«Мафия» для команды⁠⁠

Раньше, когда я был в найме, мне всегда нравились корпоративные мероприятия типа общих выездов на природу, игр в пейнтбол или просто пьянки в баре – просто как возможность хорошо провести время. Создав же свой проект, я решил использовать игру как бизнес-инструмент.

Если честно, на самом деле, главная цель, которую я преследовал, устраивая эти мероприятия, это – сплочение и слаженность коллектива. Ведь как управленец я понимал, что от этого зависит финансовый результат моей компании. Я заметил, что мои сотрудники часто не могут между собой обсудить рабочие вопросы. Чаще всего им мешали внутренние барьеры: «Почему я первый должен подходить? Вот пусть он и подходит», «Почему мне должно быть больше надо, чем ему?» или «Не хочу показаться глупым, поэтому не буду задавать вопросы», или еще «Да и так все понятно, к чему пустые обсуждения?»

В итоге мне приходилось самому выступать посредником в коммуникациях или гасить конфликты между ребятами. Мне не нравилось, что из-за это внутренней скованности команда теряла возможности. Ведь каждое обсуждение – это движение вперед. Возникновение новых идей. Шанс лучше понять друг друга. Личное общение рождает доверие. И я решил изменить ситуацию!

Кроме традиционных общих корпоративных мероприятий, как дни рождения, 23 февраля и 8 марта, Новые годы и прочее, я хотел организовать нечто нестандартное. Тем более, наша компания выросла, и я понял, что общение руководителей отделов нужно организовать отдельно: и мне нужно неформальное общение с ними, и им самим между собой. Плюс я хотел сделать это традицией, регулярным процессом. Стал думать, что бы это могло быть? Хотелось мобильное не громоздкое мероприятие, чтобы не отнимало много сил и времени. При этом нужна была максимальная вовлеченность. Нужны эмоции. И тут я вспомнил, как в свое время с отделом «шпионов-коммуникаторов» (как я уже писал, в юности я работал в одной инвестиционной компании, занимающейся в т.ч. промышленным шпионажем) мы сражались в «Мафию». Мне нравилась эта игра.

За столом собираются от 8 до 15 игроков. Каждому дается карта, обозначающая его роль в игре. Основные роли. Это сама мафия, которой могут быть два или три участника. Шериф. Доктор. Мирные жители. И по желанию можно добавить некоторые второстепенные роли для усложнения. Задача мафии вычислить Шерифа и затем уничтожить его. Шерифа – наоборот. А остальные могут выбирать сторону и интриговать друг против друга. Это даже не игра, а необычный психологический инструмент, раскрывающий личные качества и способности каждого игрока. Отработка и развитие навыка убеждать и манипулировать, управляя эмоциями других участников.

По понедельникам для игры я занимал офисную столовую. Девочка HR нашла профессионального ведущего. После рабочего дня он приезжал, и мы играли. Теперь мои парни и девушки, которые в дневное время продавали запчасти для машин, в вечернее превращались в… мафиози.

Мне было интересно наблюдать в процессе игры за сотрудниками. «Мафия», как концентрированная проекция, демонстрировала личные качества каждого из ребят. Их поведение в бизнесе, их способы принятия решений, их возможность отстаивать свое мнение и убеждать других.

К примеру, Юля – наш начальник отдела продаж, обладавшая харизмой и лидерскими качествами, также проявляла их и в игре. В роли мафиози она была такой же активной, как и на работе. Помню, как часто она предлагала варианты развития своего отдела или новую систему поощрения сотрудников. Как однажды, договорившись с руководителями смежных отделов, пришла ко мне на разговор. У них была общая система мотивации: на результат месяца были завязаны все три отдела, и до выполнения плана им не хватало совсем немного, тысяч двадцать. Так она подбила всех прийти ко мне «договариваться». Сами бы они точно не решились, но воодушевившись неформальным лидером Юлей, пришли. Это же ее качество проявлялось и в игре. Она громче всех спорила. Убеждала. Ругалась. Добивалась своего! Эмоционально вовлекая в свою версию союзников.

А Руслан – юрист, молодой парень, не пытался выстраивать логический процесс, а скорее проникался версиями ребят, с которыми дружил.

Наша исполнительный директор  Анна отличалась склонностью к манипуляциям и заходила с подстройки. Подстроившись под активных участников, она включала свою игру. А еще она могла врать до последнего. Например, во время обсуждения мирными жителями, кто же является мафией, когда все аргументы указывали на нее, и у нее не было контраргументов. Она, тем не менее упрямо утверждала, что ошибка. Это звучало не логично. Ее способность даже при отсутствии доказательств гнуть свою линию, поражала.

Для кого-то «Мафия» стала катализатором новых черт: проявившиеся в игре настойчивость или умение убеждать, потом помогали им в работе. Кроме этого, эти вечерние игры были и хорошим управленческим инструментом. Например, иногда в качестве поощрения на игру с руководителями я приглашал какого-нибудь выдающегося менеджера, который несколько месяцев подряд давал стабильные высокие показатели. Это было своеобразная нематериальная мотивация. Менеджеру было интересно играть вместе с ТОПами. После он мог об этой игре рассказывать коллегам, повышая свой неформальный авторитет.

В общем, благодаря этой незатейливой игре, я убил двух зайцев, даже трех. Во-первых, игра сближала коллектив, устанавливая в нем дружеские отношения. Все с удовольствием задерживались на работе допоздна. А затем, решая общие задачи в работе, ребята лучше понимали друг друга. А во-вторых, то, с чего я начал, я мог наблюдать, как ведут себя ребята в игре. Это помогало мне лучше видеть команду и личные качества каждого сотрудника. И, в-третьих, это было просто интересно. Игра пробуждала, раскрывала в ребятах их внутренних детей и стимулировала творческие процессы.

Наши игры вошли в традицию и придавали работе новый смысл!

Источник