Как разным отделам внутри компании научиться находить компромиссы⁠⁠

Конец года, все компании подводят итоги уходящего и планируют продажи наступающего. Наверняка всем моим зрителям и читателям из предпринимательского сообщества знакомы эти горячие деньки, верно? Скорее всего, им знакомы и споры на собраниях, когда:

1. Верхнее руководство заявляет, что хочет видеть рост продаж, например, на 50% год к году.

2. РОП и маркетинг сначала яро доказывают, что это невозможно, но в итоге верхи побеждают. Что происходит далее? Оба руководителя хотят одного и того же – увеличить объёмы продаж, но планируют добиться этого каждый своим путём:

2.1. РОП действует по старой проверенной схеме – расписывает установленный план на существующих клиентов и на существующий ассортимент. Думать о развитии того и другого явно не собирается.

2.2. Маркетинг имеет план по расширению ассортимента, что ведёт к уменьшению бюджетов на «старых» клиентов и ассортимент с целью быстрее создать и запустить новые продукты.

3. Что в итоге? РОП не сделает ничего для создания стабильных продаж нового ассортимента. Маркетинг выпустит новинки, которые благополучно осядут на складе.

И вот недавно я прочитал статью, в которой описывалась схема постановки целей с немудрёным названием «БОРИС», авторство которой приписывают профессору по стратегии и консультанту Вон Тан. В чём суть:

«Борис» — нечто вроде семинара, в котором участвуют руководители, а также все команды, чьи действия влияют на результаты компании. Состоит он из четырёх этапов:

· Каждый участник заполняет форму, в которой в одном столбике указывает то, что он может и хочет делать для достижения цели в течение одного года или полутора лет, а в другом — то, на что он идти не готов. Далее он «приоритезирует» желания из первого столбца.

· Участники вместе с руководителями изучают ответы каждого опрошенного, чтобы понять, насколько сильно они противоречат друг другу.

· Затем обсуждают, кто, на какие уступки и почему согласен пойти.

· А в конце решают, какие компромиссы может позволить себе компания, и определяют финальную стратегию.

Чем хороша данная схема?

Подход позволяет на начальном этапе выявить противоречия внутри коллектива, понять, на что готов пойти каждый сотрудник и сколько ресурсов ему для этого потребуется, а также перераспределить эти ресурсы, если нужно. Да, участники таких семинаров могут дойти и до споров, но компания зато в конечном счёте получит три взаимосвязанных результата:

Каждый сотрудник будет знать, совпадают ли его взгляды на работу с чужими и почему его желания могут или не могут быть реализованы. Все команды будут понимать, кто и на какой компромисс пошёл ради общего дела. Вопросы, почему кому-то дали на это ресурсы, а кому-то нет, отпадут. Каждый отдел понимает, что именно должен предпринимать для достижения цели и с помощью каких средств.

МОИ РАЗМЫШЛЕНИЯ:

Если перевести на русский язык все эти замудрённости, то получится всё очень просто:

1. Садимся все вместе на бережку и определяем цели на следующий период. Делаем это обоснованно, а не так, как в приведённом примере, когда начальство просто захотело +50%. Хорошо ещё, что всего 50, а не так, как нынче принято «Х2», «Х5» и так до бесконечности.

2. Договариваемся, кто, что, как и зачем делает.

3. Определяем, какие ресурсы имеются у компании и как мы будем их распределять.

ВСЁ, теперь пора работать, но не спустя рукава, как это очень часто бывает, а с огоньком в глазах!