- Что за тупой вопрос? Потому что они мне нужны! Чтобы тратить, куда хочу, чтобы покупать всё, чтобы были.
И это не работает.
Такой человек хочет зарабатывать, потому что боится. Боится остаться без денег. Он зарабатывает из состояния страха. Он весь пропитан страхом, хотя сам того не осознаёт.
Морковка сзади – страх быть без денег и сдохнуть в нищете. На таком далеко не уедешь.
Если ум инфицирован страхом, то компьютер принимает неверные решения, не ведущие к результату.
Все эти насильственные мотивации, как правило, из страха. Надо бежать, надо зарабатывать. Давай быстрее!!!
Как можно по-другому?
Из качественно иного состояния, когда нет суеты, нет спешки, ты планомерно идёшь к цели. Расслаблен, спокоен, улыбаешься.
Деньги это любят. Ладно, тут уже шизотерика немного.
От того, в каком ты находишься состоянии, зависит то, сколько у тебя денег. И критерии этого состояния не во внешнем поведении и настроении. На поверхности может быть много энергии, движа, настроения, а внутри… чё-то как-то не то, как будто что-то идёт не так.
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
На днях провел очень крутую консультацию команде криптобиржи Blazarex, было очень изнурительно, но результатами я прям сам очень доволен и команда тоже.
Сперва мы сформулировали конкретные цели беседы - сформировать стратегию наиболее быстрого роста исходя из имеющихся желаемых к реализации бизнес-гипотез. В бэклоге были такие вещи:
1. Токенизация самой биржи, то есть выпуск токенов, дающих право на долю собственности в проекте. Сейчас не вижу, кому это может быть интересно, предложил отложить этот вопрос.
2. Запустить площадку токенизации. Как это вообще делать. Обсуждали надо ли привлекать маркетмейкеров, на каких условиях, детали самого процесса запуска торгов новых токенов. Изначально была идея делать площадку, где любой желающий может создать свой токен, как в OpenSea. На это я заметил, что на OpenSea продается все-таки какой-никакой товар в виде NFT, а тут добавленная стоимость вообще не очевидна, может быть куча примитивного скама и для репутации площадки лучше начать с запуска проектов, которые прошли верификацию и собеседование.
3. Сделать приложение для телеграма. Надо ли вообще его делать и что там может быть. Blazarex хочет быть первой площадкой на тоне для токенизации активов. Отсюда вопрос, надо ли тащить функции торгов в интерфейс бота в телеграме. Отметили, что рынка там пока нет, и я посоветовал лучше обсуждать этот вопрос с эмитентами токенов под TON, поскольку они лучше знают свою аудиторию и их нужды.
4. Интеграция блокчейна TON в биржу. Тут несколько мотивов, во-первых, транзакции USDT в TON обещают быть практически бесплатными, по сравнению с ценой в несколько долларов сейчас на Tron, однако пользователи не горят желанием использовать кошелек в телеграме. Тут остается только ждать два-три месяца и смотреть, сможет ли TON подвинуть Tron, как блокчейн для USDT. Здесь мне рассказали историю про то, как они отправляли тонкоины с одного кошелька на другой, и они просто пропали, и не дошли. Второй мотив - листить токены на своей бирже, третий - проводить запуски токенов.
5. Добавление в листинг токенов экосистемы TON. Идея была в том, чтобы делать листинг бесплатно. Я предложил в таких условиях сразу делать платные допы - например, отдельную страницу проекта на бирже, еще можно в списке активов выделять за деньги первое место, а также можно проверять гипотезу о востребованности телеграм-приложения с помощью того, чтобы бесплатно предлагать листинг только в одном месте - либо на сайте биржи, либо в телеграм-приложении. Тогда сразу будет понятно, реально ли кому-то надо вообще это телеграм-приложение.
6. Фармилка, вдохновленная идеей биржи Blum, где пользователи должны каждый день заходить и нажимать кнопку, чтобы получать токены. Вопрос был, где можно найти пересечение с другими фичами, и я отметил, что функция выполнения заданий, например, по репостам, напрямую связана с токенизацией, где часть токенов можно направлять таким образом на аирдроп.
Потом перешли к более интересным вопросам - амбициозным, как хайпануть на этом всем. И если достучаться до Павла Дурова показалось сложной затеей, то вполне реально использовать контакты с крупными турецкими застройщиками. Я описал их потенциальные мотивы и выгоды, которые они могут получить и предложил подписать с ними официальные предварительные соглашения на тему того, чтобы запустить с ними пилотные проекты по токенизации строящихся объектов, распечатать и везде выложить. Тогда уже можно будет говорить о токенизации самой биржи, поскольку она уже сможет стать интересной.
Как думаете, будет ли активная миграция USDT на TON или нет? Займет ли он какую-то долю рынка?
Если у кого-то есть знакомые из сообщества TON, или другие люди, кому могут быть интересны темы статьи? - прошу тегнуть их в комментариях.
Кому также интересны разборы бизнеса и мои консультации – обращайтесь, помогу навести резкость и проапгрейдить стратегию на новый уровень!
Взять с собой побольше вкусняшек, запасное колесо и знак аварийной остановки. А что сделать еще — посмотрите в нашем чек-листе. Бонусом — маршруты для отдыха, которые можно проехать даже в плохую погоду.
Консалтинг на слуху уже не меньше 20 лет, но многие до сих пор считают его очередным стереотипным атрибутом миллениалов наряду со смузи и рафом на безлактозном молоке, а профессия “консультант” ассоциируется только с навязчивым продавцом в магазине.
Действительно - с чего вдруг суровым нефтяникам или прошедшим суровые девяностые бизнесменам прислушиваться к офисным хипстерам, которые учат их, как правильно вести дела? Но в последние годы рынок конкретно штормило - это заставило даже прожженных консерваторов менять свою точку зрения и понимать, что консалтинг - вовсе не мода, а самая настоящая необходимость.
Почему консалтинг популярен?
Небезызвестная ковидно-санкционная ситуация последних лет не обошла стороной никого - кому-то просто изрядно потрепала нервы, а у кого-то надолго выбила почву из-под ног. Кризис привел к тому, что даже самые надежные, годами проверенные решения перестали работать. Чтобы устоять, нужно мыслить принципиально по-новому и использовать новые инструменты - именно таким и стал консалтинг.
Так чем вообще занимаются консультанты? С головой погружаются в ваш бизнес, наизнанку выворачивают производственные процессы, выдергивают сотрудников на интервью и отвлекают их от важных дел. Зачем? Чтобы понять, что вы делаете не так, где у вас проблемы, а где - возможности, которые вы не используете. А это помогает выработать новые решения, которые помогут стать лучше именно вашему конкретному бизнесу - никаких обобщенных советов, только четкий пошаговый план действий.
“Но ведь у нас целый штат своих специалистов, которые годами, а то и десятилетиями работают на компанию и знают каждый “кирпичик” нашего бизнеса. Почему бы не обратиться к внутренним ресурсам, которые мы сами взрастили, зачем нанимать кого-то со стороны?” - спросите вы. Именно это мнение со стороны - одна из причин популярности консалтинга. Бизнесу нужен свежий, незамыленный взгляд, который сможет выявить возможности, которые могут в упор не замечать даже самые лучшие эксперты из штата компании. А еще так гораздо проще говорить о проблемах - до сих пор далеко не каждый сотрудник сможет прийти к руководителю и заявить: “А вы неправильно управляете!”. Консультант в этом смысле - как “безжалостный” врач: сначала сделает больно, чтобы потом было хорошо.
Опыт крупных брендов
Откроем секрет - консалтингом пользуются все известнейшие бренды, причем и зарубежные, и отечественные. Среди них - и представители инновационного бизнеса, и консерваторы из тех сфер, кто еще недавно с подозрением и недоверием косился в сторону новомодной профессии консультанта. Кроме этого, консалтингом пользуются даже госучреждения - например, Почта России или Министерство энергетики. Вот еще несколько примеров:
Роснефть;
Газпромбанк;
Сколково;
РЖД;
Лукойл.
Но в последнее время консалтинг перестал быть прерогативой сильных мира сего - теперь к нему обращаются представители среднего и даже малого бизнеса. Чаще всего предприниматели хотят прокачаться в антикризисном управлении и сделать свою компанию более устойчивой к изменчивому миру. Также среди них популярен запрос на креативные решения и личностный рост топ-менеджеров - как владельцев бизнеса, так и директоров.
Чем занимается консалтинг
Консалтинг помогает бизнесу адаптироваться под изменения рынка, развиваться и масштабироваться. Для каждой компании подбирается индивидуальный план действий, который поможет приблизиться к мечте “стать лучшим”. Вот для чего к консультантам обращаются чаще всего:
• открыть перед собой новые бизнес-горизонты - запустить новинки, освоить новые рынки, оптимизировать рабочие процессы и разработать решения, которые помогут тратить меньше, а зарабатывать больше;
• глубоко проанализировать рынок и разработать стратегию управления компанией в кризис, научиться предсказывать риски и избегать худших сценариев;
• стать не просто злым начальником, а настоящим лидером - выбрать идеальный стиль управления для себя и для топ-менеджмента;
• прокачаться в продажах - провести тренинги, разработать новые скрипты, выработать стратегию взаимодействия с аудиторией, чтобы клиенты уходили от вас довольными и обязательно возвращались;
• правильно распоряжаться специалистами - сделать так, чтобы они не растрачивали свой талант на неподходящей должности, а находили то место, где они могут реализоваться по максимуму;
• улучшить микроклимат в коллективе, повысить мотивацию и вовлеченность, чтобы на вас работали по любви, а не “за кусок хлеба” - от развития корпоративных ценностей и прививания сотрудникам гордости за родную компанию до программы корпоративов, которые помогут расслабиться и “прочистить мозги”;
• сосредоточиться на кадрах - провести индивидуальные тренинги для персонала, чтобы помочь им реализовать профессиональные амбиции и освоить технологии, которые помогут им стать сильными профи.
Как не потратить деньги на ветер
Скажем честно: консалтинг - не панацея и он вполне может стать пустой тратой денег. Это происходит в двух случаях. Во-первых, если вы сами не знаете, для чего вам это нужно и обращаетесь в консалтинговую компанию просто потому, что это модно или так уже сделали все ваши приятели по бизнес-клубу. Во-вторых, если вы неправильно выберете консультанта - например, он плохо разбирается именно в вашем направлении бизнеса или попросту некомпетентен.
Как не потратить деньги на ветер?
Определите свои цели. Нужно понять, в какую сторону вы хотите развиваться и что вы хотите “подтянуть”, а еще решить, какой результат вы хотите получить и как будете его отслеживать, чтобы не пришлось измерять прогресс “в попугаях”.
Тщательно выбирайте консультанта. Хорошие отзывы и наличие кейсов в вашей сфере - это необходимый минимум. Если вы уже давно сотрудничаете и выполняете все предписания, а результата нет, не стоит ждать, что вы еще чуть-чуть потерпите, а потом все наладится. Меняйте консалтинговую компанию.
Не ждите, что все сделают за вас, а вы будете отдыхать и грести деньги лопатой. Консультанты выявляют ошибки в управлении, разрабатывают стратегию развития, дают советы, но их реализация - задача бизнес-лидера. Заранее готовьтесь к тому, что придется усердно поработать.
Итак, консалтинг создан вовсе не для того, чтобы трудоустроить амбициозных офисных хипстеров и дать им возможность поучить жизни опытных бизнесменов. Он может стать глотком свежего воздуха и толчком для развития бизнеса. Но ничего не получится, если вы сами не знаете, для чего вам консалтинг и просто стараетесь следовать моде или ждете, что консультант решит все проблемы за вас. Понравилась статья? Читайте больше в ВК сообществе Консалтинговой Группы "Гебель". Пишем про консалтинг в промышленности, обсуждаем право, кадровые и налоговые вопросы. Ссылка: https://vk.com/gebel_consulting
Данный пост развел небольшой холивар в комментариях на тему вот этой профессии, которая "неожиданно хорошо оплачивается":
8. Консультант, например, в KPMG, Deloitte и т. д. Сразу после университета, кого/что вы консультируете? Откуда у вас есть опыт консультирования человека, который выполняет свою работу десятилетиями?
И да, в комментах люди писали именно то же самое: что они не понимают, как можно платить бывшим студентам без опыта большие деньги, которых не платят специалистам того же уровня в обычных коммерческих компаниях
И так как я сам консультант и при этом поработал и в непрестижных компаниях, и в максимально престижных, и во внутренних консалтингах, то решил, основываясь на своём большом опыте рассказать подробнее о работе в консалтинговых компаниях и высказать своё субъективное мнение на тему зарплат и насколько они обоснованы и развенчать типичные мифы:) Также В комментариях под предыдущим постом я увидел своих коллег, так что расскажите о вашем опыте и здесь, мне будет очень интересно почитать))
Итак, сначала лирическое отступление на тему того, что вообще такое "консалтинг". По факту - это просто консультирование. Но консультировать можно по какому-угодно поводу, вплоть до того, какие горшки для цветков выбрать. И да, когда я кому-то говорю, что работаю "консультантом", то первое, что приходит в голову собеседникам - это продаван в М.Видео и прочих магазинах))), поэтому последнее время стал говорить, что я "бизнес-консультант" или что-то подобное.
А под самим словом "консалтинг" понимают именно бизнес-консультирование. Консультировать бизнес можно по огромному спектру вопросов, в т.ч. IT, HR, закупки, логистика, финансы, право и т.д. Но классический консалтинг, куда входят такие компании как McKinsey, BCG, Bain и пресловутые KPMG, Deloitte (хоть и в гораздо меньшей степени), который также принято называть "управленческий консалтинг", специализируется на двух базовых направлениях: стратегия и операционная эффективность. О нём пойдёт речь ниже, т.к. он самый распространённый и именно от него негодовал чел с Реддита в предыдущем посте.
По факту стратегия - это конкретный план действий по достижению каких-угодно целей, но основной целью компаний является выручка или объем прибыли, вот и стратегии обычно про эту самую прибыль: выход на новые рынки сбыта, выход в новые сегменты, запуск новых продуктов, победа в конкурентной борьбе и т.д.
Операционная эффективность - это либо про прибыльность - т.е. % прибыли от выручки, либо про повышение выручки за единицу времени, но за счет улучшения внутренней ситуации в компании (в основном, это про повышение производительности труда, улучшение бизнес-процессов, сокращение затрат, и в основном это делается для горно-добывающей и тяжелой промышленности, по крайней мере в РФ), например, как за 1 час добывать больше руды или как сократить расходы на саппорт-отделы (HR, админка и т.д.)
Надеюсь, стало понятнее, чем занимаются управленческие консультанты, поэтому мы двигаемся дальше к основному вопросу - а действительно ли они заслуживают такой высокой оплаты, хотя они только что пришли после обучения в ВУЗе?
Сперва надо понимать, что консалтинговый рынок очень неоднороден и делится на несколько категорий по престижу, зарплатам, качеству работы, специализациям и тд: Tier 1 - Большая тройка - самые престижные и высокооплачиваемые консалтинговые компании по миру и по РФ (после СВО ушли с рынка): McKinsey, BCG, Bain - здесь действительно с первой же позиции уровень ЗП крайне высокий (скажем так, зп, как сдавать 3-4 двушки в Мск в месяц в спальном районе) Tier 2 - такие компании как Kearny, Oliver Wyman, Rolan Berger - ЗП процентов на 30%, чем в Большой тройке, престиж в целом присутствует Tier 3 - или Большая четверка - KPMG, Deloitte, EY, PWC - эти компании специализируются в первую очередь на Аудите, консалтинг там просто сбоку как доп.услуга и ЗП крайне низкие, такие же как в аудите (мб на 10-15% больше). Это кстати моё первое место работы, и зп там было 30-50к рублей в месяц до налогов несколько лет назад (ещё до КОВИД). И надо понимать, что ситуация по миру в разнице зарплат между Тирами примерно такая же как и в РФ. Есть ещё внутренние консалтинги (а-ля какой-нибудь Сбер держит у себя отдел консультантов, они имеют все те же функции, но работают только на Сбер) и бутиковые частные лавочки - ЗП там очень разные, но в целом по больнице для начинающих сотрудников - это выше Tier 3, но ниже Tier 2. Соответственно, мы выяснили, что далеко не все консультанты получают реально высокие зарплаты (по моим ощущениям, Tier-1 и Tier-2 - это максимум 50% в РФ от всех консультантов, а то и 30%)
Второе, что надо понимать, это часы и интенсивность работы - консультанты везде (мб кроме внутренних консалтингов, и то далеко не всех) работают стабильно 12 часов в сутки. Иногда меньше, иногда больше. У меня в Tier-3 получалось работать иногда по 8 часов в день, но это 25% дней в год, а в Tier-1 никогда меньше 10 часов не получалось (10 часов - это процентов 15% дней в год), обычно это 12 часов и больше, и так каждый день. При этом в доковидные времена люди могли работать и на выходных также по 12 часов, и в праздники - руководству пофиг. После ковида в целом рынок пошел на то, что работа в выходные - табу, но далеко не всегда это соблюдается. Далее, надо понимать, что интенсивность работы в консалтинге вообще ни разу не равна таковой в обычных компаниях. Стандартный день офисного планктона, по моим прикидкам, это 5-6 часов чистого рабочего времени, остальное уходит на чрезмерно длительный обед, покурить, посплетничать и т.д. При этом скорость работы внутри чистого времени также очень низкая - написать какой-то отчет на 1 страницу ворда вполне может занимать неделю (это в тему интервью экс главы АвтоВаза - Бу Андерсона). В консалтинге же нормой считается 1 час - 1 слайд презентации, причем начиная от самого анализа/мозгового штурма/поиска информации, которую ещё фиг найдешь, заканчивая дизайном слайда. Это норма, что консультанты обедают за 15 минут, а потом идут дальше работать, просто чтобы на сон осталось больше времени. Мой рекорд непрерывной работы - 23 часа, и это далеко не предел. Знаю конкретных людей, которые не спали 48 часов и всё это время работали, с небольшими перерывами на еду. И это стандартная практика, а не единственный случай за всю жизнь. До ковида так можно было хоть раз в пару недель работать, после ковида ситуация стала объективно улучшаться. Соответственно, прикиньте такой график на себя, посчитайте честно, сколько в день вы работаете с такой же интенсивностью, как консультанты, и поймёте, что в пересчёте на ЗП/рабочие часы и добавить сюда интенсивность, то соотношение будет уже не таким разительным - да, у консультантов выйдет больше, но не настолько, как кажется на первый взгляд. И да, в таком же графике работают и ребята из Большой четверки с зп в 50 тыс руб/месяц - и тут получается, что вы в своём уютненьком офисе вообще выигрываете по всем параметрам.
Третье, что надо понимать, это реальность по теме "студенты без опыта, которые кого-то там могут консультировать". Это прям самый распространённый батхёрт у людей извне и очень у многих заказчиков. И для раскрытия темы надо пояснить несколько моментов: А. Как строится работа в команде в консалтинге - команды формируются под конкретные проекты и там обязательно есть люди, которые действительно являются экспертами в теме - обычно это партнер (имеет долю прибыли в консалтинговой компании и его основная задачая - это продавать новые проекты, партнером становятся обычно в возрасте 35-40 и выше, имея огромный опыт в конкретным тематикам - партнер тяжелой промышленности не делает проекты для банков - почти никогда), менеджер - (опыт от 5 лет работы, и стараются взять под проект менеджера, который шарит в теме этого проекта), и аналитики - и из этих аналитиков только 50% будут те, кто бывший студент и не шарит в теме. Да, зачастую бывают ситуации, когда на проектах сидят команды, где никто или только 1 человек имеет релевантный опыт, и да, обычно эти проекты очень тяжелые, и иногда могут быть провальными Б. Какие обязанности на бывших студентах - если брать Большую четверку, то обычно у них больше работы руками, чем головой, т.е. они могут искать какую-то информацию, заниматься админ.вопросами, рисовать слайды, они могут делать аналитику и даже серьезную, но саму методологию аналитики будут разрабатывать именно руководители, которые шарят за тему проекта. Если брать Большую тройку - то на бывших студентах лежит уже разработка методологии, но они в любом случае всегда её верифицируют с опытным руководством, которое укажет им на проблемные зоны, на подводные камни, на особенности проекта, которые надо учесть В. Очень многие думают, что задача консультанта - это поделиться собственным опытом по теме, который он наработал за свою карьеру, отсюда этот ор, что студенты-де не могут сами ничего дельного порекомендовать. Это в корне неверно. Уважающие себя консалтинговые компании (в основном, Большая тройка) имеют внутренние базы наработанного опыта таких же проектов, базы внешних экспертов + сотрудники таких компаний работающих в любом из офисов мира, без проблем делятся своим опытом с тобой. Например, делаешь ты стратегию роста телеком-компании, а за прошлый год по миру в твоей компании сделали ещё 20 таких проектов и к результатам и тем, кто этот проект делал, у тебя есть доступ практически 24/7. Т.е. по факту, консультант - это проводник ко всему накопленному мировому опыту, и он выбирает и всех возможных вариантов решений проблем именно то, которое максимально подходит клиенту. Более того, скажу, что для заказчика самое вкусное в консалтинге - это именно международный опыт решения таких же, как у него, проблем. Например, я общался с менеджером одной цифровой компании РФ, а-ля яндекс, мейл и т.п. Он сказал, что где-то 70% идей они генерируют самостоятельно, только 30% они могут найти в свободном доступе и по нетворкингу. Консалтинг же предоставляет тебе эти так недостающие 70% идей. При этом не нужно думать, что всё так легко. Очень сложными этапами является диагностика текущей деятельности клиента, когда тебе надо понять, а "где действительно болит", (когда ты проанализировал уже всё, что только можно, везде всё нормально, а проблема остаётся - вот он - реальный консалтинг), оценка эффектов от инициатив, проверка и тестирование гипотез. Вам каждый день надо думать, думать очень много, очень быстро и нетривиально, держа в голове огромное количество условий, подводных камней и т.д. Вам надо разрабатывать методологии, а как вообще подходить к проекту, как проверять гипотезы, если нет данных, как оценивать объем рынка, если также данных по нему нет и т.д, и т.п. Консалтинг - это про ежедневные мозговые штурмы на тему того, как обходить барьеры. А с учетом того, что заказчики платят за консалтинг крайне большие суммы денег, они очень требовательны, и ошибка в расчетах на какую-нибудь цифру после запятой может вызвать у него настоящую истерику (не надо сравнивать бизнес с запуском ракет в космос, когда счет идет на млрд рублей в стратегическом проекте, одна ошибка после запятой на самом деле не очень критична). Поэтому консультанты очень тщательно подходят к анализу проблем и подбору решений. Ко всему этому накладываются кратчайшие сроки, когда надо сдать проект - обычно классическая стратегия роста для крупнейших российских компаний - это два, три месяца. Представьте, какой объем информации надо найти, пропустить через себя, с каким количеством людей со стороны заказчика, экспертов надо общаться, как вообще делать выбор, когда есть развилка, куда идти бизнесу и т.д. Собственно, поэтому в консалтинге в т.ч. так много и работают и при этом работают очень интенсивно. Г. Отбор в консалтинг - насколько я читал где-то на зарубежном сайте, менее 1% всех подавших резюме, проходят в Большую тройку. Соответственно, я думаю, становится понятно, что любых студентов консалтинг к себе не берет. Отобраться в тройку очень трудно, особенно бывшим студентам. Нужно обладать незаурядными логическими способностями, широкими и одновременно глубокими знаниями в экономике, корпоративных финансах, менеджменте, маркетинге и т.д. и т.п, нужно разбираться в особенностях работы различных индустрий (начиная от горно-рудки, заканчивая цифровыми сервисами), нужно закончить топовый ВУЗ и, главное, нужно быть mature - т.е. со студенческой скамьи в свои 21-22 года ты должен мыслить и разбираться в особенностях ведения и функционирования бизнеса, да не на уровне СЕО, но менталитет должен быть таким же. И, кстати, на этом сыпятся очень и очень многие кандитаты при отборе. В консалтинг попасть настолько сложно, что есть целая индустрия отбора в консалтинг (только вдумайтесь!) и появилась она гораздо раньше всех этих ваших скиллбоксов и школ программирования и дата саенса. Консалтинг берет только действительно выдающихся студентов, а если какой-то обычный человек с обычными знаниями и способностями туда попал по какой-то случайности, то долго он там не задержится. По моим оценкам, до СВО общее количество управленческих консультантов в РФ (не бывших, а текущих), составляло 1000-1500 человек максимум суммарно по всем компаниям. Скажите сами, это много или мало на 145 млн жителей РФ. Соответственно, с учетом вышеизложенного, также сами оцените уровень людей, которые там работают.
Итого, моё мнение на тему зарплат в консалтинге: Консалтинг - это индустрия, которая требует от сотрудника высочайшего уровня образования, логики, работоспособности и самоотдачи. Там работают по 12 часов в день и больше. Спрос на консалтинговые услуги всегда был и остаётся высоким, значит, он действительно нужен и приносит пользу. "Бывшие студенты", которые работают в консалтинге - их единицы, если не доли процентов от всех остальных студентов, и они действительно выделяются своими способностями от остальных. Поэтому да, считаю, что ЗП в консалтинге оправданы в Большой тройке и Tier-2, а в Большой четверке они сильно занижены.
Спасибо, что осилили этот длиннопост. Надеюсь, я развеял мифы об этой индустрии. Если ещё будут какие-то вопросы в комментариях, с удовольствием напишу новые посты на тему консалтинга!:)
Что посеешь, то пожнешь — известная фраза, но мало, кто додумывает её до конца. Обычно её трактуют в философско-религиозном аспекте, и кажется, что основной посыл — «сеять» добрые дела, чтобы и тебе возвращалось сторицей.
По роду своей деятельности я постоянно занимаюсь проведением изменений в компаниях: реструктуризирую компании, внедряю новые системы оплаты труда, бизнес-процессы, программное обеспечение. Поэтому предлагаю рассмотреть эту мысль в прикладном аспекте в применении к бизнесу.
Изначальный посыл: Что посеешь, то и пожнёшь
Следствие 1:
Что не посеял, того не получишь.
Бизнес-пример 1: Мы хотим, чтобы у нас работал квалифицированный персонал.
При этом в большом количестве компаний:
а) нет отдельного рекрутёра,
б) найм ведётся не регулярно, а только когда уже случился уход сотрудников,
в) нет обучения для повышения квалификации сотрудников разных отделов.
Начальник склада и директор по сервису не посещают курсы по логистике, оптимизации склада. Рекламаторы не знают ЗОЗПП (Закон о защите прав потребителей). Начальники производства не ходят на управленческие тренинги.
Продавцов обучат ассортименту кое-как (нет ни наставников, ни отлаженной процедуры стажировки), а потом только требуют продажи.
Вывод 1:
Не будет у вас никогда квалифицированного персонала столько, чтобы вы развивались успешно на рынке. В этом виноват не «кадровый голод», а вы и ваши подходы к организации труда и обучения в компании.
Вы это не «посеяли» в своей организации.
Бизнес-пример 2: Мы хотим, чтобы сотрудники работали как слаженный механизм, выходили на нас с предложениями, инициативами, были командой, с которой мы двигаемся вперёд к новым целям.
2.1. При этом в компаниях нет выстроенных бизнес-процессов, работа идёт по сложившимся когда-то традициям, а сейчас уже давно другая ситуация. Возникают взаимные претензии, конфликты, «пожары» тушатся, но процесс не упорядочивается — новые правила работы, рациональные бизнес-процессы, регламенты не появляются.
2.2. Собрания в отделах руководители не проводят, не умеют. См. выше почему. Также не понимают, как организовать правильно, написать регламенты.
И в принципе в организации не понимают, что собрания — это регулярная управленческая процедура, которая позволяет поставить планы, их скорректировать, получить отчёты, улучшить процессы и взаимопонимание.
Вывод 2:
Не будет у вас команды. Будет текучка персонала. Будет режим хаоса и авралов. Бизнес, достигнув определённого уровня, далее не будет развиваться.
Вы не «посеяли семена» для взращивания правильного квалифицированного персонала.
Вывод 3: не будет у вас масштабирования. Оно схлопнется быстро при невыстроенных процессах. Вы их «не посеяли».
Следствие 2:
Что посеял, то получишь.
Уточненный закон АСА: «Никогда не получишь то, что посеял»
Следствие уточнённого закона АСА 1: Получишь лишь то, что реально посеял.
Но информация о том, что реально «посеяно» известна не сразу, не всем и понятна при получении. По факту, получишь не то, что посеял.
Бизнес-примеры 3:
3.1. Ввели KPI за конверсию от трафика, продавцы стали «мухлевать» с трафиком — уменьшать количество зашедших в магазин в отчётах. Картина происходящего в магазине стала искажаться. Вы ведь не этого хотели?
3.2. Привязали сборщиков к проценту от стоимости заказов, они уклоняются от дешёвых и трудных.
3.3. Привязали водителей к выходу на маршрут, они едут даже на неисправном авто, который ломается в пути окончательно.
Следствие уточнённого закона АСА 2: Получишь лишь часть того, что посеял.
Как в жизни бывает, случилась засуха — урожай не вырос, так как ожидали, или даже погиб.
Бизнес-примеры 4:
4.1. Начали внедрять, ушёл персонал, осталось невнедрённым.
4.2. Начали производить товар, поменялся рынок, экономика, стало невостребованным в таком количестве.
4.3. Всё прописали в регламентах, улучшили, а персонал не хочет по ним работать — что-то делается, а большая часть — нет.
Следствие уточнённого закона АСА 3: Не захочешь получить то, что посеял.
Не предвидел последствия того, что начали делать.
Бизнес-примеры 5:
5.1. Производитель открыл розницу, а это весьма специфичный бизнес. Инвестиции идут, а заработка нет. Много появилось новых действий, штат разросся, затраты увеличились. Розница перестала быть нужна в таком качестве. Закрыл с убытками. Не просчитал бизнес-модель до конца, от этого такие результаты.
5.2. Открыл производитель маркетплейс, чтобы увеличить продажи. Продажи увеличились, при этом произошёл отток дилеров, которые увидели демпинг с его стороны. Что важнее сохранить: растущий в продажах маркетплейс или дилеров? На время перестали продавать на маркетплейсе, так как этим направлением подставили под удар большой канал оптовых продаж через дилеров.
Следствие уточнённого закона АСА 4: Получишь не то, что посеял, а больше и/или лучше.
В процессе работы бывают наслоения событий, которые ускоряют начатый процесс. Иногда их развитие можно предвидеть. Показываю на консультации как.
Бизнес-примеры 6:
Производитель мебели вышел со скандинавским стилем на рынок, и тут закрылась IKEA.
Локдаун посадил всех дома, после это даже «бабушки» стали интенсивно овладевать Интернетом и покупками через этот канал. Пенетрация (охват) этого канала продаж среди потребителей значительно ускорилась.
Основные прикладные выводы для вас, вашей компании и жизни:
1. Никогда не получишь то, что посеял. Учтите это при составлении планов.
2. Что не посеял, того не получишь. Не нужно жаловаться на жизнь, нужно строить планы с учётом п.1, а дальше «делай, что должно, и будь, что будет».
Меня зовут Миша, я сто лет как работаю в сфере гостеприимства, и последние несколько лет я постоянно планировал начать писать посты на пикабу о своей работе, чтобы, во-первых, рефлексировать на свои рабочие (и не только) темы, во-вторых, записывать и, возможно, делиться своими интересными наблюдениями о работе (а поделиться есть чем), и, в-третьих, конечно же, если все получится, добавить немного "медийности" своей персоне и за счет этого начать ещё больше зарабатывать, не буду врать)))
В текущий момент я работаю операционным директором в достаточно крупной кофейной компании. Мы, естественно, жарим кофе, продаем его, а кроме этого, у нас есть большое направление консалтинга.
Мы помогаем открывать кофейни, консультируем по различным аспектам открытия и работы, обучаем как бариста, так и собственников кофеен, предоставляем кризисный менеджмент, либо просто управление кофейней под ключ, а также полностью можем открыть за вас прибыльную кофейню, от проработки концепции и поиска помещения, до первого чека в вашей собственной кофейне.
Кстати, если вдруг вы заказываете консалтинг по открытию кофейни, например, в "Лиге бариста" - вас перекинут на нас)))
Никто из крупных и опытных компаний на рынке не предоставляет подобного спектра услуг по консалтингу кофеен, поэтому в чем-то мы первопроходцы на этом рынке. Понятное дело, что есть много частников, кто этим занимается, но у них не бывает большой команды, которая может параллельно вести сразу много проектов и не нарушать сроков, а заказов на рынке на подобные услуги, честное слово, огромное множество. Вот такой вот пост-знакомство получился, постараюсь раз в недельку что-то выкладывать для вас, надеюсь, кому-то это будет интересно)
Самый глупый вид бизнеса которым занимаются люди - это продажа прорывной экспертизы за деньги, вместо того, чтобы ее превратить в личный бизнес.
Например, маркетолог придумал как дешево привлекать покупателей из интернета. Скажем, научился делать тысячами говносайты или нашел дешевые запросы по конкурентным темам. Скорее всего, он придумал это работая в найме, за чужой счет, спалив на эксперименты пару десятков миллионов рублей. Но это неважно.
"Хаха" - думает он. "Я открою агентство и буду продавать интернет-магазинам сетки сайтов". Открывает агентство, пару лет кормится с этой темы. Потом работать становится сложнее, тема известна уже многим, консалтинг продавать нереально, маржа стремится к нулю. В лучшем случае остается снова идти в найм и стараться за чужие деньги научиться новым трюкам. И потом по новой.
Вообще, имея любую новую для рынка экспертизу нужно понимать, что до ее появления в методичках говнотренеров пройдет 5-7 лет. - сначала про фишку узнают коллеги и аналогичные люди в прямых конкурентах (крупные агентства или компании). На этом этапе маржа запредельная и про фишку знает "Вася, Коля, я и тот хер из электроемаркет.ру" - потом экспертиза попадает на рынок через поменявших работу спецов, которые сначала продают ее за зарплату конкурентам, а потом начинают делать консалтинг всем подряд. Особо ушлые начинают пилить ит-продукты, не понимая, что пользоваться ими профи не будут потому что оно устареет через год, а дождаться остального рынка просто не хватит денег, ведь до массового внедрения пройдет еще года 3-4, а инвестор дал денег всего на год - когда консалтинг задорого перестает работать - информация попадает в консалтинг-методички для среднего бизнеса, а потом в инфокурсы для студентов по 4500 рублей - еще через 15 лет это начинают преподавать в МГУ и ВШЭ
В итоге, обладатель святого грааля получает пару десятков миллионов рублей, вместо того, чтобы на этом построить бизнес, который может принести сотни. Т.е. имея знания, как построить DHL/FEDEX в эпоху их отсутствия, он продает эти знания обычным почтовым службам (которые в итоге криво это все внедряют) и не зарабатывает почти ничего.
В целом, работать за деньги можно только в трех случаях: - чтобы наработать опыт - чтобы наработать связи - когда нечего физически жрать Во всех остальных случаях надо создавать активы.