Бизнес как игра [2]: почему лучше быть масштабируемым⁠⁠

Продолжу рассказывать то, что мы обычно рассказываем внутри Мосигры своим руководителям. Это не прямые руководства по практике, а вещи для принятия решений в непонятной ситуации. Системная картинка, скажем так.

Итак, зачем открывать бизнес, который может масштабироваться? Казалось бы, можно ведь зарабатывать своей работой во главе маленькой компании, и всё будет хорошо. Хватит и на поездки по всему миру, и на машину, и на всё остальное в разумных пределах... Опять же, при росте придётся что-то кому-то поручать, а лучше вас никто с работой не справится, правда?

Конечно, никто не мешает вам так работать. Более того, в этом есть особое удовольствие. Но! Сетью или крупной структурой быть почти всегда выгоднее, и эта выгода может быть очень и очень сладкой.

Например, когда у вас одна точка, то все расходы на вас как гендира, на бухгалтера, на дизайнера, на рекламу и прочее – они ложатся только на неё. Когда у вас пять магазинов или кафе – центральный офис растёт не сильно больше, но затраты «размазываются» по всей сети. Скажем, уже 5 точек платят по четверти бывшей цены, которая была в случае единственного заведения.

Или же затраты становятся выше (бывает и такое), но взамен вы получаете стабильность. Когда у вас 10 точек и две закрылись – это просто отбор по Дарвину. Когда у вас одна точка, и она закрылась – это абзац. Если вы заболели в малом бизнесе – это всё. Если в среднем – ничего не потеряете. В крупном, в теории, можно уехать на год – если всё настроено, то вы вернётесь и пропишете ключевую стратегию на следующие пару лет. Большой организм начнёт это делать.

Дальше, когда у вас одно кафе или один магазин, глупо рекламироваться на любом широком канале. То есть для вас закрыты многие виды рекламы. А когда ваши кафе на каждом углу – можно хоть по телевизору, люди вас сразу увидят, и реклама даже окажется дешевле в расчёте на оказываемый эффект за вложенный рубль.

Одному сложно договариваться об аренде и закупках – а когда вы сеть, условия сразу резко меняются, и вас уже зовут и задёшево, а не посылают лесом. Одному сложно договариваться о поставках – вы мелкий и никому не нужны, а когда вы сеть – и объём сразу такой, что легко выбить скидку, и разговоры совсем другие. И так во всём.

Конечно, масштабирование тоже само по себе создаёт издержки. Например, явно, когда вы работали сами, всё делалось идеально. Потом обучили пятерых «старых» сотрудников, они стали делать почти как вы. Через 5 лет живых примеров перед глазами не осталось, и новые люди начали терять навыки и делать всё не так, как надо. Поэтому вам в какой-то момент понадобится внутренне обучение, понадобится внутренняя документация и стандарты, придётся контролировать качество (раньше это было очень просто, а теперь – надо закапываться и смотреть). Больше людей и богаче компания – больше утечек, нужна безопасность. В общем, сложность растёт, но при этом повышается стабильность компании.

Оттачивание модели по мере роста – это постоянный рост КПД бизнеса или вклад в его «концепцию ежа» (защиту от конкурентов). Нужно повышать эффективность всех процессов, исключать неэффективные и непродуктивные операции, стараться что-то делать, чтобы снижать количество ошибок, более эффективного распределять нагрузки на людей и так далее. В конечном итоге этой эволюции получается плотно пригнанная «натренированная» модель, которая выживает везде и отлично размножается.

Принцип простой как две копейки: любая операция, которая в конечном итоге не ведет к повышению уровня работы с клиентом — это потеря. Но обратите внимание – в конечном итоге. Иногда возникает желание порезать вещи, которые не дают мгновенный эффект, но делать это категорически не надо. Например, мы тратим минимум миллион рублей в год на пакеты, и даём их бесплатно. Это часть сервиса, и мы никогда не думали оставить человека без пакета или же пробовать продавать его.

Чёткая модель – это оптимальные процессы и узнаваемый торговый знак. И ещё умная команда там, где принимаются решения. Примерно к этому нужно идти.

Чёткая модель и большое количество точек означает предсказуемость (кроме случаев, когда один законопроект ставит крест на всём бизнесе). А на стабильной модели, не зависящий от микроколебаний обстановки, есть возможность научиться оптимальной стратегии. Вот почему на самом деле большим бизнесом управлять легче, чем малым – есть общеизвестные правила игры, которые нечувствительны к мелким локальным колебания и разовым косякам. Это как яхта – чем лодка длиннее, тем меньше её качает в целом. А вот малый и средний бизнес – это что-то типа сёрфинга. С учётом, что учиться придётся в процессе. Это совсем не то, что плавать на длинном скучном сухогрузе, но зато можно очнуться в больнице.

Промежуточная история – франшиза. Это когда модель у вас есть, но вы при этом часть чего-то большого. Минус – хрен вам, а не полная свобода. Плюс – если вы делаете всё правильно, и если это «правильно» реально проверено другими – вы не ошибётесь. Мастер-франшиза зарабатывает на вас и знает, что экземпляром бизнеса руководит умный человек, причём который нашёлся самостоятельно и сам замотивировался зарабатывать. То есть это его бабки и соответствующая эффективность просто естественна. Вы становитесь на ноги через 3-4 года открываете рядом что-то ещё, уже зная, как всё работает, и уже получив кучу связей в городе. Правда, конечно, каждый владелец франшизы считает себя умнее центрального отделения (потому что умеет выигрывать тактически), а центр – умнее владельцев, потому что модель эффективнее стратегически.

P.S. Со всеми выкладками можно спорить, это, естественно, не истина в последней инстанции, а личное видение.