Наверное, в тот год мне особенно везло: первое реальное обращение было на третий день экспозиции. Позвонивший, представившийся Александром, произнёс замечательные слова: «Я два года регулярно посещаю ваш сайт и наконец нашёл то, что мне действительно нужно». При встрече выяснилось, что он работает вице-президентом небольшого банка и готов уйти в бизнес, купив его на собственные средства. Примерно через неделю, изучив полученный под письменное обязательство о неразглашении конфиденциальной информации меморандум и оценив перспективы развития рынка замороженных полуфабрикатов, Александр изъявил желание посмотреть производство и пообщаться с владельцами. После осмотра и содержательной беседы на принятие окончательного решения у покупателя ушла ещё одна неделя. Далее следовал самый интересный и напряжённый этап: торг в рамках «цена против условий», согласование процедуры проверки заявленных данных (due diligence) и передачи бизнеса. Закончиться всё должно было подписанием протокола о намерениях и внесением задатка со стороны покупателя.

В результате довольно непростых переговоров продавцам пришлось пойти на уступку и снизить стоимость компании до 360 тысяч долларов. Часть уступки состояла в удовлетворении справедливого требования покупателя: из перечня продаваемых активов был исключён новый фасовочный автомат стоимостью 25 тысяч долларов, который не использовался в производственном процессе (не подходил по техническим характеристикам). Вторая часть уступки была выражением доброй воли продавцов. Производственное и офисное помещение компании занимало второй этаж двухэтажного здания, принадлежащего частному предпринимателю по имени Владимир. На первом этаже располагался бизнес Владимира – цех по варке лицензионного бочкового пива. Штат состоял из двух человек – самого предпринимателя и уборщицы. Хозяин появлялся на производстве раз в неделю по субботам, чтобы забрать свежеизготовленное пиво для доставки в рестораны на собственном автомобиле и запустить процесс варки очередной партии. Остальное время он посвящал промышленному выращиванию шампиньонов в Подмосковье.

Встреча, проведённая в последнюю субботу уходящего года, развеяла сомнения покупателя относительно дальнейших перспектив аренды занимаемого помещения. Владимир оказался приятным человеком средних лет, бизнесменом с большим стажем, понимающим проблемы и беспокойства начинающих предпринимателей. Он выразил готовность и в дальнейшем ежегодно пролонгировать существующий арендный договор. Не было возражений и против долгосрочного договора с соответствующей регистрацией, но в этом случае ставка аренды возрастала на сумму НДС. Поскольку Александр уезжал на новогодние праздники отдыхать, процедуру проверки максимальной производительности рабочей смены решено было провести 9 января. Как указывалось в инвестиционном меморандуме, одна смена за 10 часов на имеющемся оборудовании может производить 1 100 кг готовой продукции. При весе одной слойки в 90 г это было свыше 12 тысяч штук. Надо сказать, что рабочий коллектив достойно справился с задачей – под неусыпным оком наблюдателей норма была выполнена на два часа раньше окончания смены. Эта проверка окончательно убедила покупателя в правильности сделанного выбора.

Остальное было делом техники: стороны соглашения до конца января произвели все необходимые проверки, подписали акты и 3 февраля сделка была завершена. Однако Михаил и Сергей не получили всей причитавшейся им суммы: часть денег была задепонирована до 3 марта под обязательство продавца оказать помощь в первый месяц после смены владельца. Эта задача тоже была успешно решена. Затем Сергей как-то рассказал мне, что они заключили договор со своей бывшей компанией и продолжают работать по расширению сбыта производимой продукции, получая 50% от принесённой прибыли. Большой опыт и маркетинговые навыки позволяет им зарабатывать на растущем рынке суммы, сопоставимые с предпринимательским доходом Александра.

За два года, прошедшие после смены владельца, рынок замороженных изделий претерпел значительные изменения. Конкуренция стала приобретать всё более зримые черты: в московском регионе выросли несколько компаний, претендующих на лидирующую роль. Многие крупные оптовые покупатели из регионов обзавелись собственным производством. Как оказалось, ветер перемен практически не затронул компанию: Александр не желал вкладывать заработанную прибыль в автоматизацию производства и увеличение выпуска продукции. Окупив первоначальные вложения менее чем за полтора года, он стал всё реже бывать на производстве, и бизнес продолжал существование скорее вопреки, чем благодаря своему владельцу.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

После двухчасового разговора я проникся большой симпатией к моим новым клиентам и не сомневался в правдивости приводимых ими цифр. Тем не менее было понятно, что к определению стоимости следует отнестись с особой тщательностью и осторожностью: срок существования предприятия был меньше года, бизнес не успел выйти на стабильные финансовые показатели и доказать способность к выживанию. Согласно исследованиям американских специалистов, рыночная устойчивость малой компании довольно низка в течение первого года жизни и становится максимальной только после пяти лет успешной работы. Поэтому я предложил клиентам не торопиться и выходить на рынок с предложением о продаже через два месяца. За это время будет проведён правовой аудит, экспресс-оценка активов и финансового состояния, разработана стратегия продажи и подготовлен инвестиционный меморандум. Отличные сентябрьские результаты должны подтвердиться данными октября и ноября. К тому же декабрь – «высокий» сезон продажи малых компаний: именно перед Новым годом растёт число обращений за покупкой бизнеса со стороны частных инвесторов, в основном высокооплачиваемых менеджеров крупных и средних компаний.

За то время, пока длилась предпродажная подготовка, компания показала довольно высокие финансовые результаты, позволяющие говорить о реальности запрашиваемой продавцами цены. Но они были ниже, чем в сентябре. Как выяснилось уже после завершения сделки, рекордные показатели были обусловлены тем, что один из ведущих игроков рынка замороженных полуфабрикатов из слоёного теста в сентябре не работал в течение двух недель в связи с поломкой автоматической линии. Этот факт лишний раз доказал, что существует неудовлетворённый спрос на производимую компанией продукцию и этот сегмент обладает хорошими перспективами для роста. Как показывает практика, зачастую на подготовку к продаже небольшой компании (особенно находящейся в стадии детства или ранней юности) уходит больше сил и времени и тратится гораздо больше нервов, чем при работе с крупными предприятиями и холдингами. Например, сбор документов для правового аудита длился более двух недель. Оказалось, что у клиентов нет копировальной машины, и в ответ на запрос я получил копии первой и последней страницы устава, сделанные на факсимильном аппарате… Бухгалтерский учёт был полностью отдан на откуп аудиторской компании, а управленческую отчётность пришлось создавать с нуля. Продавцам категорически не хватало времени и, что самое важное, знаний для постановки регулярного менеджмента и документооборота.

При оценке доходным подходом мною был выбран метод дисконтирования денежных потоков. Основную трудность вызвало составление прогноза денежного потока в связи с недостаточностью ретроспективной информации. Согласно статистической науке, более или менее точный тренд можно получить, имея информацию как минимум за тридцать предыдущих месяцев, то есть за два с половиной года. Пришлось прибегнуть к допущению, что бизнес будет расти с темпами, равными прогнозу роста сегмента рынка в целом: на первые два года – 20-25 %, далее – не менее 15% ежегодно. По прошествии времени могу сказать, что это был пессимистичный прогноз. Ставка дисконтирования, построенная кумулятивным методом и в полной мере учитывающая присущие компании риски (размер, молодость, непрозрачность, зависимость от первых лиц) составила почти 50%. В итоге стоимость компании составила 385 тысяч долларов. Если продажа состоится именно по этой цене, то с учётом гонорара бизнес-брокера продавцы достигнут заветного «предела мечтаний».

Пришло время задуматься над так называемым «портретом потенциального покупателя». Проанализировав мотивацию различных групп инвесторов к покупке «семейного» бизнеса, я пришёл к выводу, что институциональные инвесторы (инвестиционные компании и фонды) навряд ли заинтересуются компанией, требующей постоянного участия владельца в повседневном управлении бизнесом и имеющей низкую (по их меркам) капитализацию. Изучение конкурентной среды сформировало моё мнение о том, что компании, производящие аналогичную продукцию, способны без особого труда привлекать новых клиентов, и их интерес может ограничиться покупкой прав аренды и оборудования. Поэтому в качестве целевой аудитории был выбран инвестор частный: 1) предприниматель, диверсифицирующий бизнес; 2) менеджер, желающий проявить предпринимательские способности.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Освоение новой профессии давалось нелегко: первый успех пришёл только через десять месяцев. Зато четыре загубленных проекта убедили меня в правоте истины, что отрицательный опыт – это тоже опыт, и ещё какой. Поучительные истории о том, как не надо вести бизнес, пытаться продавать непродаваемое, искать «дураков с деньгами» и идти на поводу у клиентов дали мне обширный материал для публикаций и кейсов, изучаемых по программе МВА. Серьёзно скорректированы были «портрет потенциального клиента», алгоритм работы и договор на оказание услуг.

Весна 2003 года оказалась очень «урожайной» на клиентов: только за апрель мне удалось заключить 4 новых договора на оценку и продажу бизнеса. Согласно графику работ по этим проектам предпродажная подготовка должна была завершиться в середине мая – начале июня, что давало реальные шансы выйти на рынок с новыми предложениями за пару месяцев до сезонного спада инвестиционной активности. Завязнув с головой в сбор информации, аналитику, расчёты и написание экспертных заключений, я не заметил, как прошли праздники (приходилось работать и на майские каникулы). И как раз в это время судьба преподносит сюрприз: ко мне впервые обращаются за услугой по рекомендации! Приятно, но и ответственность возрастает вдвойне.

Готовясь к первой встрече с потенциальными клиентами, я и не предполагал, насколько бесценным будет приобретённый за годы работы с ними опыт. Моими собеседниками оказались двое энергичных молодых людей, Сергей и Михаил. Помня о том, что настоящий консультант работает не с объектами, а с клиентами, я старался в первую очередь понять причину, побудившую к выходу из бизнеса и глубину связанных с ней проблем. Честно говоря, истинные мотивы удалось понять через пару лет после первого знакомства, но об этом позже. Итак, двое молодых людей три года назад приехали покорять столицу.

Трудовой путь начинается с палатки по продаже изделий из слоёного теста (попросту слоек) на одном из вещевых рынков. Предпринимательский талант и здоровое упрямство делают своё дело: вскоре они уже владеют сетью из шести палаток. Затем Сергею (который играет роль ведущего в этой паре) приходит в голову идея открыть небольшой цех по производству замороженных изделий из слоёного теста (полуфабрикатов), чтобы реализовывать их через собственные точки, отказавшись от услуг стороннего поставщика. Практически все заработанные деньги уходят на то, чтобы арендовать и сертифицировать помещение, закупить минимальный набор необходимого оборудования, разработать рецептуры и запустить сайт. Через три месяца ребята продают сбытовую сеть, к тому времени состоявшую уже из восьми палаток и полностью погружаются в производство и оптовую реализацию продукции. Ещё через три месяца приходит решение продать построенный «на коленке» бизнес: идея реализована, а для дальнейшего развития предприятия и построения регулярного менеджмента не хватает опыта и знаний – пусть этим займётся кто-нибудь другой.

О том, что существуют специалисты, способные помочь в успешной продаже малого бизнеса, мои клиенты узнали от старой знакомой Ольги Петровны, которая, приехав из Украины, вместе с дочкой когда-то торговала одеждой на том же рынке. В ходе дальнейшей беседы выяснилось, что предприниматели твёрдо намерены получить за свой бизнес 350 тысяч долларов (в бизнес-брокерской науке это называется «предел мечтаний продавца»), однако сомневаются, что эта сумма адекватна текущей прибыли, которая на тот момент составляла около 15 тысяч долларов в месяц. Я им предложил на выбор два пути. Первый: провести экспресс-оценку и выставить объект по реальной цене, которая будет меньше ожидаемой как минимум в полтора раза. Второй: приложить усилия для увеличения прибыльности и выставлять компанию на продажу по желаемой цене при достижении устойчивого показателя доходности 23-25 тысяч долларов в месяц. Честно говоря, я надеялся, что будет выбран второй вариант: ещё один объект я не потяну чисто физически, да и до сезонного спада недалеко. Так и получилось – Сергей заверил, что требуемые показатели прибыльности будут достигнуты через три-четыре месяца. На том и расстались.

В течение лета я несколько раз звонил Сергею, чтобы узнать, как идут дела. Каждый раз я слышал бодрый рапорт о том, что бизнес растёт, приходят новые заказчики, и поставленная задача будет выполнена к сентябрю. И всё же смутные сомнения не покидали меня, ведь лето – не самый лучший сезон для их бизнеса, да и срок слишком оптимистичный. Каково же было моё удивление, когда в конце сентября раздался неожиданный звонок: «Алексей, мы едем к вам, у нас за этот месяц прибыль будет 30 тысяч долларов!».

Продолжение следует

Отрывок из"Записок бизнес-брокера

Несколько лет спустя я столкнулся с похожей ситуацией. Проблемы семейного бизнеса, достигшего почти миллиардного оборота, тоже могут быть описаны фразой "шерше ля фам". В подробности клиент меня не посвящал, но суть в том, что у одного из партнёров была половина бизнеса, а второй по каким-то причинам уступил 25% жене. Вроде бы паритет сохранился, но по ключевым моментам супруга отдаёт свой голос в пользу друга… И друг становится бывшим, и разногласия перерастают в проблемы. Дело в том, что предприниматели много лет отдали созданию бизнеса по производству смазочным материалов. В итоге довольно большой (10 000 кв. м) завод в Подмосковье, оснащённый по последнему слову техники, стал генерировать солидный доход. Самым успешным стал год, когда компания буквально "провернула" крупную сделку по поставке военному ведомству моторных и трансмиссионных масел за "откат". Борис (так звали моего клиента),был против откатов в принципе и воспротивился продолжению порочной практики. В ответ бывший друг стал немного "подгребать" денежные потоки под себя и завёл сомнительные с точки зрения партнёрского бизнеса связи в одной из крупных нефтяных компаний. И тогда Борис решил продать свою долю.

Клиент немного меня озадачил: поиск покупателя на долю он планировал провести без согласия партнёра, а потом поставить его перед фактом. "Когда покупатель будет найден, он вынужден будет отказаться от приоритетного права покупки моей доли, поскольку не имеет столько денег"– рассуждал Борис. Однако судьба распорядилась иначе. Оценив стоимость доли в несколько сот миллионов рублей, я столкнулся с таким понятием, как ограниченная ликвидность. Из четырёх групп потенциальных покупателей (стратегические, отраслевые, квалифицированные, финансовые) целевую аудиторию я видел в крупных игроках рынка добычи и переработки нефти. Как оказалось, практически весь "крупняк" либо не имел потребностей в дополнительных мощностях, либо уже строил их. Кроме того, терпеть рядом какого-то очкарика-Бориса никто не хотел. Та же проблема возникала, когда я предлагал завод лично вице-президентам крупных нефтяных компаний. Было несколько обращений от зарубежных инвесторов и богатых частных лиц. Но всё без толку.

Борис тоже не сидел сложа руки. По прошествии четырёх-пяти месяцев экспозиции он сообщил, что почти уговорил своего партнёра продать компанию целиком. "Поздно" – подумал я. Допущен фальстарт, и исправить ситуацию будет трудно. Прошло ещё несколько месяцев, и, как иногда бывает, судьба подарила шанс. Ко мне обратилось руководитель российского представительства американской химической компании, специализирующейся на разработке и производстве присадок и катализаторов для моторных масел. Причём он обратился за услугой по поиску химического производства, не зная, что в моём багаже было именно то, что нужно. Узнав об этом предложении, потенциальный покупатель даже обрадовался.

В конце первичного посещения и осмотра завода Александр – так звали мою последнюю надежду – завёл обстоятельный разговор с Борисом (его партнёр не удосужился присутствовать). "Мы пришли на российский рынок год назад, наметили около 100 объектов, интересных для инвестирования, и всем разослали предложение по почте. Вам тоже посылали, я проверял" – сказал Александр. Немного смутившись, Борис ответил что-то вроде "Наверное, секретарь выбросила его в корзину, не читая. Мало ли что приходит". К сожалению, такое отношение секретарей и не только стало у нас нормой деловой жизни.

После этого начали происходить странные вещи. Вместо того, чтобы подготовить свежие данные по запросу Александра, мой клиент пропал на два месяца, потом очень неохотно шёл на контакт. Головной офис покупателя в Детройте почти три месяца рассматривал финансовые данные и наконец сделал официальное предложение о покупке. Их устроила цена, равная 8 годовым значениям EBITDA, или почти 30 млн. долларов. Причём инвестор покупал бизнес целиком и сохранял бренд. Борис воспринял известие без особой радости и пообещал обсудить этот вопрос с партнёром. Месяц ушёл на то, чтобы вытащить продавца на встречу с покупателем для обсуждения предварительного договора. Борис выглядел не совсем бодро .Оказалось, что партнёр за его спиной договорился о продаже с уже упоминавшейся нефтяной компаний. Причём продавался только имущественный комплекс, без сохранения бренда и за меньшие деньги. Хоть я и знал, что разговоры о таком варианте продажи велись давно, моему разочарованию не было предела.

Компания перешла в состав активов нефтяного холдинга. С Борисом мне довелось пообщаться через несколько лет. Подробности той сделки на разглашаются, но по его раздражённому тону понятно, что партнёр всё-таки его "кинул", заплатив значительно меньше положенной половины. А может, и вовсе был рейдерский захват.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Как известно, основным источником финансирования малого бизнеса на начальном этапе служат вовсе на банки, а участники так называемой "группы 3Д" – друзья, домашние и дураки. Неудивительно, что и среди учредителей "семейных" компаний числятся не только близкие родственники, но и бывшие коллеги, сослуживцы и однокурсники. Причём далеко не всегда они занимают руководящие должности или принимают активное участие в бизнесе. Наиболее распространённая, но и потенциально взрывоопасная ситуация, когда два партнёра участвуют в капитале компании поровну. В жизни мало чего может случится, и бизнес попадёт в патовую ситуацию.

В первой половине нулевых годов именно мебельная промышленность выступила флагманом роста и за несколько лет практически вытеснила зарубежных производителей в нижнем и среднем ценовых сегментах. Мой очередной клиент принял в этом непосредственное участие. С помощью равноправного партнёра и административного ресурса было создано современное производство кухонь среднего ценового сегмента, которое успешно развивалось. В отличие от бизнеса, личные отношения товарищей не прошли испытания временем. Подробности случившегося мне неизвестны, но с некоторого времени партнёры перестали общаться даже по вопросам ведения бизнеса. Дошло до того, что сгорел ангар на одном из рынков, где размещался выставочный зал. Для смягчения ситуации каждый из них выделил 2% из своей пятидесятипроцентной доли немолодой суровой даме по имени Валентина Николаевна, директору одного из магазинов, торгующей продукцией компании. Теперь, чтобы "продавить" нужное решение, нужно было склонить эту суровую даму на свою сторону.

Валентина Николаевна и обратилась ко мне за помощью. Дело в том, что один из партнёров предложил продать свою долю третьему лицу, и таким образом разрешить конфликт. У неё была доверенность на представление интересов этого партнёра, который не принимал участия в деятельности компании. Второй участник по имени Анатолий вынужден был согласиться. Как я понял, Валентина Николаевна уже была завербована желающим продать долю партнёром. Анатолий находился в немного дурацком положении: дело шло неплохо, другая сторона не была заинтересована в том, чтобы вставлять палки в колёса, иначе не получишь достойную цену. С другой стороны, хочется, чтобы заклятый друг не получил ничего. Да и где гарантия, что с покупателем доли сложатся нормальные отношения. Существовала опасность того, что Анатолий начнёт утаивать часть выручки, занижать прибыль и выводить деньги. Но суровая дама не позволяла этого делать, взяв учёт и контроль в свои руки. Невольно и я оказался на её стороне как лицо, заинтересованное в получении реальной информации для оценки стоимости доли. Дело продвигалось споро: Валентина Николаевна проштудировала учебник по оценке бизнеса и "проела" мне все мозги, выжимая максимально возможную сумму.

Справедливости ради надо заметить, что с самого начала я не верил в успех сделки: внутренние проблемы от потенциального покупателя не утаишь. А если потом бизнес развалится, легко превратиться в виновника всех бед. Поэтому всем обратившимся я рассказывал о сложных взаимоотношениях между партнёрами. Но это не останавливало привыкших к риску предпринимателей – соблазн стать владельцем доли в успешном и перспективном бизнеса был велик. Самым рисковым оказался молодой человек по имени Пётр, имевший серьёзные амбиции, но не имевший достаточно средств для покупки доли. С энтузиазмом он принялся за согласование предварительного договора. Как и следовало ожидать, Валентина Николаевна и здесь приложила немало усилий, чтобы выторговать выгодные условия для своего доверителя. На просьбу Петра организовать встречу с участием всех учредителей компании она нервно ответила: "Вы что, хотите устроить мордобой в переговорной?"

Отступление: в другой сделке, состоявшейся двумя годами позже, мне удалось предотвратить начавшийся было с кидания тяжеленного степлера мордобой. Об этом обязательно расскажу.

На душе у меня было неспокойно: ситуация изначально была довольно хрупкой. Дело в том, что большую часть необходимых средств Анатолий планировал взять у подруги, с которой недавно познакомился на горнолыжном курорте. Взамен ей было обещана доля в бизнесе. Риск возникновения очередной неприятной ситуации или вообще развала бизнеса был велик, и я принял решение никоим образом не способствовать принятию Петром окончательного решения после процедуры проверки. Пусть сам всё взвесит и обдумает, и сам потом отвечает. К счастью, подошло время отпуска. Отбывая в тёплые края, я передал проект на попечительство юриста нашей компании. Сделка состоялась. Отследить дальнейшие взаимоотношения между новыми партнёрами не удалось. С бизнесом всё в порядке – живёт и здравствует. Наверное, я перестраховался.

Отступление: тогдашнее законодательство никак не регулировало ситуацию "50/50", предлагая предпринимателям самим решать, кто из них круче. С недавних пор стараниями руководителей акселератора ФРИИ действуют новые положения в законодательстве, значительно облегчившие проведение сделок покупки бизнеса и инвестирования в стартапы. В частности, у компании может быть два и более директоров, а реальное распределение долей и голосов прописывается в корпоративном договоре, имеющем приоритет над уставом.

Окончание следует

В то время, когда я отчаялся найти покупателей на кондитерское производство, принадлежавшее замечательной семейной паре, судьба свела меня с другой парой – Оксаной и Дмитрием. История представляется не менее увлекательной , а супруги – словно списанные из учебника по психологии бизнеса.

Дмитрий – прирождённый предприниматель, подверженный такому редкому синдрому, как "предпринимательский психоз". Какие только бизнесы он не создавал, пробовал себя в разных сферах – и везде преуспевал. Однажды при установке в здании Совета Федерации витринного пластикового окна (16 м длиной) поздним пятничным вечером случилась беда: одно неловкое движение отвёрткой в нижнем углу привело в тому, что огромное стекло разнеслось на куски. Провал заказа, конец репутации или новый вызов? К утру окно было на месте, ведь вся жизнь предпринимателя состоит из таких вызовов. Будучи творцом по духу, Дмитрий, наладив дело, уже имел планы по организации чего-то нового. Рутинное повседневное руководство текущим бизнесом ему претило – для этого была Оксана, прирождённый управленец. У неё получалось буквально всё.

И сейчас, когда у этой пары была налаженный бизнес по производству жалюзи, рольставней и раздвижных ворот, Оксана руководила не только московским офисом, но и не отапливаемым ангаром в Подмосковье, где 60 мужиков резали, варили, собирали и поставляли клиентам продукцию компании. Для производственников у неё всегда находились нужные, иногда не совсем приличные слова, для офисных работников – кнут в виде записи телефонных разговоров (опять борьба с неучтёнными заказами) и пряник в виде повышения по службе. Дмитрий почти полностью был погружён в новый проект и даже снял большое офисное помещение этажом выше Оксаниной епархии. Используя связи в префектуре, он получил право на установку рекламных щитов на входе в каждый подъезд жилых домов и эксклюзивное право размещать на них коммерческую рекламу. Оксана несколько устала от вечной занятости и эмоциональной напряжённости. Хотелось подольше быть с готовящимся в первый класс сыном, забирать его из школы, делать уроки и просто побыть мамой. Продажа бизнеса была для этой пары лучшим решением проблемы.

Не буду идеализировать ситуацию: не всё гладко оказалось с управленческим учётом, который Дмитрий взял на себя. Из-за постоянных сбоев и нестыковок переработанной под себя "на сырую" программы 1:С (по версии клиента) и какими-то внутренними причинами (моя версия) сбор финансовой информации для оценки занял пять месяцев, и компания была готова к выставлению на продажу уже глубокой осенью. Но это ещё не рекорд. Один из следующих клиентов, довольно странный приверженец сайентологии, готовил данные в течение восьми месяцев.

Поскольку рынок жалюзи находился в предсмертном состоянии, а все возможные объекты на установку рольставней, в том числе противопожарных (банки, офисы, торговые центры и рынки) были окучены компанией Дмитрия и Оксаны, основным направлением оставалось производство и монтаж автоматических ворот. Ворота различных типов предназначались для загородных домов, коттеджей, гаражей и въездов на территорию. Пик сезона на установку ворот наступал после того, как начатое в апреле строительство доходило до нужной стадии, а именно с августа по ноябрь. Ближе к зиме показать всю суету и красоту потенциальному покупателю было затруднительно.

Потенциальные покупатели нашлись не то чтобы сразу. но довольно быстро – к середине декабря. Ими оказались два взрослых мужика с немалым опытом ведения бизнеса. Будучи миноритарными акционерами крупного завода по производству торгового оборудования из дерева (полок, стеллажей, витрин, прилавков и т.п.), они вовремя сообразили, что на смену дереву идёт алюминий, пластик и стекло, а их основные клиенты – мелкие магазины вымирают под напором сетей. Друзья быстро продали свою долю и так же быстро купили автосервис. Поняв, что здорово вляпались в полукриминальный, непрозрачный и рискованный бизнес, они вышли из него со значительными потерями. Теперь, наученные опытом, стали искать опытных бизнес-брокеров. Из предложенных нашей компанией объектов больше всего им понравился мой. А ещё больше, как я полагаю, им понравилась Оксана.

Предварительное ознакомление с бизнесом и его финансовыми показателями вполне удовлетворило потенциальных покупателей. Один из них, Николай, сообщил, что они готовы обсуждать предварительный договор, но просят перенести начало процедуры на вторую половину января, поскольку улетают на новогодние каникулы за рубеж. Кстати, распространённая практика: человеку свойственно мечтать о начале новой жизни в новом году, и отдыхать лучше с этим ощущением. А потом, когда пройдёт похмелье, можно и передумать.

Окончание следует

Мои клиенты для решения сложных проблем пользуются различными методами. Иногда, скажем мягко, не совсем экономическим или управленческим. Понятно, когда моя клиентка после продажи кондитерского производства, отнявшего у неё много времени и душевных сил, благодарила за это не только меня, но и Всевышнего. Оказалось, она дважды просила благословения у тогдашнего патриарха Алексия II: сначала на создание предприятия, а потом на его продажу. Я-то больше надеюсь в жизни и бизнесе на себя, а мой босс после этого случая (или просто так совпало?) пригласил батюшку освятить новый офис нашей компании.

Однако для бизнесменов, кроме традиционных, созданы и другие религии. Особой популярностью пользуется церковь саентологии, созданная на основании теорий дианетики и книг Р. Хаббарда. Её позиции довольно сильны в России. Однажды мне пришлось работать с одним из поклонников этого направления. В офисе его компании, занимавшейся проектировкой и монтажом систем отопления, вентиляции и кондиционирования, всё указывало на принадлежность хозяина: плакаты с лозунгами и графиками, ежедневные совещания и тренинги по достижению цели и... длинная очередь в переговорную. Только не клиентов, а соискателей работы, жаждущих успеха.

Так вот, отучившись два года в Дании, мой клиент вернулся на родину с новыми знаниями. Он так и не получил окончательного членства в секте. И как вы думаете, почему? А потому, что его компания утаивала часть дохода от налогообложения, а это не принято в их среде. Титанические усилия по "обелению" бизнеса приводили лишь к падению уровня доходности. Тогда было принято решение о продаже компании. Уж не затем ли, чтобы пожертвовать вырученные деньги в пользу секты? Не исключаю. Но в один момент что-то пошло не так. Мой саентолог чего-то испугался и не явился на подписание предварительного договора и внесение задатка. Наверное, это к лучшему, слава Хаббарду.

Но, как показывает практика, многие предприниматели уповают не на помощь высших сил, а на защиту от всякой нечисти. Доходит до смешного. Вот случай, рассказанный моими коллегами.

Предпринимательница владеет небольшим салоном красоты, находящимся недалеко от дома. Дела идут ни шатко, ни валко, но на жизнь хватает. Правда, постоянно преследуют мелкие неприятности вроде срабатывания защиты и отключения электричества во всём подъезде многоэтажного дома при одновременном включении двух машинок и фена. Как оказалось, в этом не замешана нечистая сила: просто при открытии салона никто не удосужился получить разрешение на отдельное подключение к электросети - ведь это дорого. Как бы там ни было, после довольно длительных мучений моих коллег с поиском покупателя, сделка была совершена.

Не прошло недели, как были найдены виновники низкой доходности салона. А выяснилось это, как всегда, случайно. Бывшая хозяйка с дочерью привыкли делать причёски и косметические процедуры в своём салоне у проверенных мастеров. В ближайшую субботу они явились по привычному адресу. Строгий охранник в чёрной форме преградил дорогу: "Не велено вас пущать за порог". Оказывается, новые хозяева первым делом пригласили экстрасенса с проволочной "рамкой". Вердикт был суров: салон насквозь пропитан чёрной аурой, исходившей от прежней владелицы.

Другие мои клиенты (опять семейная пара) тоже прибегали к услугам экстрасенса, который "нашёл" сгусток чёрной энергии у окна, где стоял стол. Менеджеры, сидевшие за этим столом, не справлялись с планом продаж, воровали и увольнялись. Стол переставили - и дело пошло. Но покупатели на их бизнес по производству рольставней и автоматических ворот удивили меня больше всего.

Как часто бывает, покупатели на компанию нашлись в середине декабря. Опять сработал "эффект 15 декабря" (о нём я расскажу в одной из следующих постов). Дав согласие на подготовку предварительного договора, они уехали отдыхать и ...пропали.

Однако в начале февраля неожиданно позвонил Николай, предложив дату подписания соглашения о намерениях и внесения задатка на 19 февраля.

– Почему именно 19 февраля, Николай? Это суббота. У меня накануне мастер-класс в Тюмени, и я прилечу только в субботу утром

– Алексей, мы так решили. Приедешь (а мы уже на "ты"?) небритый из аэропорта, мы тебя покормим и не выйдем из переговорной, пока не согласуем всё вплоть до запятой

– Хорошо, но вы даже не видели чернового варианта соглашения

- Скинешь на электронную почту

Ребята оказались хорошими психологами. Оказавшись 19 февраля в полном составе в переговорной, они мягко давили на Оксану ( она была главной в этой паре), доказывая, что лучшего варианта для неё не существует и добились снижения цены на 15%. До конца "продавить" мою клиентку я не позволил, выторговав значительные уступки по условиям сделки.

Подписав соглашение "счастливым "паркером" (у меня тоже есть свои приметы), я задал столь волновавший вопрос: а почему именно 19 февраля? А просто Николай прочитал в астрологическом прогнозе "Коммерсанта", что это будет лучший день в году для заключения крупных сделок.