Aliexpress
выбираю себе ремень. Наткнулся на комментарий:
Пожалуй, поищу у другого продавца.
Taurus79
6739
рейтинг
14 подписчиков
83 подписки
16 постов
5 в горячем
Награды:
Сегодня в Вильнюсе
Думаете, хорошо знаете историю древнего мира? Ха!
Показать полностью
1
Зарисовки #6. Выполнение плана. ч.2
Всем привет,
это продолжение поста "Зарисовки #5. Выполнение плана". В предыдущей части описал некоторые причины несвоевременного выполнения плана и способы их устранения.
Итак, другие причины:2. На планёрках производство планировались количеством фур в неделю, никто не видел реальной загрузки оборудования. Вернее, программа планирования производства (ППП), показывала часто 100% загрузку, так как алгоритм разрешал производить продукцию намного раньше, чем запланированная дата отгрузки, но какая была бы загрузка оборудования, если бы детали делались бы точно в срок (+/-) никто не знал и не задумывался.
Пример: сегодня идет 10-я неделя. При максимальной загрузке лазера 100 часов в неделю, до конца 11-ой недели имеем заказов на 80 часов, до конца 12-той недели- еще на 80 часов.
ППП планирует загрузку на 11-ую неделю 100 часов (максимум) и на 12-ую еще 60 часов. При таком раскладе, имея 10-15 различных операций и заказов на 4-6 недель вперед, сложно сказать, какое оборудование будет простаивать, а какие операции уже сейчас нужно организовывать и субподрядчиков.
Решение: планы экспортируются в Excel, где создали таблицы и видна реальная загрузка:
Заранее можно планировать использование субподрядчиков или взять временных работников. Однако процесс идет так гладко, как хотелось бы.
3. Проблемы на операции сборки, из-за которых возникают потери/простои: а) захламлено помещение в) брак, который пропускают предыдущие операции с) "Недоделки" конструкторов. Например, оставлены слишком маленькие зазоры между двигающимися частями изделия и сборщики трущиеся детали "подгоняют" киянками.
Решение проблем:
а) Сделали check-list (a-la 5S), по которому проводится периодический аудит. Проверяем порядок на складе комплектующих (Зарисовки #2. Организация склада) и в цехе, расположение и обозначение деталей, на своем ли месте инструменты и т.д.
b) Сделали check-list для конструкторов. Каждое новое изделие они обязаны проверить по check-list’у и дать на согласование руководителям. Сборщик же, ответственный за контроль качества, вписывает все проблемы в спец. форму. Проблемы анализируются и принимаются решения- меняется технология, чертеж и т.д.
Брак за 5 месяцев удалось уменьшить на 40%.
4. “Плохие” нормы операции сборки. Эта операция являлась бутылочным горлышком всего процесса. Хотя нормы (количество изделий в час) были занижены, производительность
сборщиков была близка к номинальной. Решение: уже пересмотрены нормы на 90% изделий, и
в среднем повышены на 30%. Благодаря улучшениям по п.3 и п.4 производительность увеличилась на столько же, т.е. по новым нормам также близка к номинальной. Но, поскольку при таком скачке производительности не успевают другие операции, уменьшили количество сборщиков (было несколько временных работников). Для дальнейшего увеличения производительности нужно менять систему оплаты, но Ген. директор не согласен :(
Другие нерешенные проблемы:
1. При планировании используется правило максимальной загрузки оборудования и некоторые
заказы программа планирует чуть ли не за месяц вперед, но в реальности заказы начинают делаться максимум за неделю до отгрузок, так как нет места для их хранения.
2. Заказы от клиентов поступают неравномерно, поэтому бывают периоды, когда загрузка
оборудования (если смотреть по датам отгрузок) не достигает и 60%. A) Нужно найти такой
алгоритм планирования, при котором производственники могли бы строго придерживаться
плана. B) строго контролировать выполнение плана на производстве.
Показать полностью
1
Зарисовки #5. Выполнение плана
Сегодня будет только первая часть, так как многое нужно вспомнить и структуризировать.
Итак, у предприятия из-за множества проблем по графику отгружаются около 70% заказов. Если же считать не по отгрузкам, а каждые 10-15 минут проверять, делается ли на определенном оборудовании запланированный на данное время заказ, то процент работы по плану был бы еще в несколько раз меньше.
Так как владелец компании был против применения любых методик (а в данном случае из-за влияния на план множества факторов хорошо было бы использовать LEAN PDCA), то пришлось просто решать видимые и повторяющиеся проблемы по одной и смотреть, как изменится доля отгруженных по графику заказов.
Первое, с чем нужно было разобраться, это алгоритм работы программы планирования производства (ППП), так как ~10% операций планировались на более поздний срок, чем нужно. Причины:
1.1. При определенных обстоятельствах из-за недоработки алгоритма планирования в ППП одна из производственных операций более позднего заказа подсоединялась к цепочке операций второго, более раннего заказа и в результате болеe ранний заказ планировался на более поздний срок. (Неделю не вылазил из этой программы, чтобы найти причину :).
Т.е. должно было быть так:
а получалось так:
Проблема решена программированием.
1.2. ППП не хватает сырья для выполнения заказа. Причины:
a) Один из основных поставщиков металла периодически запаздывает с поставками. В крайнем случае покупается металл с близлежащего склада по более высокой цене. Проблема не решена.
б) Технологи для одноразовых заказов указывают в BOM’e не тот тип металла, который нужен. Проблема не решена.
1.3. ППП не хватает комплектующих для выполнения заказа.
a) ППП в одном месте показывает, что запасов комплектующих достаточно для выполнения заказа, но в другом месте показывает, что из-за их недостатка операция запланирована на более поздний срок. Причина была в том, что алгоритм планирования учитывал приоритет продукции. Проблему решили, убрав ненужные приоритеты.
б) Сборщики используют не те комплектующие, которые указаны в BOM'e или чертеже. Причины:
- не смотрят список комплектующих, так как "знают", из чего состоит изделие. Решение: ответственный за контроль качества работник теперь проверяет соответствие изделия BOM'у и, если видит расхождение, сразу же информирует кого надо, и практически сразу же, если надо, корректируем чертежи или BOM.
- хаос на складе комплектующих, всё перемешано, сборщики не ставят коробки с комплектующими на свои места. Решение: реорганизовали склад комплектующих так, что возможность смешать их была сведена к минимуму (см. Зарисовки #2. Организация склада). Большой плюс всех этих действий и в том, что теперь не нужно проводить ежегодную предновогоднюю инвентаризацию (во время которой также случаются грубые ошибки при подсчете).
Продолжение следует...
Показать полностью
2
Зарисовки #4. Работа с Excel. Количество уникальных записей
Решал эту задачку позавчера. Будет интересно тем, кто умеет уже пользоваться формулами и pivot таблицами. Буду использовать английские названия формул и команд.
Итак, имеем таблицу (Home > Format as Table) с такими столбцами данных: Nr. заказа, Наименование товара, Проблема.
Повторюсь- это обязательно должна быть таблица, сформированная через Home > Format as Table.
Заполняет таблицу работник, проверяющий, правильно ли собран заказ (на самом деле заполняет больше столбцов, но мы будет использовать только эти). Если обнаруживает нехватку товара или не указанный в первоначальном заказе товар, то для каждой позиции заполняет новую строку. Например, если в собранном заказе не хватает 1 позиции и есть 2 позиции, которых не должно было быть, то в таблице будет заполнено 3 строки (см. Nr. заказа 772). Если же заказ собран правильно, то он вписывается в одну строку и в столбце "Проблема" из списка* выбирается "Без проблем":
*Список в столбце "Проблема" формируется так: Data> Data Validation >List
Задача- подготовить пригодный для создания pivot таблиц отчет. В отчете должно быть:
- Количество уникальных заказов (в нашем случае их 6- заказы Nr. 457, 405, 772, 742, 5484, 4180)
- Количество беспроблемных заказов (их 3- заказ Nr. 457, 405, 742)
- заказы, в которых не хватает хотя бы одного товара (их 2- заказ Nr. 772 и 4180), но могли быть найдены и лишние товары.
- заказы, в которых выявлена только нехватка товаров (заказ Nr. 4180)
- заказы, в которых есть только лишние товары(заказ Nr. 5484)
- заказы, в которых и не хватает товаров, и есть лишние товары (заказ Nr. 772)
Для решения можно использовать и Power Pivot, и VBA, но мы будем пользоваться формулами.
Итак:
1. Количество уникальных заказов.
для их нахождения в ячеку "O2" можно ввести простую формулу =IF([@[Nr. заказа ]]=C1;"";1), но тогда, например, при сортировке по наименованию товара, будем иметь некорректный результат.
Поэтому в ячейку "O2" вписываем формулу:
=IF(COUNTIFS($C$2:$C2; $C2)=1;1;"")
Т.е., если номер заказа повторяется, то в первую найденную строку с этим номером в столбец "О" вписывается "1". Другие строки с этим номером заказа в столбце "О" остаются пустые.
Если есть только одна строка с таким номером заказа, то в столбец "О" тоже вписывается "1".
2. Количество беспроблемных заказов.
Тут всё просто: если заказ был собран без ошибок, то для него всегда заполняется только одна строка, где в столбце "К" будет "Без проблем", поэтому в ячейку "P2" вписываем формулу:
3. Заказы, в которых не хватает хотя бы одного товара, но могли быть найдены и лишние товары.
Модернезируем формулу из п.1. Там мы искали только уникальные номера заказов, тут же надо отметить уникальный номер заказа, если в этом заказе в столбце "K" отмечено "Нехватка". Поэтому в формулу COUNTIFS добавляем выделенное условие:
=IF(COUNTIFS($C$2:$C2; $C2;$K$2:$K2;"Нехватка")=1;1;"")
4. Заказы, в которых выявлена только нехватка товаров.
Вписываем в ячейку "R2" формулу:
=IF(AND(COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Нехватка")>0; COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Лишний")=0;COUNTIFS($C$2:$C2; $C2;$K$2:$K2;"Нехватка")=1);1;"")
Т.е. ЕСЛИ в заказе в столбце "Проблема" есть хоть хоть одна строка с записью "Нехватка" (часть формулы - COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Нехватка")>0) И в этом же заказе в столбце "Проблема" нет ни одной строки "Лишний" (часть формулы - COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Лишний")=0), ТО первую строку с этим номером заказа отмечаем "1".
5. Заказы, в который есть только лишние товары.
Аналогично п.4. В ячейку "S2" вписываем формулу:
=IF(AND(COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Нехватка")=0; COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Лишний")>0;COUNTIFS($C$2:$C2; $C2;$K$2:$K2;"Лишний")=1);1;"")
6. Заказы, в которых и не хватает товаров, и найдены лишние товары.
немного меняем формулу из п.4 (изменения выделены):
=IF(AND(COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Нехватка")>0; COUNTIFS([Nr. заказа ];[@[Nr. заказа ]];[[Проблема ]];"Лишний")>0;COUNTIFS($C$2:$C2; $C2;$K$2:$K2;"Нехватка")=1;[@[Проблема ]]="Нехватка");1;"")
Итоговая таблица выглядит так:
Показать полностью
3
Зарисовки #3. Уменьшаем брак
Тогда только начал работать в новой компании в должности зам. начальника ОТК и внимание привлекли длинные полки с какими-то папками. Оказалось, что это информация по так называемому неокончательному браку, т.е. браку, который был обнаружен после какого-то этапа производства и который ещё можно было исправить. При анализе оказалось, что количество записей каждый месяц не уменьшается и процесс со временем скатился до того, что:
- инженеры ОТК самих бракованных деталей часто не видят, мастера просто им приносят бумажку с информацией о типе брака, количестве деталей и временем, затраченным на исправление.
-ОТК с помощью копирки (!) делают 3 копии (фактически переписывают информацию с бумажки), подписываются и одну копию отдают бухгалтеру (для оплаты труда по исправлению брака), другую копию несут складовщику, третью оставляют себе.
- дополнительно фактически ту же информацию переписывают в другой журнал.
Начал анализировать весь процесс. Получилось вот что:
- все данные по браку перекинул в Excel и отсортировал по различным признакам (операциям, кол-ву деталей, деньгам),
- выяснилось, что складовщик, который получает одну из копий, даже не знает, зачем она нужна. Он их просто складывает в ящик :)
- бухгалтер информацию с полученного документа переписывает в Excel, так как ему нужна сводная таблица определенной формы.
Ну и принятые меры:
- аннулировал все журналы и их копии, где фиксировался этот тип брака. Вместо этого инженеры ОТК должны были сразу вводить информацию в Excel.
- Инженеры ОТК обязаны сами проверять, как происходит ремонт деталей/ изделий и фиксировать в Excel в тот-же день, в противном случае информация о браке не принималась.
- бухгалтеру не нужно было вводить данные в Excel- он получал автоматически созданый отчет от ОТК .
- каждый инженер ОТК каждый месяц должен был анализировать один тип брака из ТОП- списка и совместными усилиями (с производственниками и технологами) мы старались максимально его уменьшить.
В итоге количество ремонтируемых деталей за 15 месяцев мы уменьшили в 15 раз:
В самом начале работы ок. 20% брака было только по одному типу деталей из-за сварочного робота- непровар. Избавились от брака просто- вернулись к первоначальным настройкам в программе :)
Еще львиную долю составляла дополнительная доводка изделий, не предусмотренная технологией: цену изделия считали технологи, и, если не учитывали какого-то нюанса, то из-за дополнительной операции себестоимость изделия оказывалась выше и технологи, чтобы не компрометировать себя, просто не включали эту операцию в тех. карту (!). Достаточно было показать эту причину ген. директору и начальникам цехов, и технология проблемных изделий была усовершенствована или же включены доп. операции, а в дальнейшем переработан весь процесс согласования и принятия новых изделий.
Ну а, спросите, почему-же мастера не видели всего этого брака? Да видели, просто им выгодно было иметь несколько людей, занятых ремонтом брака. При большой загрузке цеха эти люди выполняли другие операции, а если бы брака не было, надо было бы или платить людям за простой, или увольнять.
Такие вот дела. Спасибо, что дочитали :)
Показать полностью
1
Зарисовки #2. Организация склада
В компании есть склад Nr.1, на котором находятся все поступающие мелкие компоненты. Складовщик проверяет план производства и часть компонентов (на одну неделю производства) со склада Nr.1 переносит на склад Nr.2, который находится рядом с производственной линией.
Лотки с компонентами на складе Nr.2 рассортированы: часть стеллажа занимают лотки с гайками, другую- лотки с болтами, рассортированные по диаметру и длине, и т.д.
Рабочие сами могут брать компоненты со склада Nr.2 по мере необходимости. Лотки с компонентами одинакового цвета, на них код и наименивание детали, а также номер лотка. Выглядит это примерно так:
Проблема в том, что рабочие возвращают лотки не на свое место и через день-два склад превращается в бардак, и просто проходя мимо склада сложно определить, стоит ли лоток на своем месте (использование лотков разного цвета нецелесообразно).
Усовершенствовали, приклеив на каждый лоток наклейку определенного цвета (по типу компонента) с номером лотка, плюс такую же наклейку на стеллаж, плюс инструкцию для рабочих. Получилось так:
Проблема неправильно оставленных лотков исчезла (встречаются, конечно, но не так часто).
* пустые места означают, что в данный момент лотки с компонентами находятся на конвейере.
Показать полностью
2
Зарисовки #1. Подарок
Работал когда-то в фирме по проектированию и производству торгового оборудования. Коллективу собственник поставил задачу создать дизайн и изготовить из металла визитницу и брелок с логотипом фирмы, которые будем высылать в подарок поставщикам и клиентам на Новый год. Мучались все, особенно девченка-дизайнер, так как каждую мелочь приходилось согласовывать с собственником.
31-е декабря, конец рабочего дня. Угадайте, какой мы подарок получили от фирмы? :)
*фанфары* - визитницу и брелок.
На выходе все выбросили в мусорку.