4

Как составить бюджет?

--------------------------------------------------------------------------------------

Эпиграф. Хочешь рассмешить бога?-расскажи ему о своих планах!

--------------------------------------------------------------------------------------


Повторим в двух словах, что такое бюджет?


Ну наверное это финансовые показатели доходов и расходов, которые мы расписываем по статьям в начале месяца, смело "прогнозируя" эти показатели на основе прошлых данных. Например, прошлого месяца или года.

А потом мы героически пытаемся жить по созданному плану, отказываясь от приобретений (иногда весьма выгодных) только потому, что мы их не забюджетировали когда-то давно...

А некоторые крупные корпорации (и государство) бюджеты на год вперед составляют... А в РФ так вообще на три года...


Так-то, сама по себе, идея бюджетирования неплохая, как я написал в предыдущей главе. Существует только одна проблема. Невозможно составить сколько-нибудь точный рыночный прогноз даже на неделю, не говоря уже о годах. Как было сказано в фильме "Волк с Уолл-стрит": "...даже долбанный Уоррен Баффет не знает куда пойдут акции. Вверх или вниз..." Это так же сложно, как и предсказывать погоду на полгода вперед. Конечно мы почти уверены, что зимой будет снег, но вот как показывает практика, для большинства чиновников (и любителей летней резины) он выпадает всегда неожиданно. Клянусь Талебом Нассимом.


Ну или ипотечный кризис 2008 года. Кто его предвидел? Кто его предвидел?


Выходит, что к бюджету следует относиться "философски" и игнорировать его? Тоже нет. Ведь не зря ж его до сих пор практикуют... Просто в больших организациях даже с плохим бюджетом порядка намного больше, чем вообще без него. Для них "худой бюджет лучше доброго Agile".


Так скажи нам наконец, как же правильно бюджетировать? скажете вы. А ответил бы вам Эльяху Голдрат. Если бы успел. Но он умер, и поэтому отвечу я, опираясь на его исследования по "Теории Ограничения Систем", и одной из последних его книг "Критическая цепь". Я конечно не великий ученый, но мне кажется, что я придумал методику бюджетирования весьма интересную как с практической, так и с академической точки зрения. Меня подтолкнули к этому открытию работы мистера Талеба, который убедил меня в бесполезности (а часто и опасности!) прогнозирования, и мистера Голдратта, который небезосновательно утверждал, что "Рвётся там, где тонко. Поэтому там и будем укреплять".


Книга "Критическая цепь" посвящена управлению проектами. Там подробно разбирается множество проектов (от постройки Сиднейской оперы, до разработки новой модели модема), почему большинство не укладывается ни во временные, ни в финансовые рамки, и, главное, там приведен достаточно простой и понятный метод, который поможет завершать проекты в срок и не выходя за рамки бюджета. Кстати, книга написана живым литературным языком, читается запоем, как хороший "бизнес-детектив". Рекомендую.

Так что же это за метод? Если в двух словах, то надо создавать "буферы времени", из которых будет расходоваться время, в случае задержки. Вся наука в том, где именно расположить эти буферы для максимальной эффективности (спойлер. буфер должен быть в начале критической цепи). Кстати, в других книгах Голдратта и в Теории Ограничений очень часто встречается понятие буфера. Это один из способов защиты "узкого места" системы.


Теперь вернёмся к бюджетированию и объединим идеи обоих философов.


При бюджетировании не надо пытаться предугадать все варианты развития событий, и строго им следовать. Обязательно произойдет что-нибудь непредвиденное и значительное, что смешает вам все карты. Чем адекватней организация реагирует на неожиданных Черных лебедей (Тут я использую терминологию Талеба Нассима, в которой термином "Черный лебедь" обозначается чрезвычайно редкое, никем не спрогнозированное и крайне разрушительное явление), тем выше её эффективность. Именно поэтому государство неэффективно. Все его департаменты действуют строго в рамках принятого бюджета и не имеют права от него отклониться.


Следовательно бюджет надо планировать так, чтоб он защищал организацию от последствий негативных Черных лебедей, и помогал реализовать позитивных.


Барабанная дробь...


При бюджетировании нужно создавать денежные буферы (запасы) на случай неожиданных событий, существенно влияющих на ваши финансовые расчеты. Это поможет защитить критически важные статьи расходов и не допустить возникновения кассовых разрывов, а так же поможет реализовать положительных черных лебедей, коли они замаячат на горизонте.


Рассмотрим две ситуации на примере.


Ситуация первая. Финансовый кризис. (дела наши плохи)


Фирма планирует заработать (или привлечь инвестиции) в размере 1 млн рублей в этом месяце, и уже все их "распределила" по расходным статьям бюджета. Но вдруг случается кризис и денег собрано всего 500 тыс рублей. Кому в первую очередь заплатить?

Правильный ответ - заплатить надо тем, кто может тебя убить. Крупным бандитам, естественно государству. Официальную часть зарплат сотрудникам... Но это верно только если фирма не собирается дальше работать, а полностью закрывается и банкротится.


В ситуации же, когда фирма решает бороться за жизнь у неё два решения. Привлекать деньги в другом месте или "резать косты".

Поэтому защищенный бюджет должен иметь резерв как по доходной части (например открытая кредитная линия в банке, очередь из миллионеров, желающих разжиться акциями, нераспределенная прибыль предыдущих периодов). Если гадкий Черный лебедь не явится, то не стоит выгребать деньги из резервных источников (или выгребать их полностью) ради максимизации показателей текущего месяца/года. На то он и резерв. Неприкосновенный запас. Но и забывать про него не нужно, не то он может "протухнуть". Как и ваш запас тушенки на случай ядерной войны, резервы необходимо ротировать и подновлять. Воспользуйтесь вашей кредитной линией и верните её в кратчайшие сроки. Просто чтобы прокрутить её. Банк будет доволен, и в следующий раз предложит получше условия. Выкупите с рынка часть акций и распродайте их заново... короче, резервы должны вращаться, а не застаиваться.


Так и по расходной. В этом случае фирма должна уменьшить свои расходы так, чтобы её деятельность не остановилась. Например, в большинстве случаев можно договориться с собственником помещения об отсрочки арендного платежа, особенно, если у него нет других желающих снять это же помещение. А в кризисные периоды это редкость. Тем более новому арендатору надо предоставить арендные каникулы на время ремонта и т.д. Если вы находитесь в таком положении, то статью аренды помещения защищать не нужно. Невыплата по ней не приведет к остановке деятельности компании.

А вот налоговая недоимка может привести к заморозке вашего банковского счета и полностью парализовать вашу деятельность. Поэтому налоги - максимально защищенная статья в любых ситуациях. Это не значит, что вы не должны "оптимизировать" налоги. Но уж оптимизированные следует платить в первую очередь и без задержек.


Ситуация вторая. Разорился конкурент. (что может быть лучше?)


В нашей подопытной фирме статья на инвестиции небольшая и составляет, допустим, 100 тыщ рублей. В обычные месяца этого хватает, но вдруг ударил Черный лебедь, но не по вам, а по конкуренту. Его фирма в удручающем положении и её можно незадорого прикупить, увеличив тем самым клиентскую базу. Вот только заложенных в бюджет 100К для этого никак не хватит. Нужно минимум пара миллионов, и вы точно понимаете, что легко отобьёте вложения и расширите свой бизнес после слияния фирм и сокращения лишних сотрудников и прочих расходов.

Так откуда взять деньги? Всё из того же буфера, что и в первой ситуации. Из нераспределенного резерва в доходной части.


Исходя из вышеперечисленного следует две практические рекомендации к повседневному финансовому планированию:


1. Имейте резерв в доходной части бюджета. Это либо нераспределенные по расходным статьям доходы, либо нераспределенная прибыль предыдущих периодов, любо открытые кредитные линии, либо очередь инвесторов, либо фондовый рынок, но котором есть спрос на ваши бумаги. Основная идея этого резерва - это не брать его, пока не понадобится, но держать его в шаговой доступности.

Чем более инновационная ваша деятельность, чем моложе и нестабильнее рынок, на котором вы работаете - тем больше должен быть этот резерв по сравнению с денежным потоком. Для АйТи я бы рекомендовал резерв в размере полугодового дохода компании, для уверенного роста (даже в кризис. ОСОБЕННО В КРИЗИС), и минимум трехмесячный резерв для сглаживания сезонных колебаний рынка.

2. Делайте ротацию вашего резерва, чтобы он не протух. Банк не будет держать вам открытой кредитную линию, если вы ей не пользуетесь. Ему это не выгодно. Берите деньги, но отдавайте в льготный период, чтоб не платить лишних процентов. У банка создастся видимость успешного сотрудничества и кредитные линии будут только расширяться, а кредитная история - хорошеть.

Если фирма торгуется на фондовом рынке - регулярно выкупайте акции и продавайте их вновь. Надо поддерживать ликвидность ваших бумаг. Тогда вы сможете быстро распространить новый выпуск.

Как держать инвесторов на "низком старте" я пока не знаю. Знал бы - жил бы в Сочи.

3. Для расходных статей бюджета выделите минимум два (а лучше три) уровня защищенности. Максимально, средне и необязательные платежи.

Возможно для этого понадобится создать несколько одинаковых по назначению, но разных по приоритету бюджетных статей. Например "Зарплата официальная", "Налоги", "Проценты по займам", "Коммунальные платежи", "Бензин" и т.п. будут иметь максимальный приоритет.

Такие статьи как "Зарплата премиальная", "Аренда", "Оплата аутсорсинга", "Погашение займов", "Пополнение резерва доходной части", "Канцтовары" будут иметь средний приоритет. А статьи типа "Выплата учредителям", "Долгосрочные инвестиции", "Печеньки в офис" иметь самый низкий приоритет исполнения. Удобно использовать цветовую схему по типу светофора для обозначения приоритета статей.


Ну и конечно не надо беспредельно увеличивать резервы. Даже в нашем организме всего две почки, а не четыре. Природа посчитала, что четыре - это уже перебор, и двух вполне достаточно для баланса резерва и накладных расходов. Просто помните, что резервы не бесплатные и тоже стоят денег. Не зря же на них всегда так покушаются так называемые "эффективные менеджеры" и всегда первым делом освобождают от них предприятие, стоит тому зазеваться ;) Дай им волю, они б и почки лишние распродали.


Человек с одной почкой, одним легким, одной рукой, ногой и даже с половиной мозга может жить. Может дышать, писать, ходить на костыле и даже, извиняюсь, по маленькому. Вот только бедняга совсем не защищен от превратностей судьбы, и мелкая неприятность для здорового человека (да хоть мозоль на ноге) грозит ему огромными неприятностями. Представили такого человека? Вот так выглядит ваша фирма без резервов...


ЗЕ ЭНД.

Дубликаты не найдены