Первую рабочую встречу в трекинге мы обычно посвящаем анализу целей собственника: к чему собственно предприниматель хочет прийти и когда это нужно сделать.
Один из частых вопросов: на какой период ставить цели?
Часто говорят о том, что сейчас невозможно планировать долгосрочно, никогда ничего нельзя предсказать.
Но если мы будет ориентироваться только на короткие сроки, то мы не сможем сделать действительно больших изменений.
Год кажется достаточно большим сроком, но очень часто обнаруживается, что год это не так и много, и большие сложные проекты для запуска требуют существенно больше времени.
То есть, если вы ставите себе цели только на короткий период, то это цели точно не будут амбициозными и не приведут к кратному росту.
Моя рекомендация - стоит начинать планирование с 3-х летнего срока.
Что обязательно должно быть у хорошей цели - качественное и количественное описание.
Качественное описание - это смысл и общая бизнес-модель бизнеса.
Пример большой цели на 3 года: федеральная сеть розничных магазинов или онлайн-сервис, которым пользуются все русскоязычные люди, независимо от страны проживания.
Количественное описание - это цифры, которые описывают будущий бизнес:
Сколько должно быть торговых точек?
Какое количество пользователей мы должны иметь?
Какой будет средний чек?
Какая будет общая выручка?
Полезно сразу подумать и о других параметрах будущего бизнеса:
И уже на этапе описания такой большой цели могут обнаружится определенные несоответствия.
Например, я общался с предпринимателем, который сейчас начинает запускать бизнес с оценкой в миллиард долларов, но сейчас видит средний чек только около 1к рублей в месяц.
Простая прикидка показывает, что для этого необходимо, чтобы ежемесячно сервисом пользовалось 5 млн человек. И обслуживание такого количества пользователей требует огромного количества ресурсов. Очевидно, что при таком низком среднем чеке цифра в 1 млрд долларов кажется просто недостижимой.
Нужно или корректировать цель или подобрать такие параметры бизнеса в котором эту цель можно достигнуть.
Итак, мы описали большую цель к которой хотим прийти через 3 года.
И здесь полезно задать вопрос: что именно должно появиться в нашем бизнесе, чтобы эта цель стала достижимой? Какие изменения должны произойти для достижения этой цели?
Например, если мы хотим иметь федеральную сеть на 100-200 магазинов через 3 года, то очевидно, что как минимум через год у нас уже должна быть команда, которая активно занимается развитием этой сети: открытие новых точек должно быть уже максимально отработано и поставлено на поток: мы уже должны уметь регулярно, на потоке находить новые локации, быстро набирать и обучать персонал, быстро завозить торговое оборудование и обеспечивать товарный запас.
А самое главное, важно, чтобы уже через год все действующие точки работали как часы, без пожаров, авралов и головной боли для владельца бизнеса.
И вот создание таких управляющих структур должно стать нашей годовой целью. И эту цель тоже описываем количественно: сколько и каких людей нужно иметь в команде, какие должны быть показатели по выручке, среднему чеку и доходности.
А что мы должны сделать в ближайшее время, чтобы через год мы уже имели управляемую сеть магазинов и команду, которая занимается запусками?
Очевидно, что нужно время на создание, и поэтому примерно через 3 месяца у нас должно быть готово что-то типа MVP команды. Какой-то минимальный набор людей, из которых уже потом сформируется успешная команда. И точно также описываем все требования к этим людям. Например:
HR, который может ежемесячно закрывать по 10 вакансий;
Территориальный менеджер, который может контролировать работу небольшой группы магазинов;
Специалист по запускам, который одновременно работает с несколькими городами, отсматривает помещения, делает финансовые прогнозы, запускает процессы по ремонту и отделке.
И из этого понимания у нас появляются конкретные цели на ближайший месяц. Что должно появиться в нашем бизнесе через месяц, чтобы через 3 уже были набраны все необходимые люди?
Вот здесь важно понять: что нам мешает выполнить эту месячную цель прямо завтра или в ближайшую неделю?
Например, может оказаться, что прямо сейчас мы вообще не занимаемся активным наймом, нет описания вакансий, нет воронки кандидатов.
А почему мы это не делаем? Потому что нам пока не хватает информации, не знаем будущий функционал, не знаем требования к сотрудникам, не знаем состояние рынка труда.
Вот это незнание и будет нашим ключевым ограничением, над которым нужно работать в ближайшей месяц.
Давайте разберем еще один пример декомпозиции целей.
Я начал работу с предпринимателем, который мечтал о создании сети автосервисов в Подмосковье.
Но на старте у него был только один автосервис, в котором он сам и работал в роли управляющего: нанимал мастеров, делал закупки.
Личный доход около 400к.
Он не мог делегировать эти задачи из-за того, что нанятым людям пришлось бы отдавать существенную часть своего личного дохода.
План у нас выстроился такой:
Цель на первый месяц - поднятие дохода от существующего автосервиса. За счет повышения маржинальности от продажи расходников, за счет повышения среднего чека и продажи доп услуг.
Количественно - поднять доход до 600к.
Цель на 3 месяца - найм управляющего чтобы делегировать операционные задачи и иметь возможность заниматься поисками помещений по новые сервисы.
Цель на год: открытие двух новых сервисов и клонирование в них системы управления. Так чтобы каждый из них приносил не менее 500к/месяц.
Цель на три года: развитие сети до 15 станций. С совокупным доходом от 7 млн.
Вы замечаете, что декомпозиция позволяет сделать финальную цель гораздо более достижимой? Ведь если бы мы с самого начала говорили только о том, что необходимо увеличить личный доход в 20 раз, то даже и не смогли бы подступиться к этой задаче.
Переходите на мой телеграм-канал, в нем ежедневно пишу о кейсах, делюсь полезной информацией и инструментами для развития бизнеса:
