Проблема

Николай Пригорин вышел на балкон гостиничного номера. Теплый порывистый ветер бил в лицо — Пригорин сощурился и пригладил взлохмаченные рыжие волосы. Впереди плескались два моря, Средиземное и Эгейское, сходившиеся у этой части острова, — июньское солнце словно примиряло их между собой. Ради такого потрясающего вида Пригорин и выбрал Mediterranean, лучший отель на всем побережье Родоса. Поездка на греческий остров в каком-то смысле напоминала бегство — бегство от бесконечных споров с Игорем Тренцем о дальнейшей судьбе их общего бизнеса.

«Всего три дня. Промелькнули, и заметить не успел, — с грустью подумал Пригорин. —Вечером уже буду в Питере, а завтра опять с головой во все эти проблемы. Никуда от них не деться…»

Закрыв глаза, Пригорин сделал глубокий вдох. К запаху моря примешивался тонкий аромат цветущего рододендрона.

«Остаться бы здесь хотя бы на недельку, отключиться от всего, — сокрушался Пригорин. — Но нет, не получится… А ведь только, казалось, все пошло как надо. И откуда этот немец взялся на наши головы?!»

Знакомство

А немец взялся, собственно, из Германии. Николай Пригорин и Игорь Тренц познакомились с ним на крупнейшей в Европе выставке упаковки в Дюссельдорфе (фирма «Пригорин и Тренц Сервис» была заметным игроком на российском рынке потребительской упаковки, и партнеры не пропускали ни одного значимого события в своей отрасли). Немец сам подошел к ним: представился (Ганс Бенхарт), сказал, что всю жизнь занимается упаковкой и давно интересуется инвестированием в Россию (ради этого даже выучил «такой сложный русский язык»). Новые знакомые обменялись ничего не значащими фразами и договорились поужинать вместе в районе знаменитой Кенигс-аллеи.

Ужин получился неожиданно душевным. Ганс, оживленно жестикулируя, с вдохновением рассуждал о том, что Россию и Германию связывают — и всегда связывали — особые экономические и культурные отношения, что у русских и немцев, как бы парадоксально это ни звучало, схожий менталитет (вот, мол, у русских есть Достоевский, а у немцев — Ницше). Подняли тост за Россию («У ваша страна большое будущее», — блестя слезой, проникновенно шептал немец).

На следующий день Ганс пригласил русских друзей в свой офис, работа которого напоминала мурлыканье двигателя немецкого автомобиля, провел по этажам, напоил кофе, усадил беседовать.

— Российский рынок упаковки, — чеканил слог Ганс, время от времени для пущей убедительности разрубая воздух ладонями, — иметь пределы роста. Может быть, вы думать, что он не иметь границы, но он иметь. Россия — сырьевая страна, и конкурентная ситуация в этом сегменте у вас иметь свой особенность. Поэтому вам надо выходить за ее границу.

— Именно! — с готовностью подхватил Тренц и от возбуждения даже привстал на стуле. — Я совершенно согласен. Нам было бы интересно выйти со своей продукцией на европейский рынок. Правда, Коль?

— Ну в общем-то да, — прикинул Пригорин. — Два-три зарубежных контракта могут сбалансировать риски компании. Мы как-то об этом раньше не думали. Ходили по проторенным российским дорожкам…

— Я помогу вам выходить на западные рынки, — не переставая жестикулировать, бодро ответил Ганс. — Я иметь опыт международных операций. Но я хочу стать для вас не контрагент, а партнер. Мы будем говорить об этом в Питере, скоро.

Вечером он сам отвез Пригорина и Тренца в аэропорт.

— Я убежден, — сказал Ганс, прощаясь, — что наша встреча не была случайная. Я буду иметь удовольствие приехать в Россия, и мы будем продолжать наши интересные разговоры. До скорая встреча!..

Поиски пути

Пригорин и Тренц вместе стояли у истоков компании — поэтому и назвали ее своими фамилиями. У партнеров было по 50% акций и, в соответствии с договоренностью, равное право голоса — все ключевые вопросы они всегда решали сообща. И хотя совета директоров в фирме, по сути, не было, на визитке Тренца значилось: председатель совета директоров, на визитке Пригорина — более скромно: член совета директоров.

Со временем «Пригорин и Тренц» превратилась в успешную, известную в своей области компанию. Все шло хорошо до тех пор, пока несколько лет назад ее не поразила классическая болезнь роста. Отсутствие простых и четких механизмов принятия решений, общего информационного поля, критериев оценки эффективности затрудняло приток новых высококлассных специалистов и неумолимо вело к кризису.

Если в позапрошлом году «Пригорин и Тренц» показала 25% роста (за вычетом инфляции), а в прошлом — 18%, то по итогам первых пяти месяцев этого года финансисты неуверенно прогнозировали «максимум 10%». Даже самые преданные компании сотрудники стали озираться по сторонам: в целом, на рынке труда и зарплаты росли быстрее, и условия были лучше.

Развитие отрасли также опережало развитие компании. Покупатели предъявляли все более строгие требования к качеству, срокам поставки и стоимости товара. Простых договоренностей, привычного отката было недостаточно. Закупки жестко контролировались и все чаще проводились на основании тендеров. Появлялись динамично развивающиеся игроки, предлагавшие товар высочайшего качества по низким ценам. Упаковочный бизнес, в котором до недавнего времени многое прощалось (были бы связи и желание), диктовал новые правила игры и стандарты качества.

И руководители компании стали задумываться, как жить дальше. Пригорин был сторонником мягких реформ. Он считал: у фирмы есть все данные для того, чтобы удержаться на рынке.

— Надо отказаться от всеядности и метаний. Определить направление и темпы роста. Дать полномочия и ресурсы менеджерам. Привязать вознаграждение к результатам, — убеждал он партнера. — Мы должны стать взрослее, формализованнее. Но развиваться без резких скачков. Эволюционно.

— Поверь мне, это самый верный путь, — снова и снова твердил он. — Я знаю, что говорю, я ведь лучше тебя знаю внутреннюю среду компании — ты и сам это признавал.

И действительно, Пригорин активно общался с сотрудниками. Он всегда был на месте, и дверь его кабинета всегда была открыта. К нему шли все: кто с жалобами, кто с рационализаторскими предложениями, кто с личными просьбами, кто за советом. Пригорин с готовностью вникал в детали. Умел дать правильную оценку. Понять. Пойти на встречу. В то же время едва ли кто-нибудь назвал бы его мягким человеком: если требовалось, он вполне мог отказать,твердо сказать «нет».

Пригорин прекрасно понимал, что компания подошла к критической черте, но при этом считал, что корни зла — не столько в рыночной ситуации, сколько в самой организации. Менеджеры устали от неопределенности, отсутствия системы мотивации. Поэтому Пригорин ратовал за составление формализованного документа, который определил бы направление дальнейшего развития компании. «Нужно выработать общие правила игры, — твердил Пригорин, — создать условия для осмысленного развития, оптимизации бизнес-процессов».

Тренц возражал, распалялся.

— Разве ты не понимаешь, — взывал он к Николаю, — что твоя стратегия затянет нас в рутину?! Мы утратим боевой дух, рыночное чутье, напор, станем работать в замкнутом цикле. О каком развитии можно будет тогда говорить?

Тренца в компании называли «Энерджайзер». Несмотря на внушительные габариты, он двигался с поразительной скоростью и, казалось, был во всех местах одновременно. Все рабочее — да и свободное — время он проводил в бесконечных разъездах и на переговорах. И всегда возвращался с новыми идеями, договорами и контрактами. В общем, Тренц был мотором и движущей силой фирмы. Он считал: чтобы что-то изменить, нужно действовать быстро, решительно и энергично. И поэтому пытался убедить партнера в том, что компании нужен новый импульс для развития. Новый пассионарный толчок. Новый вектор движения.

— В российской экономике, — вдохновенно вещал он, — еще столько незаполненных ниш! Надо держать нос по ветру, а не рассуждать о миссии и видении.

И все же, несмотря на активное сопротивление партнера, Пригорину удалось настоять на своем. Тренц — хоть и без особого энтузиазма — согласился профинансировать разработку стратегии на трехлетний период. «Пригорин и Тренц» обратилась к известной консалтинговой компании и с ее помощью создала вожделенный документ — в нем определялись цели работы в каждом сегменте рынка, ключевые показатели эффективности для менеджеров высшего и среднего звена, влиявшие на их вознаграждение, а также принципы, в соответствии с которыми будет строиться деятельность фирмы.

Сотрудники компании, особенно топ-менеджеры, приняли стратегию на ура: ее появление знаменовало для них начало нового жизненного и профессионального цикла. Пригорин ликовал: казалось, вот-вот начнется новая жизнь…

Заманчивое предложение?

Ганс прилетел в Санкт-Петербург через несколько недель после первой встречи с Пригориным и Тренцем в Дюссельдорфе. Теперь был их черед явить чудеса гостеприимства.

Весь первый день о делах практически не говорили. Прямо из аэропорта отправились на экскурсию по городу. Обедали в ресторане «Акварель» с видом на Петропавловскую крепость и Стрелку Васильевского острова. Рассуждали о величии города. О том, что во многом благодаря немцам и голландцам Питер стал таким, каким мы его знаем сегодня.

За ужином выпили пива. После первого бокала Ганс предложил наконец перейти к делам. Отодвинув одной рукой глубокую тарелку с креветками, а другой выписывая в воздухе замысловатые фигуры, немец начал развивать свою теорию. Через несколько лет, утверждал он, рынок упаковки в России встанет. Поэтому, с одной стороны, надо искать выходы на другие рынки (и тут он, несомненно, поможет — они ведь договорились об этом еще в Германии), а с другой — не замыкаться на одной отрасли.

— Надо думать о развитии, — продолжал Ганс, заказав вторую кружку пива, — искать выходы на другой рынки, предлагать новый решения, но не забывать, что динамика развития отраслей разный. Надо рассматривать возможности диверсификации в отрасли, где более высокий процент роста. Например, коммерческая недвижимость. Или в отрасли, которые обслуживать этот сегмент. Вы зациклиться на свой бизнес.

Длинные руки Ганса летали в воздухе, пиво испарялось с устрашающей скоростью, Пригорин и Тренц завороженно слушали.

— Россия — страна с неограниченные возможности, — резюмировал немец и тут же предложил русским друзьям продать ему часть бизнеса. — Я иметь деньги и опыт работ на западные рынки. Вы иметь знание локальный рынок, имя и репутация в Россия. Вместе мы будем мочь многое.

Предложения о продаже доли поступали партнерам не раз, но между Пригориным и Тренцем была негласная договоренность: никаких третьих лиц. Вместе начинали, вместе собирали команду, вместе прошли огонь, воду и медные трубы. Однако предложение Ганса было из тех, от которых, как говорится, нельзя отказаться. И партнеры взяли тайм-аут, тем более что конкретного предложения от Ганса пока не поступило.

Триумвират

Ганс был настроен более чем решительно. На следующий же день он осмотрел офис «Пригорина и Тренца», побывал на производстве, поговорил с коммерческим директором и директором по продажам. А вечером, встретившись с Николаем и Игорем в ресторане, продолжил наступление по всем фронтам. Сумма, которую он предложил за треть акций, показалась партнерам весьма привлекательной. Однако простой покупкой части бизнеса Ганс не ограничиваться не хотел — он настаивал на изменении стратегии развития компании.

Сейчас производство и склады «Пригорина и Тренца» располагались на арендованных площадях (включая небольшой распределительный склад в подмосковном Подольске). В ближайшем будущем партнеры планировали создать собственный производственно-логистический комплекс — у них уже были и разрешение на строительство, и бизнес-план, обосновывавший целесообразность инвестиций, и даже землеотвод. Строить собирались за счет оборотных средств, без привлечения долгосрочных заимствований.

Зная об этом, Ганс предлагал построить три склада: в Питере, в Центральном регионе и в Западной Сибири. По его задумке 20% площадей можно будет использовать для собственных нужд, 80% — для оказания комплексных логистических услуг другим компаниям.

— Но ведь это совершенно другой бизнес, — дружно возражали партнеры. — Чтобы им заниматься, нужны новые компетенции. Сегодня у нас вся логистика на аутсорсинге.

Ганс не видел в этом проблемы.

— Я занимался интермодальные перевозки — от Восточная Европа до Панама, — заявил он. — В каждая транзитная страна у меня были свои активы и доверенные лица.

— Все это прекрасно, — парировал Пригорин, — но в России все немножко по-другому.

—В любой случай, — не унимался немец, — это будут масштабные инвестиции в складская инфраструктура. Если ничего не получаться с логистика, мы будем продавать склады по цене коммерческая недвижимость.

— Ладно, давай обсудим все детально, — предложил Тренц. — Ты представляешь себе, сколько все это может стоить? Мы ведь кроме картона ничем, в принципе, серьезно не занимались. Надо сделать хотя бы приблизительные расчеты.

— О, тут нет проблема, — откликнулся Ганс. — Общая сумма строительства выводить несложно. Количество квадратные метры умножить на стоимость один метр. В России и Германии это сейчас практически одинаковый. Может, у вас немножко более дорогой. Надо находить хорошая западная девелоперская компания, которая иметь филиальная сеть в Россия. Они помогать с расчетами и находить участок под застройку в Сибирь. Новосибирск — третий город в логистика после Москва и Питер.

— Ну знакомых девелоперов у нас у самих хоть отбавляй, — включился в беседу Пригорин. — Сколько ты готов дать?

— С меня треть от необходимая сумма. Треть инвестиций будет пойти из оборотный капитал. Треть будем занимать или изыскивать: каждый из своих средств. Условие моих инвестиций — вхождение в уставный капитал ваша компания. Она иметь история, репутация, имя.

— Нам бы с такими масштабными идеями не потерять основной бизнес, — покачал головой скептически настроенный Пригорин.

— Мы не потерять, — заверил его Ганс. —Больше того, через год-два будем выходить на рынок Западная Европа. А фирма, если мы договориться, будет называться «Пригорин, Тренц и Бенхарт». Это звучать хорошо для немецкий потребитель, не так ли?

Пригорин взглянул на партнера и снова покачал головой. Тренц этого не заметил: он как зачарованный во все глаза смотрел на Ганса и мечтательно улыбался…

Да или нет?

Проводив Ганса, партнеры вернулись к привычной жизни. Тренц уехал в Москву на переговоры. Пригорин провел серию совещаний с руководителями ключевых подразделений. Компания осваивала новые правила и пыталась следовать принятой стратегии. О содержании переговоров с немецким гостем почти никто не догадывался…

Пригорин, которому предложение Ганса показалось не то что бы бредовым, но по крайней мере малоинтересным, предпочел бы о нем вообще забыть. Он не только не хотел открывать компанию для третьего участника, но и опасался, что Ганс разрушит хрупкие отношения, сложившиеся в организации, и это неотвратимо приведет к потере бизнеса. Но Ганс не давал ему расслабиться, регулярно звонил, напоминал о себе, просил все хорошенько обдумать. А тут еще и Тренц нажимал: перспектива триумвирата представлялась ему чрезвычайно заманчивой. Он не сомневался, что надо входить с немцем в долю и выстраивать с ним долгосрочные отношения. Он воспринимал это как шанс, упустить который было бы по меньшей мере глупо.

И впервые партнеры, которым всегда худо-бедно удавалось приходить к единому мнению, заняли принципиальные позиции и ни в какую не хотели уступать. Когда оказалось, что тянуть больше нельзя, немец бьет копытом и ждет не дождется ответа, Пригорин и Тренц решили еще раз все обсудить за ужином в ресторане «Rыба». Там между ними состоялся разговор следующего содержания.

Тренц: Что ты уперся как маленький?! «Четкое следование стратегии». «Залог устойчивости». Да стратегии для того и пишутся, чтобы на них забивать. Такой шанс подвалил!

Пригорин: Наша стратегия, между прочим, стала приносить ощутимые результаты. У компании появилась вера в собственные силы! А этот Ганс втягивает нас в авантюру. Между прочим, он уже успел вмешаться в дела нашего «маленького свечного заводика». Бухгалтер сказала: подходил, задавал вопросы. Учил, как надо работать.

Тренц: Ну и что такого? Ганс для нас как зарубежный тренер — мы у него многому научимся, неужели ты не понимаешь?!

Пригорин: Послушай, люди нам поверили. Вспомни, какие настроения были еще несколько месяцев назад. Я не догматик, но давай немножко поработаем, как договорились.

Тренц: А что тебе мешает работать, как договорились?! Чем занимались, тем и будем заниматься. И стратегию свою будешь реализовывать. Народ все равно ориентирован на тебя, а от меня предпочитает держаться подальше. Вот я и буду больше времени посвящать новым проектам.

Пригорин: Вспомни, с чего все началось: «Я помогу вам выйти на западные рынки». И чем закончилось: «Мы будем строить склады в России». И такому человеку ты хочешь довериться?

Тренц: А что такого? Одно другого не исключает!

Пригорин: Знаешь, как будут развиваться события? Средств на строительство не хватит. Мы будем вынимать деньги из оборотного капитала, посадим всех на голодный паек. Люди уйдут. Основной бизнес встанет.

Тренц: И что ты предлагаешь?

Пригорин: Я ничего не предлагаю. Пойми, Игорь, что немцу хорошо, то русскому плохо.

Тренц: Что для нас с тобой сейчас хорошо, это еще вопрос. У меня такое ощущение, что мы все больше не понимаем друг друга. А это очень печально: мне казалось, мы с тобой отличные партнеры.

Пригорин: Не горячись, Игорь. Хочешь, создавай фирму с немцем и строй склады, аэродромы, покупай вторсырье, акции — все, что захочешь. А наш с тобой бизнес не трогай.

Тренц: Ему нужны гарантии — это очевидно. А какие гарантии мы можем дать, кроме акций? У нас нет никаких активов. Все на аренде и призрачных договоренностях с десятком крупных клиентов. Мы продаем воздух, а получаем возможность стать в разы богаче. Неужели ты не понимаешь?!

Пригорин: Я не хочу работать с немцем. Не хочу заниматься инвестиционной деятельностью. Не хочу, и все. Я хочу сохранить команду. Хочу мелкими шажками выйти на те показатели, которые мы запланировали.

Тренц: Не «мы» запланировали, а ты запланировал. Я, как ты помнишь, практически не участвовал в этих ваших мозговых штурмах и выездных заседаниях. И консалтеров твоих сколько раз посылал на фиг открытым текстом. Пока ты будешь держаться за то, что было вчера, поезд уйдет. А мы так и будем топтаться между малым и средним бизнесом. Послушай меня!

Пригорин: Нет!

Тренц: А я говорю, да!

***

На следующий день Пригорин решил дать себе короткую передышку и на три дня улетел на Родос. Сейчас импровизированный отпуск подходил к концу, и впереди маячили одни лишь проблемы. Нужно было срочно договариваться с Тренцем, но как, если ни у одного из них нет решающего права голоса? А договориться обязательно нужно — так, чтобы не дай бог не развалить компанию, в которую они оба вложили столько денег и душевных сил. Да еще и остаться друзьями…

Как поступить партнерам по бизнесу, если у обоих равное право голоса? Ведь одному предложение продать часть бизнеса кажется привлекательной, а другому – малоперспективной.