начало https://pikabu.ru/story/lyudi_slova_6624429

Следующая нервотрёпка оказалась более длительной и потребовала значительно больше моих нервов. В 2007 году я начал работу с владельцами замечательного колбасного производства – Василием Николаевичем и его сыном Игорем. История, достойная учебника по бизнесу: начинали в помещении армейской бани площадью 120 кв. м, а через пять лет владели производством общей площадью 4,5 тыс. кв. м, производительностью 15 т в смену и собственным автопарком. Предметом особой гордости был комплект современного высокопроизводительного оборудования немецкого и австрийского производства. Причём линии были смонтированы и размещены до того умно и экономично, что поставщики оборудования периодически возили туда делегации для показа. Надо сказать, и прибыль соответствовала амбициям владельцев. Проведя оценку, я без тени сомнения выставил бизнес на продажу за 11 млн. долларов.

С обращениями проблем не было, была проблема с соблюдением конфиденциальности. На четвёртый день экспозиции мне позвонил Игорь и поведал о случившемся. К нему в кабинет ворвалась финансовый директор с криком "Караул, нас предали!". Оказывается, так она отреагировала на размещённое на сайте БизТорг объявление о продаже колбасного производства площадью 4,5 тыс. кв. м, мощностью 15 т в сутки в 26 км от МКАД. Сначала Игорь сделал втык за посещение сайта БизТорг в рабочее время. И вообще за каким … она туда полезла? Затем пытался убедить, что в Подмосковье много похожих предприятий в 26 км от кольцевой, ведь в объявлении не указано направление или шоссе, не говоря уже о названии. Аргументы слабоватые, но если соблюдать полную секретность, то и продажи не будет.

Затем были рутинные, так называемые "справочные" обращения. Когда их слишком много, это начинает раздражать.

Как бы там ни было, если отбросить предложения, связанные с кредитованием, швейцарскими банками. и прочую шелуху,, остаётся довольно заманчивый вариант. Потенциальные покупатели – российский вертикально интегрированный холдинг по производству свинины. Владелец бизнеса, по совместительству депутат Госдумы, уже несколько лет строит животноводческие комплексы, и вот-вот должна пойти свинина в промышленном количестве. Построить мясоперерабатывающий завод уже не успевают, и принято решение о покупке готового бизнеса. Дело завертелось довольно быстро, и мои клиенты как-то растерялись. Наверное, сработал так называемый «синдром раскаяния продавца». Так психологи называют состояние предпринимателя, продающего родное детище. По аналогии с родителями, отдающие дочку замуж: хорошо, пусть найдёт своё счастье в чужом доме. Но как хочется, чтобы она жила рядом: можно, как и прежде, быть в курсе её жизни, общаться и давать советы. Сначала Игорь намекнул на то, что считает цену заниженной. Коэффициент капитализации, равный 4, слишком мал. Надо бы по справедливости не менее пяти. Об этом ему поведала одна женщина, ранее работавшая на Микояновском мясокомбинате. Так: клиент готов слушать её, а не нанятого за деньги специалиста. Тревожный звонок.

Дальше – больше. Игорь противится процедуре задатка и не хочет вписывать её в предварительный договор. Опасается попасть в ситуацию с двойным возвратом. Покупатели предлагают взамен залог долей в проверенном банке. Но синдром раскаяния настолько гложет клиентов, что на встрече, которая стала последней, Василий Николаевич и Игорь заявляют о повышении цены бизнеса на 60 млн. рублей. Причина – опять женщина с Микояновского мясокомбината плюс намечающийся контракт на 200 т варёной колбасы в месяц с одной из сетей эконом-класса. Представители депутата обещают сообщить об этом шефу и уходят явно разочарованными. Через три недели мне позвонил Игорь и уже не таким решительным тоном попросил узнать судьбу своего предложения. Ответ классический, как и следовала ожидать: «Нашему шефу всё равно, какой там коэффициент. Может быть, и вправду объект был недооценён. Но правильные пацаны не нарушают договорённости. Если покупатель пойдёт у вас на поводу, то заслужит репутацию лоха. А этого он не может допустить». Точка.

Блеф не удался, а я решил временно приостановить работу по этому проекту. Через пару лет судьба меня случайно свела с Василием Николаевичем, уже отошедшим от дел по возрасту. Он очень сожалел о той ситуации, признавал ошибку, но было поздно. В разгар кризиса доходность упала почти до нуля, и о продаже не могло быть речи. Однако через некоторое время я узнал, что крупнейший в мире производитель свинины из Таиланда ищет площадку в Подмосковье. Игорь обрадовался, и я повёз представительного тайского господина смотреть завод. Объект гостю понравился, и владелец не оплошал. Сделав широкий жест рукой, он произнёс: «Вот это всё вы можете купить за 15 млн. долларов, и ни центом меньше. Торг неуместен.». Зачем ездили, не пойму до сих пор.

После кризиса бизнес вышел на небольшую прибыль, но былых высот так и не достиг. Игорь периодически звонил мне с просьбой продолжить работу по поиску покупателей или, по крайней мере, привозить к нему клиентов, ищущих колбасное производство. Следующим интересантом оказался МПК «Рублёвский». На поиски подходящей площадки, где можно было разместить новое производство, был потрачен год. Идеалом для них был бы действующий завод-пятнадцатитонник в пределах 50 км от МКАД, но с большим земельным участком под расширение. «Отлично, у меня неподалёку есть участок 3 га в собственности» – оживился Игорь. А через неделю сообщил, что сделки не будет, поскольку только что продал участок своим друзьям под строительство торгового центра. Надо сказать, что в друзьях детства у него числились сын бессменного главы администрации района, сын районного прокурора и сын вице-президента крупного подмосковного банка. Этим, может быть, и объясняется успех бизнеса.

Вовремя сориентировавшись, я предложил рублёвцам услугу по поиску подходящей площадки. За три недели, используя наработанные связи и оригинальную методику, я нашёл подходящий колбасный завод. Или почти подходящий – до МКАД было 110 км. Покупатели согласились за неимением других вариантов (владельцы подходящих по всем параметрам объектов категорически отказывались продаваться). Сделка прошла довольно быстро, и вскоре на прилавках появилась новая линейка рублёвских колбас и деликатесов.

У рассказанной истории есть занимательная концовка. Через четыре года после «продажи» Игорем земельного участка под торговый центр, мне случилось пообщаться с ним по телефону. «Я никогда никому этот участок не продавал и не мог об этом говорить, клянусь. Вот он, стоит нетронутый. Пусть кто хочет, покупает. вместе с заводом». Без комментариев…

Продавцы сами рассказали об этой проблеме покупателю и выразили готовность взять этот риск на себя, подписав соответствующее обязательство. Оценив довольно малую долю вероятности предъявления претензий, покупатель согласился с этим предложением. Затем всё пошло наперекосяк. Купив основные нематериальные активы, Владислав повёл себя довольно дерзко: принимал рискованные управленческие решения, странные маркетинговые ходы и непродуманные бизнес-решения, не посоветовавшись с продавцом, был груб с персоналом и контрагентами. Вся его компетентность куда-то улетучилась. Начался отток опытных специалистов и падение уровня выручки. Как оказалось, полученные от продажи старого бизнеса средства Владислав вложил в покупку производственного помещения в Подмосковье и не хотел его продавать. Все возможные кредиторы (банки и частные лица, включая лондонских друзей) отказали ссудить ему средств на выкуп недвижимости, предусмотренный соглашением о намерениях. Видя, что бизнес рушится, он стал искать способы развернуть ситуацию вспять.

Спасение пришло в лице опытного юриста Семёна Марковича. Когда окончился полугодичный срок, Владислав предъявил нам этого человека, заявившего с невозмутимым видом, что продавцы не исполнили свои обязательств по соглашению о намерениях, и сделку надо отыграть назад. Спасительные приложения, лежавшие в сейфах – полная ерунда. Вновь образованное общество с ограниченной ответственностью является правопреемником злополучного ЗАО. Так что, будьте добры, предъявите эмиссию акций, реестр акционеров и соответствующий числу акций уставный капитал.

Пришлось моим клиентам обращаться за помощью в специализированную юридическую фирму. Тогда я узнал две интересные вещи: 1) никогда, ни в каких документах, касающихся купли-продажи бизнеса, нельзя писать, что "к такому-то числу объект должен соответствовать всем требованиям законодательства" или что-нибудь в этом роде. Замучаетесь потом пыль глотать, приводя его в это самое соответствие; 2) наше соглашение о намерениях имеет все формальные признаки предварительного договора. Срок действия этого предварительного договора истёк. Согласно ГК РФ, если стороны заблаговременно не заявили о желании его продлить, то документ утрачивает силу, или стороны должны договариваться на новых условиях, то есть с "нуля". Отлично, вот и будем договариваться.

Вот тут и произошла неприятная сцена, начавшаяся с метания Владиславом тяжеленного степлера в голову едва успевшего уклониться Тимофея и чуть было не закончившаяся мордобоем. Никаких договорённостей по итогам трёхмесячных переговоров достигнуто не было. Владиславу едва удавалось поддерживать бизнес на плаву: владельцы недвижимости "включили" ему арендную плату, и пришлось переезжать на уже имевшуюся у покупателя подмосковную площадку.

В итоге по-настоящему пострадавшим можно признать только бизнес по производству замороженной пиццы ,потерявший значительную часть рынка. В этом, конечно, есть вина Владислава. Но и без него это бы произошло, но немного позднее. Мои клиенты остались при деньгах, вырученных на первом этапе сделки и с площадями, которые можно сдавать в аренду. А я получил хороший урок: учи матчасть, не жалей денег на специалистов и на работай с неадекватными людьми (опять привет "толстому курильщику".

Покупатель по имени Владислав появился, как всегда, неожиданно и вовремя. Не так давно он продал свой производство замороженных слоек одному крупному хлебобулочному комбинату за реальные деньги. Смущало то, что покупатель завалил продавца судебными исками с целью пересмотреть сумму сделки в строну уменьшения. Владислав считал, что ХБК под видом сделки провёл рейдерский захват, а противоположная сторона считала, что продавец утаил долги. Ладно, суд разберётся. Если у Владислава есть средства, пусть покупает производство пиццы. Тем более что сам он кичился своим опытом, управленческими, креативными и маркетинговыми талантами. Покупатель прямо сгорал от нетерпения "ринуться в бой". Хотел переплюнуть своего обидчика? Как бы там ни было, мои клиенты приняли предложение Владислава о поэтапности сделки: сначала он выкупает доли в компаниях, владеющих брендами, персоналом, производственными мощностями и сбытом, а выкуп недвижимости должен произойти через полгода. В это полугодичный период управление бизнесом ложится на покупателя, а текущая прибыль (если таковая будет), идёт на пополнение оборотных средств. Плюс ко всему Владислав освобождается от уплаты аренды. На том и порешили.

При подготовке к первой части сделки, как водится, выявились "подводные камни". Образованное в 1992 году ЗАО (тогда АОЗТ) не зарегистрировало эмиссию акций в соответствии с письмом ФКЦБ, вышедшим в апреле 1993 года и не вело реестр акционеров. Кроме того, размер уставного капитала не совпадал с суммой, получаемой путём умножения количества акций на номинальную стоимость. Продавцам была поставлена задача устранить выявленные недостатки. Оказалось, что время ушло: если ещё пять лет назад вопрос можно было решить с ФКЦБ за разумные деньги, то сейчас это невозможно в принципе.

Отступление В описываемый период я работал ведущим консультантом в небольшой бизнес-брокерской компании. Владельцы экономили на всём, в том числе и на специалистах. Штатный юрист, выпускник юрфака заборостроительного вуза, в основном работал с бумагами и не был советчиком в таком тонком вопросе. Нанять опытного специалиста мой шеф отказался. Пришлось понадеяться на собственный опыт, смекалку и помощь штатного юриста моих клиентов. Что сыграло с нами злую шутку, приведшую к моему уходу из компании.

Владислав предложил изящное решение, часто используемое, по его словам, в сложных сделках. Готовится и подписывается некое приложение к соглашению о намерениях в двух экземплярах. В самом соглашении приложение не упоминается. До совершения сделки экземпляры приложения хранятся в сейфах у каждой стороны, а потом уничтожаются. В приложении было записано, что продавец обязан провести ликвидацию злополучного ЗАО путём присоединения к вновь созданному ООО с тем же названием. Логика покупателя понятна: альтернативный вариант с переводом активов на вновь созданное юридическое лицо сопряжён с большими затратами времени и денег. Кроме увеличения суммы сделки на сумму НДС, существенных затрат требует переоформление четырнадцати товарных знаков, разрешительной документации органов санитарно-эпидемиологического контроля, сертификатов на десятки видов выпускаемой продукции, договоров с двумя тысячами контрагентов.

Затем произошёл "каминг-аут" – владельцы признались мне, что у этого юридического лица есть самый настоящий «скелет в шкафу». Учредительный договор о создании общества подписывали семь акционеров, однако через четыре года три человека вышли из бизнеса, получив компенсацию за свои акции, а один просто проворовался и был с позором изгнан. Однако вывести его из состава акционеров законным путём не удалось: бывший партнёр скрылся на территории сопредельного государства. Пришлось подделывать его подпись в документах. Существует вероятность предъявления претензий от горе-партнёра о признании недействительными всех крупных сделок, не согласованных с ним или требования доли от продажи компании.

Окончание следует

Существуют два наиболее распространённых способа проведения сделок с действующим бизнесом: купля-продажа 100% долей (акций) в юридических лицах и купля-продажа активов (имущественного комплекса). Первый вариант наиболее предпочтителен и применяется в большинстве сделок, поскольку у продавца не возникает обязанности по уплате налога на добавленную стоимость. Вместе материальными активами покупатель автоматически получает так называемые «неосязаемые»: товарные знаки, лицензии, патенты, разрешения, сертификаты, трудовой коллектив, договорные связи и деловую репутацию приобретённой компании. Исходя из этого, я всегда рекомендую начинать предпродажную подготовку именно с полного правового аудита юридических лиц, входящих в состав продаваемого бизнеса. Своевременное выявление юридических рисков и их минимизация позволяют значительно повысить инвестиционную привлекательность компании. Нередки случаи, когда по результатам правового аудита владелец отказывается от идеи продажи бизнеса. Значительно хуже, если юридические проблемы обнаруживают специалисты, нанятые потенциальным покупателем.

Типичный случай: в обществе с ограниченной ответственностью согласно уставу образуется совет директоров, который назначает генерального директора сроком на один или два года. В дальнейшем плановые заседания совета директоров не проводятся, и истекшие полномочия генерального директора не подтверждаются. Возникает риск того, что сделки, совершённые за последние пять лет, могут быть признаны недействительными. Этот риск, обнаруженный до выставления компании на продажу, может быть устранён путём составления необходимых протоколов задним числом при условии согласия на это всех членов совета директоров. О поучительном случае с генеральным директором при продаже производства мебели для аптек уже написано.

Но у меня в запасе есть ещё один поучительный пример. В 2007 году эта сделка отняла много духовных и моральных сил, но стала для меня знаковой. Надеюсь, вы поймёте, почему. История, поведанная одним из владельцев по имени Тимофей, заслуживает уважения. Семеро молодых людей, работавших в одной бригаде на конвейере АЗЛК, решили заняться собственным бизнесом. Тогда, в начале 90-х годов, самым перспективным казался рынок общественного питания: еды на всех не хватало, даже в Москве, если кто ещё помнит. Поэтому товарищи начали с выпечки изделий под кодовым названием "пицца". Продукт представлял собой лепешку, похожую на большую ватрушку, густо помазанную кетчупом неизвестного происхождения с в вкраплениями сыра, следами ветчины и, если повезёт, грибов. Заворачивалось это в плёнку и продавалось в палатках. Дела пошли, ведь народ ещё на знал, что такое шаурма.

Надо отдать должное моим клиентам: большую часть дохода они вкладывали в развитие бизнеса. Компания довольно быстро перешла в сегмент B2B и стала производить полноразмерную пиццу. Было закуплено оборудование для заморозки, что значительно увеличило срок хранения продукции. Пицца теперь упаковывалась коробки, и бизнес активно развивался. В 1996 г. часть учредителей вышла из бизнеса, а оставшаяся тройка продолжила развивать производство: увеличен ассортимент от эконом-класса до премиального продукта, организован собственный автопарк, расширен круг дистрибьюторов. Компания выкупила в собственность производственное и офисное здание. Для того, чтобы избежать конфликта интересов, подозрений в аффилированности а также в целях защиты от рейдеров была придумана хитрая схема владения бизнесом. Кстати, это распространённая практика тех времён. На одном из юридических лиц числились торговые знаки и договора с контрагентами, на другом – оборудование и персонал, третья компания занималась исключительно производством.. Владение долями в юридических лицах и недвижимости было перекрёстным. Что хорошо для повседневной деятельности, то, как оказывается, может стать препятствием при продаже бизнеса.

Оценка бизнеса вскрыла серьёзные проблемы: в консолидированном балансе группы компаний оказалась "дыра" в несколько миллионов рублей. Владельцы догадывались об этом, но как-то боялись обнаружить. У компании было около двух тысяч контрагентов, и сверки с крупными сетями долго не проводились. Так называемые "ретробонусы" при расчёте текущей доходности не учитывались, и по итогам сверок, на которых я настоял, баланс уходил "в минус". Кроме того, было выявлено немало проблемной дебиторской задолженности. Один из клиентов предложил скрыть этот факт, авось потенциальный покупатель не заметит. Тимофей и я были категорически против. В итоге сумма недостатка капитала была вычтена из стоимости бизнеса.

Стартовая цена была чуть менее 3 млн. долларов. Я предполагал, что покупка компании будет интересна в первую очередь крупным игрока рынка продуктов из замороженного теста как отличная возможность увеличить свою рыночную долю. Как раз в те годы шла активная консолидация отрасли, но большинство "стратегов" либо уже приобрели конкурентов, либо готовились к закрытию сделок M&A До меня дошли сведения, что петербургский гигант Талосто рассматривает возможности расширения, и решил обратиться туда. Руководство в ответ прислало группу специалистов, которая за полдня провела юридический, налоговый и технический аудит. Особых рисков, препятствующих началу процедуры вхождения в бизнес, обнаружено не было. Однако дальнейших действий со сторон потенциального покупателя не последовало. Как выяснилось позднее, компания Талосто готовилась к продаже иностранному игроку, и просто накачивала баланс активами. Скорее всего, не хватило денег, чтобы скупить всех.

Продолжение следует

Поведение предпринимателей, владеющих известным издательским домом, напомнило мне случай с сухариками "Прикольные" , о чём я уже писал в своём блоге.. Отличие состояло в том, что издательский дом имел давнюю историю и репутацию на рынке, а общее – в некорректном поведении владельца. Вероника, успешная бизнес-леди, много лет назад вместе с партнёром учредила первый в стране справочник "Жёлтые страницы", который занимал лидирующие позиции. Потом к справочнику прибавилось два глянцевых журнала по строительству, архитектуре и дизайну. Дела шли как нельзя лучше, но, как водится, всё испортил проклятый кризис 2008 г. К тому же Вероника второй раз стала матерью, и возникли проблемы с оперативным руководством издательством. С самого начала клиент занял жёсткую позицию: у меня всё хорошо, небольшой спад мы скоро преодолеем, цена бизнеса 2,5 млн. долларов и ни центом меньше. Конфиденциальность – жесточайшая, на уровне "совершенно секретно". Причина: если узнают рекламодатели (Соса-Соla, ювелирные и часовые бренды) и откажутся от рекламы, нам – конец. По этой причине финансовые данные за последний год будут раскрыты непосредственно покупателю и только после подписания NDA.

Чёрт дёрнул меня согласиться. Такие жёсткие меры сокрытия информации наводят потенциальных покупателей на мысль о том, что дело неладно, и количество обращений падает. Во-вторых, не к лицу бизнес-брокеру оправдываться, что он не владеет данными о продаваемом объекте. В-третьих, "момент истины" серьёзно вредит репутации. В данном случае потенциальный покупатель ограничился замечанием: "Алексей, в следующий раз предложите что-нибудь ближе к бизнесу". Урок, как мне кажется, усвоен. После этих "пяти минут позора" я ужесточил свою позицию. Если клиент утаивает или искажает информацию, или настаивает на продаже по заоблачной цене, я прекращаю договор. Часть авансового платежа, уплаченного за предпродажную подготовку, не возвращается. Не скрою, такое бывает довольно редко – обычно неадекватные клиенты не проходят "фейс-контроль", спасибо Д. Майстеру.

Следующий пример из серии "герои вчерашних дней" – очередное производство тортов, коих на своём веку повидал немало. Это был второй случай, когда на первоначальном этапе интересы клиента представляет адвокат. Первый – довольно давно, когда племянник владельца крупного мясоперерабатывающего холдинга пытался продать макаронную фабрику, подаренную дядей на двадцатипятилетие (отдельная история из серии "предприниматели-разрушители").

Итак, четверо уже взрослых мужчин создают замечательное производство тортов в премиальном сегменте: разрабатывают и патентуют оригинальные рецепты, закупают современное итальянское оборудование. С ростом доходов населения растёт и компания, постепенно выходя на второе-третье место на рынке после всем известного Палыча. Как и у большинства моих клиентов, пик выручки приходится на 2007-2008 г. В это время поступает предложение о покупке бизнеса за 10 млн. долларов, которое с гордостью отвергается.

Через пять лет у владельцев созревает план о продаже компании.. Ситуация усугубляется не только хронической убыточностью, но и разными взглядами предпринимателей на бизнес. Тот, которому поручено общение со мной, занимает вполне гибкую позицию и готов обсуждать различные варианты. Двое – так называемое "болото", им всё равно. Только самый старший из них занимает непримиримую позицию, отчасти связанную с его воззрениями на жизнь. Благодаря, так сказать, его упёртости были отвергнуты предложения сторонних консультантов переместиться в эконом-сегмент. "Ни в коем случае. Мы – единственные на рынке, кто делает исключительно правильные, постные торты без использования яиц". И ещё: он настолько помешан на какой-то заоблачной цене (которую не озвучивает), что начитает терять связь с реальностью. Мои попытки угадать хотелки его только раздражают. Компромиссное предложение: я помогаю разместить объявление о продаже по их нереальной цене с их контактными данными. В случае обращений пусть сами отстаивают цену, а я подключаюсь на этапе подготовки предварительного договора. Таким образом снимается репутационный риск. Отвергнуто.

Далее события развиваются следующим образом: управленческий баланс не представляется, то есть я не могу узнать стоимость чистых активов и величину задолженности. Скорее всего, активы отрицательные, а оборотные средства пополняются за счёт денег учредителей, которые когда-нибудь кончатся. Из отчёта о прибылях и убытках следует, что последние два года бизнес потерял, 1,8 млн. долларов, а за шесть месяцев текущего года – ещё 800 тыс. Для оценки остаётся единственный вариант: стоимость чистых активов плюс 25% надбавки за действующий (условно) бизнес. Такая формула иногда применяется, но всегда исходит от потенциальных покупателей.. Но как её определить, если нет данных по чистым активам? Тупик. В течение восьми месяцев адвокат несколько раз сообщал мне, что упёртый совладелец готов продолжить разговор. При встрече выяснялось, что его позиция не изменилась, и начиналась сказка про "белого бычка". Намаявшись, я предложил расторгнуть договор. На удивление, бизнес продержался около двух лет с момента обращения ко мне, а потом уникальное оборудование было продано итальянским кондитерам.

Самая распространённая причина, по которой успешные в прошлом компании не находят покупателей состоит в том, что их владельцы руководствуются не здравым смыслом, а эмоциями, переходящими в фантазии. Не исключаю, что для них поиск "дурака с деньгами" – нечто фола последней надежды. Отсюда и неадекватное поведение, и так называемый "фальстарт", о котором я много писал. Вспоминается несколько характерных историй, похожих и одновременно не похожих друг на друга.

Трое молодых людей, выпускники элитной арбатской школы, в возрасте 17 лет кинулись зарабатывать деньги. Не обошлось без помощи высокопоставленных родителей. Заработав на оптовых поставках импортных кондитерских изделий некий капитал, молодые люди решают воспользоваться шансом, представившимся после августовского кризиса 1998 года. Организуется на скорую руку собственное производство тортов длительного срока хранения. Эффект импортозамещения даёт возможность наращивать объёмы производства и одновременно изымать большую часть прибыли. Рост компании проходит экстенсивным путём: увеличивается количество низкоквалифицированных сотрудников, занятых ручным изготовлением продукции. В это же время основные конкуренты тратят собственные средства на развитие сбытовой сети и построения системы мерчендайзинга, а также привлекают инвестиции для покупки помещения и импортных автоматических линий. Разница в себестоимости возрастает критически, и её уже не преодолеть.

Молодые люди  настолько избалованы комфортной жизнью, что не в силах урезать личные расходы. Наоборот, они хвалились тем, что в лучшие времена изымали до 300 тыс. долларов ежемесячно. Сначала из чистой прибыли, а потом и из оборотных средств. С падением продаж суммы, регулярно изымаемые в пользу учредителей, остаются неизменными. Дорогие иномарки, престижные курорты, виски и сигары постепенно «проедают» собственный капитал, а попытки продать затухающий бизнес по нереальной цене оканчиваются ничем. Описанная выше ситуация вскрывает проблемы, связанные с испытываемыми компаниями малого и среднего бизнеса трудностями роста. Владельцам подобных компаний просто не под силу самостоятельно наладить современные бизнес-процессы и автоматизировать учёт, а услуги сторонних консультантов требуют немалых денег.

Так, на описываемом производстве тортов длительного срока хранения движение накладных из офиса на склад и обратно осуществлялось автотранспортом в «коробках из-под ксерокса». Да и сами владельцы, похоже, смирились с таким положением дел. Они только сетовали, что не могут мне дать свежие данные управленческого учёта, поскольку 30 (!) бухгалтеров успевают закрыть месяц только через 45 дней после его окончания. А желания автоматизировать склад и бухгалтерию как-то не замечалось.

Характерным был и такой факт: свободные средства товарищи инвестировали в сторонние проекты: сначала в покупку жилья на стадии "котлована" с целью перепродажи, потом в покупку доли в компании по производству печенья. Однажды они по дороге на предприятие они зашли в один из гипермаркетов, чтобы я прочувствовал серьёзность проблемы. Показав полку в кондитерском отделе, заставленную продукцией конкурента, один из владельцев откуда-то из глубины достал тортик собственного производства. Единственным ответом на такой конкурентный вызов было желание "убить вражеского мерчендайзера". Остаётся последняя надежда на "доброго" инвестора. Увы, чудес не бывает.