Минус третье приближение.⁠⁠

Ритейл, период когда не было компьютерных касс и был суммовой учет. Раз-два в год, один из объектов выстреливал крутейшей недостачей. Естественно это все сопровождалось массовым увольнением, истерией службы безопасности, которая должна была найти виноватых и увольнением руководящего состава/рядового персонала объектов.

Интересна была сама система учета в указанный период. Поставщики привозят товары, оператор(бухгалтер объекта) вбивает данные о товаре и о его количестве в базу. Товары продаются через обычные кассовые аппараты, в которых можно увидеть только сумму покупки.

Раз в месяц, весь персонал объекта остается проводить инвентаризацию. Оператор распечатывает всем остатки товара и все идут считать. Первое время, неопытные руководители объектов распечатывали персоналу данные по товару с указанием остатков по базе. Естественно, что персонал не хотел сидеть и считать до утра(а это ассортимент товаров от 10 000 единиц), к тому же платить недостачу, если выйдет минусовая разница, поэтому люди тупо вписывали в распечатанные данные то количество остатков, что было по базе. Аукалось это тем, что по факту недостача или излишек были, но инвентаризация закрывалась так как будто-бы все в полном порядке. И конечно, в один из дней фактическое количество товара с количеством товара по базе не сходилось настолько, что скрыть это было невозможно. И тогда вся эта сумма недостачи накопленная месяцами, выходила в свет. Далее оргвыводы и свистопляска.

Поумнели, перестали раздавать персоналу распечатку с остатками. Раздавали просто данные о товаре. Продавцы и кассиры приносили то, что посчитали. Оператор или заведующая магазином смотрели по базе и по мере того сходились цифры или нет, они принимали подсчет или отправляли считать заново. Выглядело это так, по базе 25 штук этого товара, а продавец посчитал как 48. Тогда заведующая хмурила брови и говорила "иди считать заново, думаешь я не вижу, что ты как попало посчитал?". Ключевой момент был в том, что рядовой персонал не знал, какие цифры подсчета от них ждут. Продавец же клялся, что посчитал все правильно, но все равно шел пересчитывать. Если продавец повторно несколько раз приносил не те цифры, что от него ждали(небольшой плюс-минус от данных в базе), то кто-то из руководящего состава шел пересчитывать остатки этого товара вместе с ним. Там и обнаруживали пересорт, моменты когда сонные сотрудники тупо посчитали вместе две-три разные позиции товара и прочее. Иногда разница действительно подтверждалась. И вот так считали всю ночь, потом в течение 5-10 дней, "выравнивали" остатки. Т.е регулярно ходили в зал и проверяли остатки, которые “не бьют”. Недостач стало меньше. Все таки появилась возможность хотя бы частично исключить приписки персонала. Когда суммы более менее сходились с ожиданиями, то в базе “закрывали период” и сообщали об итогах руководству. Но тем не менее, недостачи продолжали лезть с разных объектов, хотя их количество уменьшилось примерно на треть.

Все это безобразие с примерным(суммовым) подсчетом, продолжалась пока не появились компьютерные кассы. Как только установили компьютерные кассы и появились первые объективные данные о продажах, IT директор курировавший операторов вместе с бухгалтерией “прозрел”. В первую очередь, у операторов отобрали право самостоятельно вбивать данные о товаре. Теперь чтобы вбить новую позицию товара, нужно было отправить заявку товароведам и те вбивали сами, либо с разрешения IT директора вбивали операторы. А он на это время открывал им такую возможность. Причина была в том, что ранее операторы на каждом объекте вбивали один и тот же товар под разными названиями. Это все приводило к тому, что невозможно было определить точное количество товара по базе, потому что для базы “кола” и “Кола” были разными товарными позициями(добавьте сюда К, которое одинаково пишется что на кириллице, что на латинице), не говоря уже о шедеврах написания известных брендов как “Кало”, “Кула” и т.д. Порой, один и тот же товар мог оказаться в разных товарных группах. После того как у операторов на местах эти права отобрали, объем товарных позиций в базе существенно сократился. Теперь в торговых точках, можно было проверять остатки товара день в день. Если на объекте был расторопный руководитель, который вместо чаепития выбирал ежедневную выборочную проверку той или иной ходовой позиции, то недостачи на таких объектах, практически всегда были в пределах нормы списания. После того как остатки товаров на объектах начали становиться более реальными, торговые объекты выплюнули недостачи оставшиеся от старой системы и начали вести отчет с контрольной точки отсчета. Улучшили ситуацию и ручные сканеры штрих-кодов, когда уже не нужно было ходить по залу с распечаткой остатков, а достаточно было провести ручным сканером по штрих-коду. К тому же, если раньше все ходили и считали отдельно каждую позицию, то теперь можно было просто сканировать все позиции товара, что стоят рядом. Позиции суммировали в сканере автоматически. Далее не вбивание данных с собранных распечаток в базу, а выгрузка. Да здравствует цивилизация!

И тут прозрели товароведы. Они наконец-то увидели реальные данные продаж той или иной позиции товара. Выяснилось, что торговая сеть длительное время работает на грани выживания. Причиной чего являлась непонятная система учета, которая позволяла поставщикам загонять неходовые позиции товара в эти торговые точки. Началась аналитическая работа по выявлению неходовых позиций товара, под контроль были взяты заявки товара поставщикам(ранее руководители объектов сами решали что и сколько заказывать). IT отдел даже разработал программу, которая высчитывала сколько товара нужно заказать на основе анализа продаж за предыдущий период. Если программа тупила, то звонили IT директору, который давал разрешение дать заявку больше чем рекомендовала программа. В противном случае, программа просто тупо не позволяла вбивать данные о товаре заказанном излишком. Поставщики взвыли. Ведь теперь их супервайзеры и директора по продажам, не могли получать постоянные бонусы от руководства за нереальные показатели продаж неликвида. Торговые объекты, принимали только позиции которые давали хорошую прибыль, а неликвид принимали только в редких случаях в небольшом количестве для ассортимента. Учет товара был облегчен и стал более прозрачен. Конечно, такие маленькие хитрости руководителей объектов, как не показывать реальные излишки, чтобы они потом уменьшали недостачу, остались. Однако, эти хитрости не так сильно влияли на качество учета товара на объектах. К тому же, уже появились контрольные точки, когда можно было открыть базу и точно знать в какой период произошла утечка. Провести анализ прихода-ухода товара и понять где нужно искать.

Удивляло меня только то, что все это время компания практически находясь на грани выживания, обогащая своей кривой системой учета поставщиков, не развалилась. В какой-то момент, смогла воспользоваться прогрессом в этой сфере и установить компьютерные кассы. А это возможность принимать решения на основе анализа, а не “на ощупь”.

Как-то я спросил у собственника, как ему удавалось контролировать такой товарно-денежный поток, когда человеческий фактор очень сильно смазывал картинку. Он отвечал, что с помощью метода “минус третье приближение”. Объяснял это он так: “вот ты идешь в сторону горы, но не видишь какие там деревья, есть ли какие-то постройки и прочее. Ты просто видишь вдалеке большую глыбу, общие очертания. Выбора нет, решения нужно принимать на основе общих контуров. И с каждым днем, ты приближаешься к отметке “минус два, минус один” и т.д. При этом отметка “ноль” это просто нормально. А впереди еще +1, +2 ... Сейчас мы на уровне минус третье приближение, раньше были еще дальше от нормы.”

P/s: по идее, большинство компаний находятся на отметке “минус три” и будет благом довести всех для начала до отметки “ноль(норма)”.

https://www.facebook.com/znanieBL