ТОП и СУПЕРТОП менеджмента не способна вырасти из коротких штанишек руководителя отдела/совхоза/цеха. С ростом бизнес-образования люди могли бы начать мыслить не процессами, а целями - но зачем им заниматься образованием, если рынок от них этого не ждет? В регионах коммерческими и финансовыми директорами становятся по знакомствам и связям, а не набору компетенций. Так и продолжается замкнутый круг по принципу Питера , только пределы некомпетенции никто не ограничивает.

Перевод материала с Forbes, Родда Вагнера - автор New York Times и исполнительный советник SafeStart, называет себя человеком, который исследует почему люди делают то, что они делают.

Сотрудник не может бесконечно повышаться в должности, рано или поздно он начнет деградировать, пока не покинет систему или не умрет. "Сливки поднимаются вверх пока не прокиснут..."

До конца не ясно, насколько Лоуренс Джонстон Питер шутил в 1968 году, когда опубликовал книгу “Принцип Питера”.

Его доводы происходили из "Гипотетических материалов дела". Героями которого выступали работники с детскими аллегорическими фамилиями: мисс Овал, миссис Цилиндр, мистер Эклипс, мистер Куб, мистер Сфера и мистер Тинкер. Но это не помешало автору выразить точку зрения в хлесткой и прямолинейной манере.

“Анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности привел меня к формулировке принципа Питера:”

Каждый сотрудник в иерархии стремится подняться до уровня своей некомпетентности.

Возможно, учение появилось благодаря действующей докторской степени или потому, что при написании известный педагог опустил неоднозначность реальных данных. (Он утверждал, что выявленная закономерность - "ключ к пониманию всей структуры цивилизации". Правда, он говорил, что шутит).

Или, возможно, несмотря на то что сам автор назвал свое творение сатирой, описанные вещи были слишком похожи на правду.

Сотрудник хорошо работает и повышается в должности. Он прекрасно справляется и снова продвигается по службе. Это будет продолжаться до тех пор, пока он не достигнет уровня, превышающего его профессиональные способности, и в какой-то момент он не сможет справляться с требованиями и станет некомпетентным.

"Оглянитесь на своей работе по сторонам, и вы увидите людей, достигших уровня своей некомпетентности”, - пишет автор книги. - "Вы поймете, что в каждой иерархии действует правило: сливки поднимаются, пока не прокиснут".

Забавная концепция, но столкнуться с ней в реальности невесело.

Книга была продана более чем миллионным тиражом и 33 недели оставалась в списках бестселлеров в США. Для такого успеха одного юмора недостаточно. И все же слово "принцип" в названии было слишком сильным. Наблюдение доктора Питера хотя и подкреплялось "очевидными доказательствами", как их называют ученые, но было в лучшем случае теорией.

До сих пор.

Трое профессоров - Алан Бенсон из Университета Миннесоты, Даниэль Ли из Массачусетского технологического института и Келли Шу из Йельского университета - проанализировали работу 53 035 работников из сферы торговли в 214 американских компаниях с 2005 по 2011 год. За этот период 1531 из этих торговых представителей получили повышение до уровня менеджеров по продажам.

Данные показали: самые сильные продавцы с большей вероятностью:

— были повышены по службе

— плохо показали себя в качестве управленцев.

Гипотеза работает. Принцип Питера реален.

Исследователи заключили: "В соответствии с принципом Питера, решения о продвижении в большей степени опираются на текущую эффективность сотрудников, а не на стремление компании продвигать достойных звания менеджера. Самый продуктивный работник не всегда становится удачным кандидатом на данную позицию.

Тем не менее фирмы гораздо чаще продвигают на управляющие должности ведущих менеджеров по продажам. Если до назначения новоиспеченный шеф был результативным, производительность его подчиненных в итоге значительно падает.

Организация, которая выбирает главным критерием количество продаж для продвижения, платит за свою ошибку дважды.

Например, перемещение сотрудницы с высокими показателями на более высокую ступень может негативно сказаться на ее взаимоотношениях с клиентами и поставить под угрозу получение от них платежей.

Отдел под ее началом рискует стать неэффективным, ведь новое руководство берется за роль, требующую совершенно других умений. Ученые заключают: "Решение о повышении по службе, основанное не на управленческих способностях, а на навыках более низкого порядка, может быть чрезвычайно дорогостоящим".

Суровость результатов эксперимента застала профессора из Миннесоты врасплох. "Я ожидал, что лучшие продавцы станут вполне нормальными руководителями: одни навыки пригодятся в менеджменте, другие - нет", - говорит он. - “Но наблюдать, как самые продуктивные торговые представители становятся худшими менеджерами по продажам, было удивительно".

Доктора Бенсон, Ли и Шу не уточняют, как часто организации сталкиваются с рассматриваемым явлением и как часто сознательно живут по этому сценарию. Они предположили, что некоторые фирмы могут повышать выдающихся продавцов, лишь для того, чтобы поддержать нормы справедливости и стимулировать окружающих больше стараться.

Для выбора кандидата на повышение, простой подсчет количества продаж можно заменить на другие, равноценные и более объективные характеристики. По словам Алана Бенсона, новые данные предполагают, что фирмы должны изменить планку для продвижения лучших продавцов.

Но для подобного исследования нужно брать во внимание некоторые поправки.

Во-первых. То, что верно в целом, часто несправедливо в частности. Многие талантливые служащие имеют возможность стать великими менеджерами. Но основания для этого кроются, скорее всего, не в объемах продаж.

Во-вторых. У работников, чьи показатели в совместных проектах были выше, чем в стандартном варианте "каждый сам за себя", было больше шансов быть эффективными менеджерами. Возможно, в менее острых областях, чем торговля, топ-исполнители не страдают от от этого принципа.

Третье и самое важное. В исследовании было изучено действие принципа Питера на карьерный рост. Никто не проверял, достигают ли люди успеха, когда их попросят выполнять более сложные задачи в рамках их профильной деятельности.

По словам одного из успешных менеджеров по продажам, участвовавшие в эксперименте торговые представители, были повышены не до уровня своей некомпетентности, а скорее, до позиции, находящейся вне сферы их компетенции. Нет никаких оснований полагать, что при достаточном количестве обучения в нужной области, сотрудник не сможет повысить свой уровень. Версия о повышении в должности в рамках одной специальности по принципу Питера остается лишь теорией.

Тем не менее, как мне кажется, новое исследование несет в себе ряд важных последствий, которые нужно учитывать всем, кто стремится быть более осторожными в управлении своей компанией или выстраивании карьеры.

Позвольте мне предложить несколько.

Чтобы быть невероятным "индивидуальным вкладчиком", нужно иметь высокий престиж. Лучших продавцов чаще продвигают по службе, поскольку моральное поощрение обычно касается авторитетных менеджеров. У них есть возможности для карьерного роста внутри и вне фирмы, гарантирована занятость, оплата и безопасность труда. В их руках большие преимущества и лучшие условия, чем у их подчиненных. Огромное внимание к лидерам не только не должно существовать, оно не возникает в таких областях, как медицина, издательское дело, профессиональная легкая атлетика и киноиндустрия.

“Индивидуальный вкладчик” - роль сотрудника, который вносит свой вклад индивидуально, у него нет цели управления.

Вы можете сознательно избегать повышения по службе. Одним из величайших элементов самосознания является понимание, что какие бы выгоды ни давало управление, оно не стоит того бремени, которое возлагает на вас.

“Я понял, что я крутой индивидуальный вкладчик, потому что очень силен в качестве исполнителя и стратега,” - написал мне один преуспевающий специалист. - "Также я выступал руководителем нескольких команд. Не скажу, что я с этим не справился (проявил некомпетентность). Но это полностью подорвало мою энергию и энтузиазм в работе, которую я любил... Я никогда не был лучшим в этой роли и не стал бы, какой бы срок мне не дали".

Если вы недавно стали лучшим "продажником", побыстрее смиритесь с этим и объединитесь с окружающими. Новое исследование дает убедительные доказательства: действия, неоднократно приводившие вас к выполнению годового плана, не приведут к успеху весь ваш отдел.

Если цитата "Прошлые показатели продаж предсказывают низкую эффективность управления" не лишила вас сна, вы недостаточно долго на нее смотрели. Но, из ситуации можно выйти победителем. Начните с того, что пригласите каждого своего подчиненного на кофе и спросите как бы между прочим: "Как я могу помочь вам будучи на новой должности?" Затем запишите это. И сделайте.

Новоиспеченные менеджеры нуждаются в помощи с переходом. Маркетологи, бухгалтеры, торговцы, архитекторы, писатели, инженеры даже спецназ - лишь часть дисциплин, требующих обучения и прогрессивного опыта. Лидерство и управление? Многие считают это пустяковым делом. "Никто никогда не готовил меня к обязанностям руководителя", - обычная фраза, которая произносится слишком часто и обходится слишком дорого.

Если топовый продавец стал новым боссом в вашей команде, возможно пришло время уйти. Возможно, новый назначенный руководитель является исключением, подтверждающим правило, и у него или нее развиты командность, стратегическое мышление, предусмотрительность и доброжелательность. Но результаты исследования показывают: падение показателей у не продвигаемых работников - издержки, на которые готовы компании, чтобы наградить лидеров продаж. Если это относится к вам, единственным способом избежать ситуации станет увольнение.

Если вы подчиняетесь компетентному руководителю, который тоже подчиняется компетентному руководителю, подумайте об уходе дважды. Доктор Питер писал, (всерьез или нет), что согласился с универсальностью некомпетентности. Все не так уж плохо. Но, если вы оказались под управлением образованных и вдохновляющих людей, имейте в виду, что это довольно редкое и хрупкое положение, которое не следует принимать как должное.

Понравился контент? Еще больше в моем Telegram-канале.

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело – в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом. В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.