По мнению американского консалтингового агентства GALLUP лишь 20 % руководителей умеют убеждать (я считаю, что таких менее 15%). Умение убеждать – это про защиту своих интересов.
_________________
В 2003 году, в Канаде, от атипичной пневмонии, погибло сорок четыре человека.
«Надо что-нибудь скомандовать», -решило правительство Канады в 2004 году и приказало разработать автоматизированную систему раннего обнаружения и мониторинга вспышек инфекционных заболеваний. Система должна была объединить информационные системы всех канадских больниц.
—У нас есть то, что вы хотите. С вас 37,7 миллиона долларов и всё будет, как у мамы, -сказала компания IBM в 2005 году и взялась за работу. Проект назвали Панорама.
—Что вы задумали? -спросили с опаской канадские больницы.
— Мы придумали волшебство: если случится вирус мирового масштаба, все заболеют- то мы нет, -сказало канадское правительство.
-Ничего не понятно, но ладно, -вздохнули канадские больницы и принялись с тревогой ждать волшебство.
• * * * * * * * * * *
—Мы не умеем делать такое. У нас не получается, не штрафуйте нас, мы старались, - заявила компания IBM, когда в 2007 году наступил срок сдачи Панорамы.
—Слава богу, -обрадовались канадские больницы.
—Сделайте, какое умеете, -сказало канадское правительство и, ограничило функционал системы тем, что получалось у IBM. Риски за рост будущих издержек и неуспех проекта были перенесены с IBM на канадских налогоплательщиков.
—А IBM точно умеет то, что нам нужно? -спросили канадские больницы.
—Вы против волшебства? -строго спросило канадское правительство.
—Мы не против, -не стали спорить вежливые канадские больницы, чтоб не расстраиваться.
—А можно, мы будем тестировать Панораму сами и больницам не показывать, -спросила компания IBM.
—Нельзя,-сказали канадские больницы.
—Можно,-сказало канадское правительство.
• * * * * * * * * * *
В 2010 году произошла приёмка Панорамы с опозданием на два года и девять месяцев. Первоначальный бюджет в размере 37,7 млн долларов увеличился до 66 млн долларов (из которых 21,5 млн долларов приходилось на устранение ошибок).
В 2011-2015году стартовало внедрение Панорамы в канадских больницах...
Согласно аудиторскому отчету 2015 года, систему приняли с 1200 дефектами. После начала развертывания системы было выявлено ещё более 11 000 дефектов и 2 500 из которых не были устранены. Цитирую: «…в некоторых местах кнопка с надписью «сохранить» означает не «сохранить», а «отменить». В других местах кнопки с надписью «отправить» и «отмена» могут означать «сохранить»!»
—А можно всё вернуть, как было- нам из-за Панорамы лечить некогда, —сказали канадские больницы.
-Мы уже столько баблосов потратили, что нельзя- придётся терпеть, -сказало канадское правительство и заложило в бюджет 14 миллионов ежегодной оплаты за сервисное сопровождение Панорамы. Затраты на Панораму к 2015 году составляли 113 миллионов долларов или 420% от изначальной суммы.
* * * * * * * * * *
В 2019 случился COVID-19 и все заболели, несмотря на Панораму.
-Что происходит? Где волшебство, где «хорошо, как у мамы»? -спросили канадские больницы.
-У нас не получилось, но оштрафовать вы нас не сможете —придётся терпеть, -сказала компания IBM и продолжила устранение дефектов Панорамы.
_________________
Эта история про то, как не получилась прекрасная идея. Про то, как канадское правительство не убедило компанию IBM, соблюдать приличия и сделать то, что нужно, а канадские больницы не смогли убедить остальных в здравом смысле.
Это история про стоимость неумения убеждать.
Это очень и очень типичная история, о том, как руководители на местах не умеют вести диалог с центральными структурами и убеждать.
_________________
Набросок к книге "Забавные нюансы управления"
________________________________________
Возникло мнение в комментариях, что невозможно переубедить верхи, когда они приказали исполнять.
Неоднократно наблюдал, когда низы(нижестоящие руководители) меняли вышестояшие приказы.
Такое переубеждение- довольно сложная технология, требующая отдельного поста.
Здесь же скажу, что выглядит это примерно так: несогласные объединяются, тем самым усиливая свою позицию. Приходят к общему мнению.
Обозначают риски, которые понесут верхи.
Риск того, что за плохой результат верхи будут наказаны наиболее существенен: у всех верхов есть свои верхи.
Собственные риски низов важны, но вторичны.
Затем, раз за разом, на каждом совещании, на каждом обсуждении,на каждой планёрке, крайне вежливо, с разных концов низы обозначают свою позицию- пиарятся.
Таким образом, массовость, умение обозначать риски и пиар могут помочь откорректировать вышестоящее мнение. Хотя конечно же, каждый случай индивидуален и написанное - не панацея.
В случае канадских больниц, мне кажется, что если бы аудиторскую проверку провели раньше, если бы вовремя подключили журналистов, то наверное IBM несла бы большую ответственность за результат.
