Про текучку кадров⁠⁠

Как сократить текучку кадров

Нехватка кадров самая распространенная проблема бизнеса. Директора и собственники организаций часто именно это воспринимают как главную причину в развитии своего дела. Решению данной проблемы посвящена эта статья.

Итак, текучка кадров есть результат столкновения желаний и ценностей наемного персонала с представлениями работодателя о приемлемых условиях труда и оплаты за труд. Рассмотрим их поподробнее.

Работодатель создал свою фирму. Фирма это социальный механизм, который производит прибыль своему создателю. Только для получения денег в нем должны вертеться не шестеренки, а люди.

В отличие от шестеренок, люди сами принимают решения с какой скоростью им работать, поэтому их активность нужно мотивировать. Мотивация это внутреннее побуждение работника к активным действиям. Вызывается оно переосмыслением стимулов, поступивших к работнику из внешней среды. Качество этого потока стимулов должен определить руководитель.

Мотивировать нужно не только активность персонала, но еще и слаженность. Ведь не будет должного эффекта, читай прибыли, если работники в фирме будут работать, как говорится «кто в лес , кто по дрова». Для максимального эффекта действия подчиненных должны быть подчинены единому ритму.

Механизмы, создают инженеры по законам механики. Хотя в них уже просчитана и заложена продуктивность, но из-за конструктивных дефектов или ошибок сборщиков они имеют разную продуктивность. Одни перерасходуют топливо и масло, другие не тянут, третьи чадят и.т.д.

Бизнес организация создается, а затем собирается активными людьми. Они обычно хорошо знают как произвести качественный продукт, но очень слабо разбирается в организационном строительстве. Организационное строительство при создании бизнеса играет ту же роль, что и законы механики для создания двигателей. Поэтому социальные механизмы, которые создают люди, не владеющие организационным строительством, получаются с конструктивными дефектами.

Если шестеренки в некачественно созданном механизме все равно будут работать, пока не сломаются, то люди собой жертвовать не станут. Они уйдут из некачественно созданного бизнеса в другую организацию. Туда где будет меньше дефектов или, иными словами, будет лучшая организационная среда.

Создание организационной среды означает наличие сформированных рабочих мест. В нее войдут: должностные обязанности для каждого рабочего места, стандарты результатов труда, нормы выработки, процедуры измерения усилий каждого работника и порядок их взаимосвязи друг с другом в работе. Все это определяет порядок работы в фирме. Он является одним из основных стимулов, побуждающих нормального работника либо качественно трудиться, либо уволиться.

Строительство организационной среды огромный вопрос. Он требует отдельного разговора, что не совпадает с тематикой данной статьи. Поэтому опустим его подробности. Просто если работник уходит из вашего бизнеса, то ему показалось, что в каком-то другом месте жить и работать ему будет комфортнее, чем у вас. Может быть, там более четко очерчена зона ответственности его рабочего места, или ему даны более щадящие нормы выработки, или у него появилась возможность получать за свою работу большее вознаграждение. На новом месте он опять возьмет на себя какие-то обязанности и станет так же работать, но уже на другого работодателя.

Таким образом, порядок, который установлен в фирме, влияет на текучку кадров. Ровно так же, как конструктивные особенности двигателя определяют его мощность и расход топлива. Но представим, что эта часть работ проделана качественно и люди не бегут из компании от того, что там хронический беспорядок и поиск виноватых. Если так, то условия для нормальной работы созданы. Теперь можно смело заполнять рабочие места реальными исполнителями и продумывать для них стимулы, которые накрепко привяжут их к созданной фирме. Если текучка кадров случится, то причиной будут уже не недостатки руководителя в организационном строительстве, а недостаток компетенций в управлении персоналом.

В механизме двигателя для каждой детали определяется не только место, где она будет работать, но и качественные характеристики материала, из которого ее нужно изготовить. Поскольку бизнес это тоже механизм, только социальный, то для сокращения текучки кадров необходимо понимать качество человеческого капитала, который входит в компанию. Знание об этом поможет бизнесмену составить правильную систему стимулирования персонала. В результате от ее применения должна не только сокращаться текучка кадров, но и повышаться профессионализм и активность наемных работников.

Далее речь пойдет не о компетенциях персонала, эта тема итак на поверхности. Никто не станет набирать персонал, не обладающий нужными профессиональными умениями. Поговорим об индивидуальных особенностях людей, влияющих на восприятие управленческих воздействий.

Ключевая особенность наемного персонала: Ниодин человек не в состоянии жить в полном одиночестве. Всем без исключения людям необходимо стать членом какого-либо сообщества. Поэтому всегда найдутся те, которые придут наниматься в новую компанию.

Отсюда банальный вывод: для удержания работников очень полезно понимать чего они хотят от работы и почему останутся или уйдут. Именно в понимании этого вопроса и кроется причина тотального провала бизнеса в борьбе с текучкой кадров.

Известный американский психолог, Абрам Маслов, сын русских евреев, эмигрировавших из Киева в начале ХХ века, расписал и проранжировал все потребности людей. Он выстроил их в пирамиду по степени важности для человека счастливой жизни. Потребности все одновременно не работают. Если какая-то потребность внизу пирамиды не удовлетворяются, то потребности, расположенные выше нее, как бы засыпают и перестают оказывать влияние на поведение. Индивид воспринимает их как несущественные или несвоевременные. Так продолжается до тех пор, пока неудовлетворенная потребность не получит желаемое.

Глядя на пирамиду Маслоу можно сделать следующие выводы, применительные к бизнесу:

1. Не стоит ждать от подчиненных заботы об общем деле, честного разговора или полезной инициативы в работе, если они посчитают это небезопасным. Они будут пассивны, замкнутся и уйдут откровенного разговора. Их не расшевелить.

2. Когда с безопасностью проявить себя все хорошо, то все же не стоит ждать от сотрудников переживаний ни за фирму, в которой они работают, ни за клиентов своей фирмы, если они чувствуют себя винтиками в механизме и им дают понять, что их легко заменить. Им будут не интересны ни проблемы клиентов, ни репутация фирмы. Они лишь будут стремиться уйти от наказания и не попасть под горячую руку шефа.

3. Если с безопасностью и с принадлежность к коллективу фирмы все хорошо, тем не менее, не стоит ждать от наемных работников изобретательности и поиска выхода из сложных производственных ситуаций. Если они не чувствуют уважения со стороны руководства к своим стараниям и талантам, если их усилия принимаются как должное, люди будут действовать шаблонно, без огонька. Они будут равнодушно проходить мимо очевидных решений, а за все упущения и промахи станут перекладывать ответственность на собственника. Безразличное отношение к имуществу фирмы и ее затратам неизбежно.

4. Если с безопасностью, с принадлежность к коллективу фирмы и с уважением к личности работников все хорошо, то все же не стоит ждать от подчиненных достижений высоких результатов. Людям становится важно, чтобы их творческая инициатива ценилась, чтобы руководствоактивно поддерживало их инициативы, а не отмахивалось или пресекало их. Иначе работники предпочтут занимать позицию «ты начальник – я дурак».

Анализ пирамиды Маслоу показывает, что удовлетворение потребностей наемного персонала не решается хорошей заработной платой. Зарплата не заменит человеку товарищеских взаимоотношений в коллективе. Денежное вознаграждение без уважения к своему руководителю, без доверия к его своевременной и справедливой оценки, не стимулирует у подчиненных инициативу и активность. Премии приятны подчиненным, но без наличия в работе профессиональных вызовов, в которых человек мог бы проявить себя как профессионал, а потом гордился бы своими достижениями, они только развращают. Деньги, полученные без должных усилий, кружат голову и рождают «звездную» болезнь, даже у людей с низкой квалификацией.

Кроме того, зарплата и премии, которые предназначены для закрепления активного поведения работника, выплачиваю раз в месяц. Называть это стимулированием просто смешно. Вспомните собачек академика Павлова, у которых звонок или световой сигнал вызывали слюноотделение. Только представьте себе, какие результаты получил бы академик, если бы звонил в колокольчик несколько раз в день, а вознаграждение за правильные реакции давал бы собачкам только раз в месяц.

Вознаграждение должно быть своевременным и работник должен его получать незамедлительно. За месяц и сам работник, и его руководитель, забудут то хорошее и правильное, что было сделано с делано подчиненным. А без подкрепления со стороны руководителя у наемного работника не формируется правильное поведение в организации.

Поощрение за правильное поведение должно поступать немедленно. Только так закрепляется нужное отношение к обязанностям: работник поступил правильно – тут же получил подкрепление от руководителя. Тогда у подчиненных растет доверие к шефу и уважение к своему труду.

Это не означает, что нужно за каждый чих платить работнику денежку. Есть множество других способов поощрения. Личное одобрение, восхищение проявленным мастерством, публичная похвала перед остальными членами коллектива вообще ничего не стоят, но оказывают мощное влияние на наемного работника. Именно в этом и заключается умение работать с людьми. Своевременная похвала, как и своевременный пендель, отлично корректируют поведение сотрудников.

В компании должна быть создана разветвленная система морального и нематериального стимулирования. Многие ее приемы вообще не прописываются и присутствуют в компании как культурный управленческий фон. Как дух, исходящий от первого руководителя и иного управленческого персонала. Для сокращения текучки бизнесмену нужно вкладываться в людей еще в большей степени, чем вкладываются в рекламу, в оборудование, в развитие отношений с клиентами.

Конечно, капиталовложения в оборудование или ценные бумаги в случае неудачи можно вернуть, а в людей время и деньги вкладываются безвозвратно. Обучение, повышение квалификации, приобретенное подчиненным мастерство и связи, назад уже не отберешь и в этом риск. Стоит ли вкладываться в того, кто, возможно, уйдет к конкурентам. Но, тем не менее, самые полезные и ценные работники в компании появляются всегда в результате личных усилий бизнесмена. А без таких сотрудников бизнес навечно остается карликом.

И последнее: вкладываться нужно не во всех. Люди устраиваются на работу для удовлетворения своих потребностей. Они весьма разнообразны, например:

 Нужно на что-то жить и человек готов к любой работе, лишь бы гарантированно получать необходимые для жизни средства.

 На предприятии сложился дружный коллектив и человеку нет смыла прилагать усилия и его менять ради незначительного увеличения зарплаты

 Есть возможность левого заработка, т.е. работать мимо кассы компании, на свой карман

 Необходимо набрать стаж на какой-то должности и получить в будущем личную выгоду

 Можно использовать связи компании для своей выгоды

 Хочется развиться в своей профессии

 Основной источник дохода у супруга, а здесь не напрягают

 Хочется понять, что и как нужно делать, а потом уйти и открыть свое дело

Вкладываться во всех – не хватит ни времени, ни сил. И разочарование от неверно выбранных капиталовложений сотрудников будет велико. Люди – как ценные бумаги на бирже. Из многообразия по-разному мотивированных людей нужно выбирать тех, вложение в которых принесут максимальную прибыль. Это делается с помощью специального управленческого инструмента для оценки персонала, который разработан нами для таких случаев.

Для остальных же остается культурный управленческий фон. Он действует на людей как рассол на огурцы в банке. Огурцы могут желать разного, но постепенно, под воздействием рассола становятся одинаковыми или портятся.

Аналогичные изменения происходят и с людьми в бизнес организации. Под воздействием руководителя и коллектива сотрудники постепенно меняют свои первоначальные мотивы и остаются в компании, потому что им нравится такой управленческий фон. Те, для кого такое отношение к работникам окажется небезопасным не приживутся. Они будут просто выдавлены коллективом из фирмы. Это тоже будет текучкой кадров, но о таких сотрудниках не стоит жалеть.