Ближний круг в бизнесе. Как Партийная RPG⁠⁠

Математика бизнеса: Три миллиона на троих делятся, тридцать с трудом, триста миллионов – почти никогда

Бизнес делают люди. Времена, когда человек в одиночку способен принимать все решения и управлять компанией – давно прошли. А точнее – их никогда не было. Не надо приводить примеры, типа Тинькова и Чичваркина. Была у них команда, причем с самого начала. Давайте посмотрим на то, как обычно формируются руководящие команды. И за пример возьмем RPG игры.

Успех дела, зависит от ближнего круга много сильнее, чем от продукта и идей. Компания запросто переживёт кризис и станет на ноги, если нет кризиса отношений в ближнем круге. Но ни одна компания не способна пережить его развал. Все падения бизнесов всегда происходят по причине разлада, конфликта или предательства ближнего круга. Это общее правило и для нефтедобывающей компании, и для автосервиса.

Как обычно создается ближний круг?

Постоянная конкуренция, сражение за обороты, контракты и прибыль – это, тот самый, беспощадный естественный отбор, который делает нежизнеспособными любые неправильные конфигурации ближнего круга.

Повсеместная и самая частая ошибка многих бизнесменов – это создание команды из друзей, родственников и партнеров по увлечениям. Бизнесы, возглавляемые таким «ближним кругом» либо быстро мрут, либо годами сосут лапу с минимальной прибылью, либо быстро разлетаются, если вдруг случается чудо и появляются большие деньги..

• Причины отсутствия успеха подобных команд вполне себе очевидны.

Во-первых, люди, выбранные по принципу доверия, общих увлечений или совпадающих ценностей – не объединены зависимостью друг от друга. И не надо считать таковой, возможность совместно заработать и подняться. Это классный мотиватор, когда компания постоянно растет, но при первой же просадке – члены подобного «ближнего круга» начинают смотреть по сторонам в поисках более хлебных мест.

Нормальная зависимость, людей в ближнем круге, - это когда один без другого не может сделать ничего успешного.

Во-вторых, подобные конфигурации практически никогда не учитывают сильные и слабые стороны участников команды. Созданный по принципу доверия, общих интересов и увлечений, «ближний круг»– крайне хреново планирует, обычно соглашаясь друг с другом и неплохо мечтая о перспективах. Та же проблема, у команд, которые создают группы работников, ушедших из одной компании. Ну, когда они вдруг решают, что всему научились, доверяют друг другу и способны вести дела без некомпетентных руководителей, которые, по их мнению, не видят очевидного и не умеют ценить работников.  

В-третьих, в подобной команде почти всегда идет борьба за лидерство. Чем я хуже него? Каждый начинает подмечать ошибки другого и указывать на них. Вот я бы сделал лучше! Думает он. А порой и высказывает. Принцип единоначалия придуман не просто так. Да и подчиненные не идиоты. Старый закон: «Лучше один дурной командир, чем два великолепных, но сцепившихся друг с другом за власть» написан кровью. Коллектив с двумя лидерами, имеющими каждый свое мнение и проводящий каждый свою политику – предпочитает запастись попкорном и не сильно напрягаться. Играть на противоречиях начальства – весьма выгодная забава, позволяющая халявить и работать так, как удобно.

Мне довелось повидать много попыток, создать бизнес с подобным «ближним кругом». Вы думаете новые команды создают молодые ребята? Как бы не так. Чаще всего, этим занимаются мужчины средних лет. Которых кризис второго сезона, активно толкает в сторону «Мужской реализации». Хочу свое! Я достоин большего! Мне тридцать пять, а я все еще наемный менеджер! Как раз одна из категорий моих клиентов. Последствий необдуманного выбора людей в ближний круг, насмотрелась.

Из кого же обычно формируется ближний круг?

Для того, чтобы понять, из кого формируется ближний круг в успешных компаниях, возьмем одну аналогию. Компьютерные игры, жанр – партийная ролевая игра. Любая пати, которая создается, чтобы победить монстра и собрать богатую добычу. Кто там у нас?

• Танк – человек, способный выдержать большой урон и отвлекающий на себя противника.

• Дамагер – человек, способный наносить большой урон, но плохо держащий удар.

• Волшебник - который может лечить, накладывать усиления на членов команды или ослаблять противника ну и так далее.

Никто, в здравом уме не собирает пати из персонажей одного класса. Потому что эффективность будет никакая. Каждый класс имеет свои сильные стороны и слабые стороны.

Так вот. Успешные команды в бизнесе, тот самый «ближний круг», опытный руководитель всегда подбирает по принципу уникальных индивидуальных способностей каждого, при взаимной компенсации слабых сторон участников. Звучит заморочено? Сейчас поясню.

Трус и балбес.

В малом и среднем бизнесе, ближний круг, обычно состоит из двух человек. Чаще всего, это конфигурация «Мотор – Тормоз». Лидер команды несется вперед, генерит идеи, готов рисковать и тратить деньги. Второй участник команды аккуратист и сомневающийся. Он отговаривает от рисков, сомневается в результате, внимательно считает цифры и разгребает рутинные проблемы. Такую конфигурацию еще можно назвать «Трус и Балбес».

Два балбеса – самая часто встречающаяся конфигурация провальной бизнес-команды. Ее отличает хороший старт, успешное заключение новых договоров, быстрое сжигание бюджетов и финиш. Обычно по причине невозможности справиться с объемом работ или переоценке прибыльности сделки.

Два труса, совместный бизнес начинают редко, но если начинают, то либо задавливаются конкурентами, либо находят свою нишу, из которой никогда не вырастут. А вот команду «Трус+ Балбес» творят чудеса. Они усиливают друг друга, компенсируя слабости каждого.

Если в успешную конфигурацию добавляется третий, то это скорее всего будет волшебник. Человек, способный привлечь деньги, договориться с гос. Органами, или продать что угодно. Людей, способных делать все вышеперечисленное одинаково хорошо, в природе не существует, поэтому волшебников в успешной команде обычно несколько.

Нередко, в успешную команду, попадает дамагер. Человек, способный нанести ущерб конкурентам. Или лекарь, человек способный защитить от неприятностей и излишнего внимания надзорных органов, при опасных действиях в погоне за прибылью. Порой лекарь и дамагер выступает в одном лице. Например, выходец из спец служб или родственник нужного чиновника.

Что общего у всех участников команды, которых я перечислила? Общее у них то, что по одиночке ни один из них не способен делать большой, успешный бизнес. Только в команде, его способности позволяют быть успешным, обогащаться и двигаться вперед. Именно это является тем самым общим интересом, который объединяет людей в ближнем круге.

Именно таких людей включают в ближний круг. Имеющих одну очень сильную компетенцию, которая дает преимущество и слабые стороны, которые не дадут ему возможность создать свой бизнес, но успешно компенсируются другими участниками ближнего круга.  Людей – зависимых друг от друга. Людей – усиливающих друг друга.

Как попасть в ближний круг.

Многие наверняка не раз слышали мотивирующие высказывания руководителей перед коллективом – Мы одна команда! Мы одна семья! Сплоченный коллектив и все такое прочее.  В объявлениях на работу, в списке требований, даже пишут фразы вроде «умение работать в команде».

Складывается впечатление, что для руководства крайне важно, чтобы коллектив был дружным, сплоченным, с доверяющий друг другу и верным общему делу. Как жены декабристов. Ведь именно такой коллектив способен работать максимально эффективно, решать любые задачи и стать настоящей командой корабля, который несется по суровым волнам бизнеса.

Как это впечатление ошибочно. Знаете, чего повсеместно боятся собственники и высшие управленцы компании? Заговора менеджеров. Звучит громко, но явление, по факту, весьма частое. Находясь в доверительных отношениях, чувствуя себя одной семьей и единой командой – отдельные работники быстро смекают, что денежки в семье можно было бы делить более правильно. Да и откусить от «семейного бюджета» ее члену, вполне себе благое дело.

Бороться с отдельными личностями, которые возомнили себя обделенными сиротками и покусились на святое – элементарно. Тут даже самая слабая СБ и финконтроль пойдет. Но когда, спаянные доверием менеджеры, договариваются обогатиться за счет компании, уйти к конкурентам, забрав с собой клиентов или поставить работу так, чтобы меньше вкалывать и больше получать – начинается полная жопа.

Такие заговоры и договорняки почти всегда вскрываются, когда серьезный вред уже нанесен. Потому что реальное положение дел, собственник видит слишком поздно, сверяя доклады своих менеджеров. И не надо говорить про владельцев, полностью погруженных в свой бизнес. Даже в палатке с шаурмой, два договорившихся сменщика, всегда найдут способ обнести владельца.

В любой компании, которая продержалась на плаву хотя бы пару лет – руководитель и собственники прекрасно знают простую истину. Нельзя позволять слишком сближаться менеджерам от среднего звена и выше. На уровне рядовых исполнителей – сколько угодно. А вот когда дело касается руководства……..Не афишируемая атмосфера карьеризма, индивидуальной выгоды, внутренней конкуренции, аккуратных взаимных подстав и подсиживания – значительно безопасней и эффективнее.

Ошибка, которую допускают многие менеджеры, стремясь подняться по карьерной лестнице и стать частью ближнего круга – это попытка стать частью коллектива, который его окружает и завоевать там любовь, уважение и авторитет.

Опытные руководители всегда выделяют для себя тех, кто способен ситуативно использовать отношения в коллективе – себе на пользу. Правда, хороший бизнесмен, ценит и использует менеджеров, пользующихся любовью и уважением в коллективе. Даже порой приближает. На время. Но крайне редко вводит в ближний круг.

Почему? Да потому что люди ближнего круга объединены общим интересом. А он далеко не всегда совпадает с интересами остального коллектива, который находиться за его границами. Даже самый уважаемый, авторитетный и любимый работниками менеджер, попав в ближний круг, будет вынужден, в итоге, проводить весьма непопулярные решения. Чем быстро растеряет свой авторитет, за который его в этот ближний круг и взяли.

Подобных «популярных у народа» менеджеров, опытные руководители не редко используют, имитируя его участия в ближнем круге и создавая антураж. Приглашая на закрытые совещания, доверительно обсуждая в курилке важные вопросы, «внимательно» прислушиваясь к мнению. Но так и оставляя за границами ближнего круга.

Если вы хотите войти в ближний круг – не рассчитывайте добиться этого завоевывая авторитет, поддержку и уважение в коллективе работников и руководителе своего уровня.

Много раз слушала печальные истории людей, уважаемых специалистов, отличных менеджеров, уважаемых начальством и коллективом, много лет отработавших в компании, но так и не добившихся значительного продвижения на верх. Потому что это не те качества, по которым отбирают кандидатов в ближний круг.

Напротив. Если вы хотите туда попасть – демонстрируйте свою независимость от коллектива, избегайте излишнего сближения и не бойтесь «не быть» частью коллектива, который называют «командой». Люди ближнего круга, почти всегда яркие индивидуалисты.

Похожесть.

Мы все любим людей похожих на себя. Естественная психологическая установка. Эдакий маркер «свой-чухой». Человек со схожим психотипом, характером, поведением, манерой речи – кажется нам ближе остальных. Многие, менеджеры, стремящиеся на верх, стараются быть похожими на руководителей компании. Разделять его личные интересы, копировать манеру поведения и речи, использовать те же принципы управления коллективом и принятия решений.

И многие добиваются своей цели. В смысле – понравиться руководителю. Но ,это нисколько не приближает их попаданию в ближний круг. Почему? Да потому что нафига в ближнем круге нужен человек, похожий на руководителя? Какие слабые стороны он компенсирует? Чем усиливает?

Не стремитесь быть похожим на руководителя, если хотите попасть в ближний круг. Тогда что же делать? Есть два пути.

Продолжение следует....

Кому лень читать: Видео.

Текст мой, на фото я.

Больше историй на моем авторском ТГ канале Инна Матиссон.

Тем, кому интересна тема знакомств и отношений - Добро пожаловать в Клуб.