Особенности работы аналитика 1С⁠⁠

В наш небольшой департамент на 20 человек периодически требуются аналитики. Нам хотелось бы брать готовых специалистов, но здесь есть сразу несколько препятствий.

*Опытный консультант достаточно дорого стоит.

*Опытного консультанта интересуют проектные работы и сложные задачи.

*Опытному консультанту может не доставать мотивации, а придумать ее за него довольно сложно. Деньги важны, но от работы многим хочется получать не только деньги.

*Опытный консультант не хочет покидать освоенную нишу.

А еще я считаю, что если консультантов не растить, они не появятся. Меня саму в профессию бухгалтера привела мама. У нее уже был большой опыт обучения новичков с нуля и параллельно в начале нулевых она автоматизировала бухгалтерский учет в своей компании. За два года в бухгалтерии я стартово изучила несколько участков и достаточно бодро взаимодействовала с нашими сопровожденцами. В конце концов они договорились с новым главбухом и забрали меня к себе. Теперь я точно также беру на работу коллег-бухгалтеров и обучаю по мере своих возможностей.

Конечно, сегодня темпы и сложность работы не те, что в 2005. Перед приемом мы стараемся встретиться с кандидатами очно и рассказываем об особенностях работы, о том, что вызывает самую острую реакцию в процессе работы.

Во-первых, это отсутствие рутины. Сложно представить ценность часа подшивки счет-фактур к книге под музыку, пока вы ее не лишитесь. Рутины у консультанта-аналитика почти нет. Поступает задача, ее нужно обдумать. Если задача типовая, вы просто оказываете консультацию и больше на ней не фиксируетесь. Это минутная остановка на технической станции. У меня есть 5-10 заготовок писем, которые я пересылаю клиенту не реже 1 раза в год. Например, расчет средней стоимости ТМЦ и корректировка реализации с нулевым НДС.

Во-вторых, постоянно придется думать. Несколько бывших бухгалтеров уходили от нас через три-шесть месяцев в слезах. "Нормальный человек так работать не может, я постоянно думаю, я постоянно разбираюсь, а оно не кончается". Даже главный бухгалтер нашей компании понаблюдала за работой отдела и сказала, что такой ритм ей бы не подошел. У нее тоже сложные задачи, но другого рода и требуют они совсем другого темпа обработки. Это вопрос не квалификации, а внутреннего ритма.

Третье: наше профессиональное мнение носит рекомендательный характер. Клиент может сказать "хочу" и его запрос необходимо выполнить, даже если он идет вразрез с действующим законодательством. Если ваши отношения с клиентом достаточно хороши, скорее всего он поделится с вами причиной. Это будет либо особенность учета в отрасли, либо допущение, которое они уже согласовали с аудиторами, либо упрощение схемы учета с использованием профессионального суждения, разрешенного законодательством. Но в целом клиент не обязан.

Бывает, клиент по части методологии спрашивает "а как бы вы посоветовали?". В этом случае я аргументированно предлагаю тот вариант, который мне больше нравится. Но у нас уже давно есть договоренность, что мое мнение не является официальной позицией моей компании. Мы все же аналитики по 1с, а не по методологи.

Четвертое: вы больше не одни. Главбух, как и многие другие руководители, по сути своей одиночка. Двух главбухов на фирме быть не может, а значит и поделиться своими сложностями, хитросплетениями и проблемами ему не с кем. Даже если у руководителя есть толковый зам, подчиненному все равно нельзя полностью вываливать кухню. Эта участь немного смягчилась, когда к нам пришел аутсортинг и специалисты одного уровня смогли, наконец, общаться. Но и в аутсортинге остается конфликт интересов и иерархия.

Консультант-аналитик 1с работает с постановщиком задачи, чаще всего это и есть руководитель, зам или главбух. Идею руководителя надо понять, собрать, переработать в схему и пояснить, какую часть возможно выполнить типовыми настройками, а какую - доработкой. Для всего этого требуется опыт, пусть не тождественный, но близкий. Если на проекте работает два и более консультантов-аналитиков, они обязаны координировать между собой работы. Как максимум для удовлетворения клиента, а как минимум - чтобы не пакостить самим себе.

Пятое: пользователи вашей аналитики не живут у вас в голове. Разработчик хочет получить понятную информацию на своем языке. Здорово, если он понимает отличие балансового счета от забалансового. Но разработчики тоже бывают разные, кто завтра будет с вами работать - неизвестно, а результат ваша боевая единица выдать обязана. Сотрудник клиента часто живет на своем участке, например, кладовщик. Что у вас там после инвентаризации должно на 91й упасть - ей не интересно, у нее оперативные остатки. С вас четкие короткие инструкции и настройка сканера. После разработчика и кладовщика вы пойдете к главбуху и будете сдавать ей результаты инвентаризации, с отчетами, списками и финрезом. Под каждого специалиста придется перестраиваться. Если же на встрече сидят все трое, надо уметь понятно изложить схему работы от общего к частному.

Вам, наверное, покажется, что я пишу очевидные вещи. Но нам недавно привезли новую кофе-машину в офис на 100 человек, секретарь прикрепила прям над ней инструкцию в три кнопки. Стоим мы утром с коллегой, пользуемся. Заходит секретарь и спрашивает:

-Вы сами разобрались?

-Да, по инструкции.

-Вы первые, кто заметил инструкцию.

И, честное слово, статистика обращений в нашу техподдержку это подтверждает.