Руководитель vs подчинённый⁠⁠

На карантине, ещё весной, начал проходить успешно-успешный крауд-тренинг Владимира Тарасова "Как стать самым успешно-успешным карьеристом и взъебать всех".

Ладно, шучу, на самом деле Владимир Тарасов - очень уважаемый мной дядька. Если бы я был хотя бы на 10% крут, как он, то я бы считал, что я этой жизни достиг успеха. Я впервые о нём услышал в нулевых в теме "Управленческих поединков", которые на самом деле суть - спортивная дисциплина по переговорам, и с тех пор узнаю о мастере только ещё более интересное.

Лично мне, ИМХО, этот тренинг - как мёртвому припарки. Я бездарен в построении карьеры чуть более чем полностью, но, во-первых, пытаться трепыхаться всё равно надо, и, во-вторых, я там делаю интересные наблюдения.

Суть крауд-тренинга в том, что дают видеозаписи лекций, дают задания "развёрнуто ответить на вопрос лектора", а потом "ебитесь там сами друг с другом" - студенты сами оценивают задания своих однокурсников, пишут рецензии на ответы друг друга, рецензии на рецензии, и так далее. Никакого куратора или модератора нет, обратная связь с организаторами тренинга отсутствует.

Да, согласен, бизнес-идея такого тренинга охуенна в своей сути - один раз настроенный процесс приносит бабло, не требуя более никаких усилий от организатора, кроме поиска новых лохов клиентов. Но, как говорилось в сериале "Каменская":

- И всё? Так просто?

- Просто нажать кнопку, но не просто сделать машинку

Там дохера реальных руководителей, ибо тренинг стоит ажно 1000 евро, что сразу отсекает значительную часть неуспешных любителей успешного успеха.

Так вот, к делу. На этой неделе вопрос звучал так:

Есть такой прием позиционной борьбы, когда на вопрос отвечают вопросом. Когда руководителю целесообразно на вопрос подчиненного отвечать встречным вопросом?

Я написал свой ответ, а потом, когда оценивал ответы других студентов, прочитал десяток чужих ответов, и охуел. Мой ответ был (среди прочитанных мной, всего студентов на моём курсе там более двух сотен, хз сколько) единственным, который не содержал агрессии руководителя по отношению к подчинённому.

У всех остальных перечисленные варианты встречных вопросов в адрес подчинённого находились в диапазоне от холодного высокомерия ("А своей головой подумать вы не хотите?") до прямой агрессии и хамства ("Как вы осмелились задавать мне этот вопрос?", "А вы компетентны в своей работе, раз такие вопросы мне тут задаёте?", "Вы не заболели головой случаем, раз такие вопросы задаёте?").

Ребята, а вы не пробовали быть дружелюбными со своими подчинёнными? С уважением относиться к ним? Помогать им? Особенно, если вы их наставник, а не только руководитель. Это блять ваша работа вообще-то!

По-моему, весь менеджмент в России живёт по принципу "Если начальник не говно, то он говно, а не начальник". Цель у руководителей стоит не делать работу своего подразделения эффективной, не повышать скиллы подчинённых, а наоборот, чмырить их всех по максимуму, лишь бы оставаться самому царём горы.

Я прям демотивировался от всей этой поебени. Вот, почитайте мой ответ, если вам интересно.

Самый очевидный вариант - когда необходимо получить от подчинённого недостающую информацию, необходимую для ответа на его вопрос. Это тривиально, рассматривать тут нечего. 
Более интересный вариант - когда руководитель и подчинённый взаимодействуют как учитель и ученик. Руководитель видит, что из этой ситуации подчинённый может извлечь полезный урок, вырасти над собой. Для этого и задаются встречные вопросы, которые могут натолкнуть подчинённого к некоему "просветлению". Учитель может, конечно, просто сразу дать правильный ответ, но пользы для ученика будет от этого немного. Гораздо лучше запоминаются знания, которые ученик приобрёл собственными размышлениями. 
Одна из ситуаций, когда руководитель просто обязан наводящими вопросами подтолкнуть подчинённого к самостоятельному решению - это если руководитель видит, что у подчинённого явно уже достаточно информации для самостоятельного принятия решения, но что-то мешает подчинённому принять решение. Руководитель мог бы просто ответить "решай сам", но это небезопасно. Лучше подстраховать подчинённого, убедиться, что оценка ситуации руководителем верна, и подчинённый вправе принять сам решение, и у него для этого достаточно опыта и компетенций. 
Также интересный вариант - это послушать идеи подчинённого. Такое может быть, что у руководителя, пусть и супер опытного, глаз замылился, и он не видит новых путей. А при таком диалоге с подчинённым руководитель может увидеть какие-то новые пути. 
Ещё одна причина задавать встречные вопросы - с целью прощупать знания и компетенции ученика, чтобы скорректировать задания, выдаваемые ему в будущем. Также встречные вопросы могут позволить руководителю понять, по какой логике мыслит подчинённый, как он принимает решения. Ведь когда у нас для принятия решения недостаточно инструкций, то в дело вступает "корпоративная культура". И это хороший шанс выяснить, насколько "культура" подчинённого вписывается в корпоративную, и , при необходимости, культуру ученика скорректировать. 
И хочу поделиться одним приёмом, который не совсем в тему, но очень уж полезный и эффективный, может быть кто-то оценит. Когда у меня молодой подчинённый горячится и очень хочет сделать по-своему в какой-то ситуации, то если можно ограничить и минимизировать потенциальный ущерб от его неверного решения, то я говорю: "Ладно, если прям уверен в своём решении, сделай, как ты решил". И тут при любом исходе польза. Либо получится ерунда, и подчинённый приобретёт бесценный опыт (ребёнок, который спичками один раз обжёгся, остерегается их больше, чем ребёнок, которому сто раз сказали спички не трогать), либо подчинённый молодец, и придумал решение, которое мне, опытному зубру, казалось неверным. Тогда и я чему-то новому научился, и подчинённый, и компания в плюсе. А самое главное - подчинённый охуенно замотивировался на поиск свежих решений, поверил себя, и в свою важность для компании.