В литературе по основам экономики и менеджменту нередко ссылаются на эмпирический закон Парето, гласящий, что «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Из закона 20/80 следует, в частности, что большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил, а большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил. Применительно к коллективной работе над каким-то сложным проектом это можно сформулировать примерно так: 20% высококвалифицированных сотрудников дают 80% требуемых от коллектива результатов работы. Но этот пост не о тех, кто попадает в 20%, а о тех, кто не блещет результативностью даже внутри оставшихся 80%, т.е. о «слабом звене» коллектива.

За мою трудовую жизнь (48 лет стажа) довелось наблюдать со стороны другие коллективы и непосредственно анализировать свои. И в разных коллективах видел эти «слабые звенья», которые сидели не на своем месте и занимались не своим делом. Как правило, это были принятые «по блату» либо жены/мужья, дети/внуки сотрудников организации (в частности, руководителей), либо родственники руководителей сопредельных организаций, хорошие взаимоотношения с которыми нам были важны. Причем «слабое звено», попавшее на руководящую должность в коллективе, было способно в короткие сроки развалить коллектив, а тихо сидящее в теплом углу, малополезное, но получающее зарплату, вроде бы особо и не мешало. При этом скажу, что лично у меня «по блату» было принято несколько сотрудников, которые стали высококвалифицированными специалистами, «тягловой силой» проектов, входящими в 20%, т.е. «по блату» - это не всегда плохо.

Вначале я воспринимал «слабое звено» как неизбежное зло, тем паче, что как только нам удавалось избавиться от одного слабого, как тут же появлялся другой. А потом увидел от него некоторую пользу. Во-первых, на фоне слабого сотрудника остальные чувствовали себя более уверенно, повышалась самооценка. Во-вторых, слабый сотрудник имел перед глазами живые примеры, каким специалистом можно и нужно стать. В-третьих, слабый сотрудник мог пересмотреть свои представления о том, чем по жизни ему надо заниматься. Были случаи, когда уходящий от нас «неудачник» на новом поприще добивался хороших результатов и становился ценным специалистом.

А потом пришло понимание, что «слабое звено» – это вовсе неплохо, просто важно найти «слабому звену» наиболее подходящую для него работу. В обоснование этого тезиса приведу такую аналогию: представим себе пейзаж, собранный из маленьких пазликов. В этом пейзаже всё гармонично, каждый пазлик на своем месте. Но если черный пазлик, относящийся к проселочной дороге, поместить на небо или голубой небесный пазлик – на дорогу, то возникает дисгармония, портящая весь пейзаж. В коллективе почти всегда можно найти неинтересную работу, которую надо выполнять, но делать ее никому не хочется. Вот на нее-то и можно посадить «слабое звено». В нашем коллективе разработчиков софта такой работой было, например, написание конструкторской документации (КД) на софт. Эксплуатационная документация действительно нужна, а КД требовалась по ГОСТу и условиям договора с заказчиком, но была и ненужной, и не достоверной, поскольку софт постоянно дорабатывался, а доработки в КД либо не вносились, либо запаздывали, либо делались тяп-ляп. Написанием КД у нас несколько лет занимался сотрудник, которому очень хотелось стать программистом, но это было бы такое «слабое звено», которое могло бы разрушительно действовать на весь проект. А тут он оказался на своем месте, и мы ходили в передовиках по написанию и сдаче в архив КД.

Этот пост ориентирован на руководителей и членов коллективов, которым приходится сталкиваться со «слабыми звеньями». Я решился поделиться с ними своими соображениями в робкой надежде, что кому-то из них пост окажется полезным.