Цель оправдывает средства: секреты успеха топ-менеджмента⁠⁠

Иногда восхищаюсь способностью руководителей двигаться к намеченной цели не замечая препятствий.

Как известно, в любой рознице ключевыми составляющими эффективности, с которыми приходится работать операционному департаменту - это продажи (товарооборот) и потери (то, что спиздили или списали). Все остальное менее значимо.

Влиять на продажи - ну хуй знает, распухающие бурно растущие за счет количества новых, открывающихся в каждом утюге магазинов, филиалы растут, собственно, в продажах за счет увеличения этих самых точек продаж. Значительно увеличить продажи за счет каких-то специальных мероприятий в каждом отдельном магазине - сложно, долго, и нахуй надо, если можно открыть новый магазин. С этим пунктом составляющей успеха условного директора филиала розничной сети все понятно.

С потерями - все гораздо интересней. Здесь на этот параметр нужно и можно влиять регулярно, потому как если делать вид, что потерь не существует (как часто делают со многими видами проблем), потери не пропадут. Как влиять - здесь уже вопрос целей руководителя. И да, в своих рваных повествованиях я еще не дошел о способах достигать этих целей с точки зрения директора магазина, но обязательно рано или поздно дойду).

Итак цель филиала - нормативный показатель потерь, рассчитываемый в процентном соотношении от суммы товарооборота в рублях. Чтобы ему соответствовать, в магазинах должны поменьше пиздить товар, поменьше списывать, и побольше продавать. Это - как правильно.

Один из моих знакомых нынешних директоров филиалов, разумеется успешный, иначе он не был бы на этой должности, однажды понял, что правильный путь долгий, и не всегда может привести к успеху.

Еще лет 7 назад, впервые с 2004 года - начала моей работы в Магните, я услышал устную трансляцию от супервайзеров о том, что к концу месяца перестаем самостоятельно считать магазин, а то потерь дохуя. Надо ли говорить, что эту схему придумал не супервайзер, а заместитель директора филиала. Нет, такой хуйней занимались и повсеместно директора магазинов, но действовали самостоятельно, из-за своей дури, на свой страх и риск. А тут - опа - и на полфилиала - и живи с этим.

Конечно же я охуел. Немного позже уже не был удивлен, когда прилетело следующее распоряжение - не списывать просроченный товар ближе к концу месяца, сдерживая общую сумму списаний.

Это все, похоже, на языке топ-менеджмента называется контроль издержек. И наш заместитель директора филиала уже в первый месяц, по ходу, начал показывать блистательные результаты, вручную контролируя эти самые издержки.

Я не знаю инструментов уровня ДФ или ЗДФ, которые позволяют ужом вывернуться из-таких непростых ситуаций, когда сам катишь большой снежный ком в гору по мокрому снегу - ну типа перенося потери из месяца в месяц накапливая, и надеясь на чудо, но видимо, что-то такое есть, потому что чувак вскоре стал директором филиала.

Надо ли продолжать, что директором филиала он являлся и года два назад, причем общаясь с чуваками слышу, что такая же хуйня с приписками присутствует в его управленческих решениях и по сей день. Что с ним сейчас - не знаю, и нет никаких поводов думать, что его способы нерабочие, потому что скорее всего, как минимум ДФ он и сейчас. Может быть просто в другом филиале - транслирует свой успешный опыт.

Надо ли упомянуть, что ходят разговоры, что когда этот директор филиала пришел в компанию внешним директором магазина (то есть не понимая вообще нихуя) где-то в начале десятых, чтобы погасить недостачу в несколько сотен тысяч рублей, он взял кредит? (Очень похоже, что ему для карьерного роста была поставлена задача в пиздецовом магазине привести потери к нормативным за 3 месяца)

Хотя сейчас я осознаю, что на самом деле это я нихуя не понимаю, а он-то как раз очень даже да.

и да, конечно же все персонажи вымышлены, все совпадения случайны