Ловушка невозвратных потерь⁠⁠

Чем больше ресурсов человек вкладывает в какое-либо дело, тем больше он склонен довести это дело до конца даже в том случае, если стало очевидно, что оно не оправдает ожиданий. Этот феномен объясняет, почему люди продолжают придерживаться принятых неудачных решений.

Каждый, кто досматривал до конца в кинотеатре оказавшийся неинтересным фильм потому, что заплатил за билеты, или годами хранит в шкафу ненужную одежду потому, что она дорогая, или, решив перейти на здоровое питание, сначала доедал все остатки «нездоровой» еды в доме, потому что она уже куплена, – знаком с когнитивным искажением под названием «ловушка невозвратных затрат». Люди попадают в нее, когда продолжают делать то, что не принесет ожидаемого результата, из-за того, что уже вложили в это много усилий, времени или денег.

С экономической точки зрения невозвратные затраты – это затраты, которые уже были понесены и не могут быть компенсированы. Следовательно, принимать текущие решения, обосновывая их уже понесенными затратами, иррационально. Рационально учитывать только будущие затраты и выгоды – продолжая пример с кино, это время на просмотр фильма и удовольствие от этого просмотра, и, если через полчаса фильм так и не заинтересовал, рациональным выбором будет не тратить на него дальнейшее время.

Эффект Конкорда

Этот феномен влияет не только на индивидуальное поведение, ему подвержены и компании, и правительства. Он даже имеет второе название – «эффект Конкорда», по наименованию совместного проекта правительств Великобритании и Франции, ставшего самым известным примером ловушки невозвратных.

В 1962 г. Великобритания и Франция договорились о совместной разработке «Конкорда» – сверхзвукового пассажирского самолета, способного долететь из Нью-Йорка в Лондон менее чем за три часа, примерно вдвое быстрее обычного самолета. Еще до того, как «Конкорд» начали выпускать, 16 авиакомпаний заказали более 70 таких самолетов. Но довольно быстро стало очевидно, что проект не окупит своих затрат, однако суммы, уже вложенные в него, служили для стран-участниц оправданием того, почему нужно продолжать вкладывать, что и происходило три десятилетия. Затраты на разработку, которые в начале оценивались в $130 млн, выросли до $2,8 млрд. При этом самолет оказался слишком шумным и из-за звукового удара не мог летать на максимальной скорости над землей – только над водным пространством, но из-за недостаточной дальности полета не мог использоваться для перелетов над Тихим океаном – только над Атлантикой. Билеты на него стоили слишком дорого для широкой публики. Кроме того, он перевозил лишь сотню пассажиров, а топлива требовал вчетверо больше, чем способный перевозить более 400 человек Boeing 747. С 1969 г., когда «Конкорд» совершил первый полет, за следующие 30 лет было выпущено только 14 самолетов для двух авиакомпаний, Air France и British Airways. Проект был закрыт в 2003 г.

Ловушка невозвратных затрат – одна из форм более широкого когнитивного искажения под названием «эскалация вовлеченности» (escalating commitment), описывающего склонность человека оставаться верным своему прошлому поведению и поддерживать уже принятые им ранее решения, даже если их реализация не приводит к желаемым результатам. В основе эскалации вовлеченности – процесс самооправдания, в котором люди стремятся рационализировать свое предыдущее поведение и тем самым избежать связанных с ним негативных эмоций – вины или стыда за неудачу. Другими словами, людям свойственно попадать в ловушку невозвратных затрат, потому что людям свойственно: 1) не хотеть показаться расточительными; 2) хотеть придерживаться своих планов; 3) не хотеть мириться с потерями и поэтому стремиться идти до конца.

Причины попадания в ловушку невозвратных затрат

1. Отсутствие ясного понимания того, какие результаты и цели должны быть достигнуты. Например, инвестиции на рынке выполняются без ясного представления о том, какой результат должен быть получен в итоге. В результате всё превращается в процесс ради процесса, который продолжает потреблять средства и тратить ресурсы, так и не принося ощутимых результатов.

2. Так называемый эффект собственности, когда люди связывают свою самооценку и личную идентичность с результатом работ, и поэтому продолжают вкладываться, даже если в перспективе невозможны ожидаемые результаты.

3. Желание не показаться расточительным. Простой пример от американских психологов: семья покупает билет на баскетбольный матч в другом городе за 300 долларов и отправляется на него на собственном авто даже в снежный буран. Делает она это по единственной причине - потраченные деньги не должны пропасть, а они не должны показаться расточительными. Если бы при прочих равных этот билет достался бы им бесплатно, поездка была бы отменена.

4. Неприятие потерь. Психологи утверждают, что человек в этом отношении не мыслит рационально и оценивает прежде всего, что может потерять, а не что приобрести.

5. Неумение трезво оценивать альтернативы. Этот недостаток также присущ большинству людей. Они оценивают уже полученные издержки, но не могут рассчитывать упущенную выгоду от альтернативных вариантов. Так, например, то же время, которое было потрачено на просмотр неинтересного фильма, только чтобы не пропали потраченные на билет деньги, можно было бы использовать более продуктивно.

Таким образом, попадание в ловушку невозвратных затрат лежит больше в психологическом плане, что является следствием неверного принятия начального решения. В результате важным становится знание методов, которые позволят ее избежать.

Как не попасть в ловушку невозвратных затрат

Чтобы не попасть в ловушку затопленных затрат, необходимо уметь рационально оценивать возможные перспективы и риски, принимать решения на основе данных и фактов, а не эмоций. Несколько рекомендаций, которые могут служить неплохим средством профилактики эффекта "Конкорда":

1. Научиться формулировать цели и планировать. Обязательно необходимо указать точную цель, которую нужно достигнуть. Если говорить про инвестиции, то помимо целей в каждой конкретной сделке, необходим план для всего портфеля в целом с указанием моментов выхода из сделок и допустимых потерь. В этом случае легко оценить, при каких вложениях доходность окажется на приемлемом уровне, и ограничить максимально допустимую сумму конкретной инвестиции.

2. Каждое действие должно быть оценено на основе данных и фактов. Прежде чем что-то сделать, необходимо всё тщательно проанализировать, оценить перспективы, рассчитать возможные риски.

3. Обязательно рассматривать альтернативные варианты. В случае инвестиций это может быть оценка перспектив открытия другой сделки при достижении заданного уровня убытка.

4. Немаловажная и очень трудная задача - подготовиться к принятию сложных решений. Закрытие проекта или остановка какой-то деятельности, на которую вы потратили много времени, скорее всего, дастся с огромным трудом и будет воспринято болезненно.

5. Постоянно анализировать текущую ситуацию и перспективы. Постоянный контроль поможет быстрее обнаружить проблемы и внести изменения в свой план, если это необходимо.

6. Не оценивать свои работы по объему уже вложенного в них времени и средств. Не ориентируйтесь только на потраченные ресурсы. Они действительно могут стать безвозвратными затратами. Если перспектив в некотором обозримом будущем не видно, продолжать вкладывать в эту деятельность своё время по меньшей мере нерационально. Гораздо эффективнее найти альтернативный вариант, который даст положительный результат.

7. Корректировать изначальный план. Делать это не только можно, но и нужно. Конечно, постоянная актуализация плана - это тоже дополнительные трудозатраты, но в конечном счете это поможет достичь поставленные цели.

Личный опыт

В апреле 2023 года один из проектов, на котором я на тот момент был руководителем проекта, зашёл в критическую стадию и стало понятно, что дальнейшая трата ресурсов на него нецелесообразна. Моё предложение о закрытии проекта было отклонено, так как руководство понадеялось, что кризисную ситуацию получится разрешить в ближайшие пару месяцев (проект на тот момент шёл уже два года, последние 6 месяцев из которых он не двигался вперёд). Чем больше мы находились в проекте и продолжали тратить на него ресурсы, тем сложнее было принять решение о его закрытии и тем больше все надеялись, что успешное завершение возможно. Итог – проект был закрыт в апреле 2024 года (то есть спустя год после признания того, что он экономически невыгоден). Да, какой-то результат был достигнут (хоть и не тот, который изначально планировался), но с экономической точки зрения это было нецелесообразно – полученный профит от достигнутого промежуточного результата несоизмерим с понесенными затратами за этот год.

Конечно, в подобной ситуации нужно иметь ввиду и репутационные издержки, которые мы бы понесли, закрыв проект досрочно, и отношения с Заказчиком по другим проектам и тд. Пример всё-таки для того, чтобы продемонстрировать именно экономическую составляющую ловушки невозвратных потерь, и что в неё склонны попадать даже большие корпорации с большими проектами.

Источники: раз, два

В своём канале о саморазвитии пишу о проектном управлении, о том, как работает наш мозг, о психологии, о том, как бороться с прокрастинацией, как работать с информацией и повышать свою продуктивность, и делаю обзоры интересных книг о саморазвитии.