moskvich.consult

Армейская служба тяжела, но оставляет воспоминания на всю жизнь. Я начинал свою службу в конце 70-х годов, поступив в Киевское суворовское военное училище. В составе училища были три роты 9-го класса и три роты десятиклассников, поступивших  годом ранее. Старшеклассники носили почётное звание "старики". В четвёртой роте учился примерный десятиклассник, отличник и комсомольский активист по имени Павел. Несмотря на то, что он был из другой роты, мы его хорошо знали по общественной работе и занятиям бальными танцами. Путь в столовую проходил мимо казармы четвёртой роты, а в коридоре висела их ротная стенгазета. И вот однажды мы увидали в этой стенгазете портрет Павла с гневным текстом: типа, позор нарушителю дисциплины, заснувшему в наряде по роте.

Что же произошло? Оказывается, Павел заступил в наряд  , а их командир  роты подполковник Поляков -  в этот же день дежурным по училищу. Этот Поляков был довольно хитрый, недалёкий и  малоприятный тип,  придирался по мелочам и слишком много требовал от подчинённых. Суворовцы его не любили и дали прозвище "ж...па". Лысый круглолицый толстячок и вправду был на неё похож. По заведённому порядку наряд по роте в составе дежурного и троих дневальных должен был спать 4 часа поочерёдно по два человека, а двое - бодрствовать, причём один из них - стоя на"тумбочке".

Когда настала очередь Павла нести ночную вахту на "тумбочке", второй дневальный предложил следующий варант: "Ты, Паша, стой себе на посту, а я пойду пару часиков вздремну. Вот леска, по которой равняют кровати, подушки, тумбочки  и полосы на одеялах (отдельная история). Я привяжу один конец к ноге и лягу на ближайшую к коридору свободную койку. Леску протянем через весь коридор до "тумбочки". Если услышишь шаги проверяющего по лестнице,  дёрнешь за леску,  и я сразу вскочу. Естественно, что дежурный по училищу просто обязан ночью проверять дневальных, и подполковник Поляков первым делом пойдёт в родную роту.

Ах,  как же хочется спать под утро!. Сам того не замечая, Павел тихонько задремал,  не сходя с поста. Хитрый подполковник, тихонько войдя в расположение роты, увидел, что дневальный спит, а на полу валяется леска. Но старого служаку не подведёшь. Дёрнув за кончик лески, ротный разбудил второго дневального, вскочившего с койки с возгласом: "Что, ж...пришёл?"

В середине лихих 90-х годов мы с партнёром занимались импортом сливочного масла и сыров из Европы. Эти товары тогда были в дефиците, а качественном сливочном масле остро нуждались производители тортов и мороженого.У моего партнёра Михаила были хорошие знакомые на Украине, откуда он увольнялся в запас. Эти знакомые через свои связи на местных молокозаводах организовали пробную поставку украинского сливочного масла.  Для кондитеров очень важно, чтобы в продукте не было растительных добавок и лишней влаги, иначе крем взбиваться не будет. Масло из тогда ещё братской республики подходило по всем параметрам, и мы заказывали его по предоплате с доставкой холодильными фурами, благо импортных пошлин между странами не существовало. Доставлял товар ответственный молодой человек по имени Василий. Однажды он приехал очень взволнованный и поведал историю, которая, к сожалению, уже не была редкостью.

А дело обстояло так: наладив тесные партнёрские отношения с одним крупным украинским производителем и заработав положительную репутацию, Василий решил поработать с заводом самостоятельно, минуя фирму-работодателя. Молокозавод перешёл на поставки вагонами и схему отгрузки по "платёжке с исполнением". Для тех, кто не застал те благословенные времена, поясню: в то время банки имели обыкновение "прокручивать" деньги клиентов от недели и больше, задерживая переводы и поступления под различными предлогами. Гарантией того, что платёж уйдёт хотя бы на второй день, служила "платёжка с исполнением", то есть с синей печатью банка "проведено". Производители отпускали товар по такому документу, а деньги приходили как раз к тому моменту, когда вагоны дошли до покупателя.

Так что же случилось? Василий получил заказ от московских предпринимателей на 60 тонн сливочного масла. Приличные с виду молодые  люди произвели на него положительное впечатление.Эти люди взяли его под белы ручки и отвели в банк, где у них якобы был открыт счёт. Поднявшись на второй этаж, покупатели завели его в роскошно обставленный кабинет с табличкой "вице-президент банка такой-то". Солидный мужик в дорогом костюме расписался на платёжном поручении и поставил заветную синюю печать. В присутствии молодых людей Василий позвонил из кабинета вице-президента банка (мобильной связи в то время почти не было) на завод и дал команду на отгрузку. Платёжное поручение было вслед отправлено по факсу, диковинному на сегодняшний день гаджету.

Вагоны ушли и были вовремя доставлены покупателям. А вот с оплатой произошло нечто странное, но вполне закономерное. Она не пришла продавцу ни через три дня, ни десять. Перепуганный Виталий срочно выехал в Москву на поиски молодых людей. Но тщетно. "Покупатели" растворились, а паспортные данные оказались подложными. Более того, в банке никогда не было вице-президента с такой фамилией, а на кабинете красовалась совсем другая табличка. Дело было обставленно продуманно, можно даже сказать, артистически. А мы то время все были немножко лохи, хоть и предприниматели. В итоге на Василия повесили весь долг за пропавший товар, но дали возможность поработать практически бесплатно два года,постепенно погашая долг. Подобных историй, связанных с эксплуатацией таких человеческих качеств, как жадность,тяга к наживе и глупость,я знаю немало. Сам не попадался, но твёрдо усвоил, что лучшей гарантией доверия служит предоплата.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Следующая  история, полная казусов и неожиданных поворотов (время действия  2005-2006 г.г.), имеет счастливый конец. Максим, мой ровесник, выпускник МИФИ, 10 лет просидел на "почтовом ящике". Однажды его товарищ, уже окунувшийся в бизнес, предложил поработать одну ночь сборщиком торгового оборудования во вновь открывающемся магазине. Как рассказывает Максим: "Наутро, придя смертельно уставшим домой, я сел и тихонько заплакал. За ночь мой заработок превысил месячный оклад физика-ядерщика". Так стройные ряды предпринимателей пополнились ещё одним бюджетником. Начиная со сборки прилавков, Максим путём проб и ошибок пришёл к изготовлению мебели для аптек. В то время как раз приватизировались унылые муниципальные заведения общим числом около семисот. Новым владельцам хотелось свежего эксклюзивного дизайна. Достаточно было обойти эти аптеки с предложением услуги, и начальная клиентская база готова. За несколько лет бизнес вошёл в пятёрку лидеров рынка наряду с компаниями Валерия и Геннадия. Причина продажи станут известна нескоро, а пока надо заняться предпродажной подготовкой. Договор был заключён в самом конце 2005 года, и я со спокойной совестью отправился на запланированный в тот день новогодний корпоратив.

В январе (заколдованный месяц) Максим куда-то запропастился, с февраля по март рассказывал по телефону о каких-то временных трудностях, не позволяющих представить "красивые" финансовые данные. Только к маю прояснилось, что трудности успешно преодолены и можно приступать к оценке бизнеса. Максим оказался очень компанейским. Нас сближал не только возраст, но и общность интересов. Неким маркером послужила фраза из "Золотого телёнка", якобы случайно произнесённая моим клиентом. Не задумываясь, я продолжил её, и мы стали легко понимать друг друга. Максим в молодости увлекался альпинизмом и рассказывал много чего интересного. Как выяснилось, у компании действительно зимой случился кризис. Был уволен за пьянство генеральный директор, а новому управленцу понадобилось несколько месяцев, чтобы восстановить утраченные позиции. Я поверил в будущее бизнеса, оценил его по максимально возможным мультипликаторам и не ошибся.

Покупателями оказались двое молодых людей, называвших себя "эффективными менеджерами". До этого они эффективно управляли лизинговой компанией в Сургуте, но решили податься в мебельщики. Опять "тюменские нефтяники"? Правда, эти ребята переезжали в Москву, а поднять бизнес на новую высоту планировали за счёт разработки новой концепции и современной финансовой модели. При подготовке сделки выяснилось, что новый генеральный директор не имеет права подписывать документы на продажу бизнеса, поскольку в реестре налоговой до сих пор числится старый. Максим не удосужился оповестить о смене руководителя должным образом. Чтобы не терять время, был наёден старый генеральный, опохмелён, вымыт и доставлен в налоговую. А если бы не нашли? По окончании сделки Максим раскрыл мне правду: в новогодние праздники он ушёл в запой, а в январе неожиданно сгорело производственное здание (уж не по его ли вине)? Пришлось переезжать, потом смена генерального и одновременно разлад в семье. Да какой – с некоторого времени ему пришлось жить в офисе. Теперь, будучи свободным во всех смыслах, можно осуществить давнюю мечту: купить домик в глуши и зажить тихой сельской жизнью. Так он и поступил, покинув Москву. Но уехал не в глушь, а почему-то в Калининград.

Что касается причин продажи – то здесь классический случай "вынужденного предпринимательства". Максиму претила работа с цифрами, а бизнес вынуждал к строгому финансовому контролю. Не очень нравилась и работа с людьми: персоналом, поставщиками, заказчиками. "Ну не моё все это" – говорил Максим. – "Приходилось жёстко увольнять пьяниц, а трезвенников в подмосковном посёлке найти трудно. Только приедешь в субботу вечером домой, как в час носи звонок: "кромочник умер" Это значит,, в который раз сломался единственный кромкооблицовоный станок, а в понедельник надо сдавать заказ для сети "36,6". Приходится опять ехать в цех и пробираться к кромочнику, переступая через пьяного оператора станка". Несмотря на это, Максиму удавалось преодолевать все трудности. А ещё в декабре, до заключения договора, Максим позвонил Валерию в Рязань, чтобы осведомиться насчёт меня. Ответ привожу почти дословно: "Москвич, конечно же, гад и мою компанию не продал. Но специалист он классный и заслуживает доверия". Мелочь, а приятно.

А что же "эффективные менеджеры"? Их запала не хватило и на год. Новая концепция и дизайн торговой марки и вправду были разработаны. Но первый серьёзный прокол привёл практически к закрытию бизнеса. Однажды поступил средних размеров заказ на дизайн и оснащение оборудованием двух аптек. Была запарка, и пришлось отдавать часть заказа на аутсорсинг в другую компанию. Как бывает, там перепутали и цвет, размер, и на соблюли сроки. Ребятам позвонил чиновник из московского правительства, имевший интерес в этом бизнесе, и в мягкой форме попросил в течение суток устранить все замечания. Предприниматели, переоценив свои административные возможности, пообещали выполнить не ранее, чем через месяц. На следующий день к ним пришла первая проверка, и понеслось. Было принято решение больше никогда не работать с юридическими лицами, что и послужило началом конца.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

История и в самом деле повторяется. В компанию за продажей обращается ещё один интернет-провайдер. Хоть бы на этот раз не получилось фарса. Бизнес довольно крупный: дорогостоящее современное оборудование, большая клиентская база и собственный почтовый сервис, имеющий 600 тыс. пользователей. Ирония судьбы – провайдер недавно открыл уютное интернет-кафе в самом центре столицы, которое уже успело стать излюбленным, если не культовым местом для молодёжи.

Единоличный владелец по имени Антон – довольно молодой, но достаточно суровый человек с крутым математическим образованием. Даже офис компании находился в здании математического отделения РАН. Как оказалось, он довольно крут и суров не только в математике, но и в построении бизнес-процессов, ведении управленческого учёта и общении с людьми. Абсолютно не жалею, что шеф поручил этот объект именно мне. Возможностью получить бесценный опыт довелось воспользоваться сполна. На первой встрече Антон не стал вдаваться в историю бизнеса и особенности его построения, причину продажи не озвучил. Основной целью было получение оценки в 3 млн. долларов, чтобы можно было предъявить эту цифру своим друзьям. В друзьях у него были четыре математика, создавшие бизнесы покруче, чем провайдерский, и подтрунивали над якобы неудачником Антоном.

Сразу же было обозначено три условия:

При цене меньше 3 млн. долларов компания на продажу выставлена не будет;

Управленческий учёт ведётся исключительно по международным стандартам МСФО и исключительно на английском языке. В ответе на вопрос, насколько я владею этими самыми МСФО и смогу ли разобраться в терминологии, пришлось блефовать;

Общаться предпочтительнее посредством электронной почты, Звонить на мобильный – только в экстренных ситуациях.

Легче всего было выполнить третье требование и стараться не звонить, чтобы не вызвать недовольство клиента. В то время я обладал замечательным гаджетом NOKIA 3380, смартфонов и в помине не было, а почта была доступна только на работе. Антон гордился своим почтовым сервером, который никогда не подводил, так что письма доходили вовремя.

Отступление: если помните, в то время надо было перезванивать адресату, чтобы удостовериться, что письмо получено. Иначе можно потерять хорошего клиента, что и случилось однажды со мной. Выслав проект договора владельцу замечательно мебельного производства, я стал ждать обратной связи. Через три недели выяснилось, что письмо затерялось. и поезд ушёл. Потенциальный клиент даже обвинил меня в некомпетентности.

Что же делать со вторым пунктом? Бухгалтерским и управленческим учётом я владею на высоком уровне (изучал в вузе, на курсах и даже был главбухом по совместительству в первой своей компании), и даже знаю об особенностях МСФО, но чтобы по-английски… Ничего, купил в ближайшем книжном магазине необходимое пособие, изучил его, перевёл данные клиента на русский язык и сделал финансовый анализ на должном уровне. Правда, пришлось повозиться с описанием бизнес-процессов и организационной структуры: у Антона всё было классифицировано и закодировано с математической точностью, но на английском языке. Одна расходная статья управленческого отчёта о прибылях и убытках никак не поддавался переводу: "depretum". Яндекс такого слова не знал, в словарях его не было и пришлось, руководствуясь интуицией, обозначить его как "прочие расходы". Спросить у клиента было как-то не с руки. В итоге диапазон вероятной стоимости компании был определён в пределах 1,6-1,8 млн. долларов. Основным подходом к оценке я выбрал имущественный, с большим усилием оценив активы по реальной рыночной цене, что непросто в связи с быстрым моральным износом телекоммуникационного оборудования. Этим я вызвал первый гнев Антона: его основным активом, оказывается, была клиентская база почтового сервера. – "Но это "неосязаемый актив", который не учитывается на балансе" – "Есть сравнительный подход, есть среднерыночная стоимость привлечения одного клиента, ищите данные и пересчитывайте". Только где их искать?

С горем пополам нематериальный актив был учтён, и стоимость бизнес выросла до 2,2 млн. руб. Естественно, что и эта цена не устроила клиента, зато шеф, в отличие от меня, не желал терять такой перспективный объект. В результате переговоров сошлись на стартовой цене в 2,6 млн. долларов и выставили компанию на продажу. Пользоваться обычными каналами продвижения предложений малого бизнеса было бессмысленно. Решили сосредоточиться на адресной рассылке, личным обращениям и публикациями в специализированных изданиях. Дело шло довольно туго, что нервировало Антона. Потенциальных инвесторов не то чтобы отпугивала высокая цена: просто спрос на такие объекты не был сформирован, время передела рынка ещё не настало.

Наконец-то появились реальные "пассажиры" – голландская телекоммуникационная компания, провайдер первого уровня. В результате торга они не готовы были подняться выше планки в 1,9 млн. долларов, и Антон принял эмоциональное решение: снять объект с продажи как минимум на 2 года, пока созреет рынок. После этого я не общался с бывшим клиентом, но следил за развитием компании. Разочаровавшись в бизнес-брокерской услуге, он самостоятельно выставил бизнес на продажу через год за 3 млн. долларов, но вскоре снял объявление. Прошло ещё немало времени, и в СМИ появились новости о том, что компания продана аж за 5 миллионов. Браво, Антон, дождался своего звёздного часа. А ещё через некоторое время я узнал, что суровый математик возглавил департамент министерства связи. Приглашение на госслужбу – тоже повод для расставания с бизнесом, потому что так требует закон. Может быть, в этом и загадка его мотивации.

А в чём же загадка слова "depretum"? Я все-таки решился спросить об этом у Антона. Усмехнувшись, он объяснил: "Зря вы, Алексей, мучились, пытаясь перевести его как английский термин. Это слово пришло из латыни и означает что-то типа оброка, который получает правитель независимо от финансового состояния государства. Применительно к компании так я назвал суммы, изымаемые из бизнеса на личные нужды." Такие "депретумы" я встречал потом ещё не раз, и большинство из них приводили к краху.

Окончание истории про отважную лётчицу

В описываемое мною время рынок купли-продажи бизнеса находился в зачаточном состоянии. Поэтому было принято решение совместить коммуникационную кампанию по поиску потенциальных покупателей с донесением до владельцев косметических производств мысли о том, что продажа компании возможна в принципе. Более того, такой шаг является самым красивым способом выхода из бизнеса. Пока объект готовился к продаже, специалисты PR-департамента раздобыли список участников очередной выставки «Интершарм», и за три недели до её открытия разослали всем экспонентам письма с сообщением о существовании рынка купли-продажи малых и средних компаний и предложением комплексной услуги. В конце письма сообщалось, что одно из косметических производств уже готовится к продаже. На ведущих тематических сайтах и в профильных журналах был опубликован пресс-релиз на эту же тему. К началу выставки была завершена предпродажная подготовка, согласована цена и подготовлено краткое предложение (бриф), которое предполагалось раздать владельцам косметических компаний, обычно лично присутствующих на стендах в день открытия. Я лично побеседовал не менее чем с двадцатью владельцами и генеральными директорами компаний-конкурентов и понял, что предварительная работа была проведена не зря.

Выполненные мероприятия сработали на среднесрочную перспективу. Реальный покупатель, как это иногда бывает, нашёлся на второй день после того, как объявление о продаже было опубликовано на сайте нашей компании.. Виталий не имел никакого опыта в предпринимательстве и управлении компанией. Зато он представлял группу частных инвесторов, связанных близкими и дальними родственными узами. Как выяснилось, они в течение 10 лет занимали высокооплачиваемые должности в крупном предприятии по производству окон, принадлежавшем турецкому строительному холдингу. Скопив приличную сумму, «семья» решила купить действующее предприятие и делегировать Виталия для его развития.

Первая встреча продавца и потенциального покупателя состоялась в выставочном комплексе «Сокольники», в кафе под лестничным пролётом. Покинув стенд своей компании, Елена довольно долго и обстоятельно описывала конкурентные преимущества и бизнес-процессы, структуру управления и сбыта. Как мне показалось, Виталий слушал её вполуха, задав по сути дела только один вопрос: «А кто такие мерчендайзеры?» Через три дня после этих переговоров начались странные события. Елена встретилась с Виталием ещё раз, не оповестив меня (по договору консультант обязан участвовать во всех переговорах между продавцом и покупателем). На следующей встрече, состоявшейся с моим участием, выяснилось, что стороны уже договорились по цене, а обсуждаемые ими условия сделки никак нельзя назвать приемлемыми для продавца. Создавалось впечатление, что Елену поразил так называемый «синдром раскаяния продавца». Сумма сделки практически без торга была снижена до 300 тысяч долларов. Как выяснилось позже, причина такого поведения была выражена одной фразой: «Я два года не была на производстве. Может быть, там всё разворовали». Также отважная лётчица отказывалась брать задаток от покупателя, боясь возникновения ситуации, когда согласно Гражданскому Кодексу возникает обязанность продавца по его возврату в двойном размере.

В течение трёх недель мы неоднократно пытались выработать единую позицию продавца и консультанта по условиям сделки. Но всякий раз при встрече с покупателем Елена в моём присутствии начинала резко критиковать выработанные накануне предложения и обвинять компанию в некомпетентности, ссылаясь на мнение анонимных юристов, с которыми она советуется. Дошло до того, что она разгласила покупателю условия договора продавца и консультанта, вплоть до суммы гонорара, и возмущалась его якобы непомерной величиной. Несмотря ни на что, мы с шефом принимали все возможные меры по налаживанию отношений и переводу переговорного процесса в конструктивное русло. Скажу прямо, что в пылу полемики я тоже иногда «перегибал палку» и высказывал не совсем обоснованные претензии в адрес Елены (но только в отсутствии покупателя). Остыв после очередного конфликта, всегда просил прощения и пытался загладить свою вину, переводя наши разногласия на шутливый лад вроде обещания «проставиться» дорогим вином, если клиент примет мою позицию. Теперь я понимаю, что шутить совсем не следовало, это ещё больше раздражало Елену.

Почему я так настойчиво рекомендую клиентам прислушиваться к рекомендациям консультанта? Дело в том, что купля-продажа действующего предприятия – довольно сложная процедура, требующая не только знания законодательства, ни и опыта применения тех или иных механизмов защиты интересов обеих сторон сделки и обеспечения её юридической чистоты. Консультант не может гарантировать успех, если клиент не будет следовать его рекомендациям. Кроме того, у бизнес-брокера возникает репутационный риск: все претензии покупателя после перехода бизнеса в его руки будут обращены к консультанту, потому что бывшего владельца зачастую невозможно найти. Поэтому я уделяю особое внимание подготовке сделки: только добившись, чтобы стороны договорились обо всём «на берегу» и прописали все возможные механизмы защиты их интересов, можно считать основную задачу консультанта выполненной.

Несмотря ни на что, нам удалось согласовать основные условия и выйти на согласованный вариант предварительного договора. Однако на встрече, которая должна была закончится подписанием соглашения о намерениях, Елена устроила настоящий спектакль, открыто заявив в присутствии покупателя, что не намерена следовать нашим рекомендациям… Вот тут терпение моего шефа лопнуло, и как человек, не лишённый артистизма, Вадим громко заявил: «Елена, нам было сложно, но в то же время приятно с Вами работать. Надеюсь, что благодаря усилиям моих специалистов, нашедших покупателя и практически подготовив сделку, Вы успешно продадите свою компанию и тем самым избавитесь от одной из своих проблем. Если Вы соблаговолите впоследствии отблагодарить нас материально, то мы не будем возражать. Размер Вашей благодарности определите сами, исходя из Вашего понимания стоимости наших работ по решению Вашей же проблемы». Занавес.

Эпилог

Сделка завершилась через пять месяцев, причём большую часть суммы покупатель выплатил в течение первых двух месяцев, а оставшиеся деньги были задепонированы до окончания внеплановой налоговой проверки. Это практически соответствовало разработанному нашей компанией сценарию, причём инициатором его выполнения был именно Виталий, оценивший работу специалистов.. Только мне было совсем не до шуток: благодарности от Елены так и не последовало. С тех пор я стал тщательнее подходить к выбору клиентов и понял, что успешная сделка может быть только при полном взаимопонимании консультанта и клиента.

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Случай, произошедший в начале моей бизнес-брокерской карьеры, стал единственным, когда пришлось отказаться от работы с продавцом бизнеса на этапе внесения задатка покупателем, пожертвовав будущим гонораром. А ведь первые тревожные сигналы прозвучали ещё на подготовительном этапе…

Итак, по порядку. Осенью 2003 года в нашу компанию. обратилась бизнес-леди Елена с просьбой помочь продать один из бизнесов принадлежащего ей холдинга. Объект представлял из себя производство недорогих косметических средств (шампуней, пены для ванн, кремов) – налаженный и устойчивый бизнес с неплохими финансовыми результатами и известностью торговых марок на рынке. Причиной продажи стала не очень высокая доходность по сравнению с другими бизнес-линиями. Особенно Елену тяготило присутствие в составе холдинга производства эконом-класса, что несколько не соответствовало её имиджу владелицы элитных бизнесов. На тот момент основную прибыль Елене приносила сеть дорогих магазинов одежды для будущих мам. Кроме того, она владела студией интернет-дизайна (с её слов, покруче, чем у Артемия Лебедева) и агентством по отправке детей на учёбу в Англию. Вырученные от продажи косметического производства планировалось частично потратить на приведение в порядок недавно купленного подмосковного Дома творчества с 27 гектарами земли.

Жизненный путь Елены заслуживает подлинного уважения. Молодая женщина окончила с отличием МГУ и до начала рыночных реформ успела поработать преподавателем политэкономии социализма. Строя и развивая бизнес, Елена не забывала о своём страстном увлечении авиацией. К моменту нашего знакомства моя клиентка уже была трёхкратной чемпионкой мира по авиаспорту и владела небольшим аэроклубом. Быть рекордсменкой по производству недорогих шампуней и вправду не с руки.

Практически с самого начала нашего общения Елена взяла инициативу на себя: чувствовалось, что противостоять её натиску будет нелегко. Кроме перечисления всех мыслимых и немыслимых достоинств косметического производства, моя клиентка настаивала на желаемой для неё стоимости сделки (семьсот тысяч долларов), невзирая на результаты предстоящей оценки и пожелания потенциальных покупателей по окупаемости вложенных средств. Один из ключевых аргументов, оправдывающий высокую цену – налаженность бизнес-процессов, регулярного менеджмента и отчётности, системы контроля со стороны владельца, что делает сделает процесс вхождения покупателя в бизнес лёгким и приятным. Мои попытки возразить пресекались на корню. Это был первый повод призадуматься о целесообразности заключения договора в принципе. Я решил ужесточить свою позицию, чтобы не идти на поводу у клиента.

Через три дня раздался телефонный звонок: «Алексей, я изучила предложенный вами вариант договора и не нашла там пункта об ответственности консультанта за успех сделки». На что я довольно строго возразил: «Елена, это обычная консалтинговая практика: мы не можем отвечать за результат, если клиент не выполняет наши рекомендации, в том числе и по цене объекта». Это была жёсткая позиция с моей стороны – договор прекращался, если заказчик письменно не согласится с рекомендуемой стартовой ценой бизнеса. Зато был соблюдён третий закон Ньютона. К моему немалому удивлению, ещё через три дня по инициативе Елены состоялась ещё одна встреча, в результате которой был подписан договора практически на наших условиях, предусматривавших в том числе и авансовый платёж. Во время переговоров произошёл забавный случай, о который я всегда привожу в качестве примера собственной недальновидности.

В ходе довольно длительной беседы у Елены возник вопрос: «Что будет в случае, если клиент не согласится со стартовой ценой бизнеса, определённой консультантом по результатам изучения рынка и оценки объекта»? В это время в переговорную комнату совершенно случайно заглянул руководитель департамента оценки. Он был на костылях и с загипсованной ногой (результат полученной во время игры в волейбол травмы). У меня непроизвольно вырвалась шутка, на мой взгляд, абсолютно уместная в данной ситуации: «Один уже попробовал не согласиться». Елена никак не отреагировала на мой экспромт, она просто не поняла шутки! Её лицо сохраняло строгое выражение, а я почувствовал себя довольно неловко.

Отступление. Как я уже писал, в книге замечательного американского консультанта Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» приводится три возможных варианта разрешения ситуации, когда невозможно достичь взаимопонимания и доверительных отношений с клиентом. Почему я выбрал первый, не пойму до сиз пор. Может быть потому, что прочёл Д. Майстера только через полгода?

Дальше началась такая нервотрёпка, что мои моральные силы были на пределе. По договору на подготовку экспертного заключения о стоимости бизнеса и перспективах продажи отводилось три недели после посещения объекта и сбора необходимой документации. Буквально с первого же дня работы над оценкой начались чуть ли не ежедневные звонки от Елены с одним и тем же вопросом: «Ну когда же вы осчастливите меня цифрой в семьсот тысяч?». Проведя финансовый анализ, я понял, что реальная рыночная цена компании в лучшем случае составит половину от желаемой клиентом суммы. Забегая вперёд, скажу, что со стороны клиента это была спланированная психическая атака. Впоследствии, когда наше компания вышла из проекта, я узнал из заслуживающего доверия источника, что реальная позиция Елены по цене была такова: 1) Семьсот тысяч – полное счастье и решение всех проблем; 2) Пятьсот тысяч – буду рада; 3) Четыреста тысяч – тоже неплохо. За три дня до срока сдачи экспертного заключения я представил черновой вариант своему шефу. Предлагаемый диапазон цены: 330-340 тысяч долларов. Посоветовавшись, мы решили рекомендовать как стартовую цену 350 тысяч, а в случае сильных возражений со стороны клиента – 400 тысяч с возможностью снижения в ходе торга с потенциальным покупателем. Сдача экспертного заключения, как и ожидалось, проходила очень бурно. Клиентом было высказано немало голословных обвинений в некомпетентности, незнании рынка, предвзятом отношении к успешным женщинам. Итоговая сумма в 450 тысяч долларов – плод неимоверных моральных усилий обеих сторон.

ОКОНЧАНИЕ СЛЕДУЕТ