tatarchenko

Лидерская стратегия - это совокупность решений и поступков человека, которые приводят его к недоступным другим результатам. Лидерство - это не что-то генетическое. Его можно пробудить и развить в любом человеке.

Одни люди выбирают для себя стратегию выживания, во главу угла ставя комфорт и безопасность. Другая стратегия, лидерская, связана с риском, ответственностью, иногда с предельными нагрузками. Но в конечном итоге, люди выбравшие её получают больше ресурсов (денег, власти, время). И это чертовски справедливо!

Что такое идеология? Идеология - это система взглядов человека, в которой оцениваются другие люди, события и явления в окружающем мире. Идеология маркирует те или иные события как положительные или отрицательные.

В природе все события изначально нейтральны. Например, волк съел зайца. Это просто нейтральное событие. Если приложить к нему волчью идеологию, то событие будет безусловно позитивным. Волк покушал, возможно даже избежал голодной смерти. Но с точки зрения заячьей идеологии - это огромная трагедия.

Одни и те же события могут быть по разному оценены разными людьми. Например, Сталинградская битва была успешной с точки зрения СССР и началом конца для Третьего Рейха.

Да что там! Даже для одних и тех же людей, одни и те же события в разное время были окрашены по разному! Еще недавно мы строили коммунизм, потом (в 90-х) дружили с Америкой, а теперь снова её ненавидим... Все это идеология.

Так какова же система взглядов лидера? Как лидеры маркируют события на хорошие и плохие?

1. ХАЛЯВА - МЕЦЕНАТСТВО.

Лидеры отрицательно относятся к незаслуженному вознаграждению, акциям 3 по цене 2, оллинклюзивом в отелях, лотереям, найденным чужим кошелькам и прочей халяве. В отличие от большинства людей, для которых халява - верх желаний.

Антиподом халявы является меценатство. Т.е. потребность отдавать, не получая ничего взамен. Отдавать необязательно деньги. Это может быть опыт, забота об окружающих, время в конце концов. Важно принципиально не получать ничего взамен. Уже сама возможность сделать доброе дело является наградой для лидера. (Тимур и его команда, ёпта).

2. БЕГСТВО - НАПАДЕНИЕ.

В природе, животное при резком изменении обстоятельств либо нападает (увидел кролика) либо убегает (увидел тигра). Бывают пограничные состояния оцепенения, когда ситуация не прояснилась до конца и непонятно как лучше поступить.

Люди тоже свои проблемы решают двумя способами. Первый это избегать и всячески затягивать решение проблем в надежде что само рассосётся, и лидерский подход - нападать на проблему. Решать её, потом следующую.. и так далее. В идеале, решать её до того, как она появилась. Ничего не откладывая, ставя и выполняя цели, решая и не откладывая проблемы лидеры успевают добиться большего за тот же промежуток времени, чем ведомые люди. Хороший пример с больным зубом. Его надо вылечить сразу, при первых симптомах. А не пить обезболивающее, бесконечно оттягивая поход к врачу. А когда прийти все таки приходится - лечить уже нечего. Зуб надо удалять.

3. СЕЙЧАС - ПОТОМ

Большинство людей живут сегодняшним днём и не строят никаких планов. Именно они готовы взять потребительский кредит на новую машину и расплатиться за неё в будущем по большей цене. Они уверены, что завтра будет хуже, чем сегодня и всеми силами отдаляют его приближение.

Для лидеров будущее выглядит более привлекательным, чем настоящее. Возможность, которая откроется для них завтра намного важнее комфорта, который они получат сегодня. Поэтому лидеры активно инвестируют в будущее своё время и деньги, ставят и достигают целей, активно приближая это самое будущее. И так как время не идет вспять, то у лидеров появляется преимущество;) Кстати, Образование - это та же инвестиция в будущее.

4. ПОТРЕБИТЕЛЬСТВО - ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Большинство людей живут здесь и сейчас. Для них комфорт в настоящем важнее будущих возможностей. Цель их жизни - квартира, машина, дача. А если их спросить, чем ты будешь заниматься, когда всё это купишь, они ответят - ничем. Цель жизни лидера - созидать. Создавать новое, расширять существующее. Ему не нужны потребительские кредиты. Лидер - инвестирует деньги в будущее, а не тратит в настоящем будущие доходы.

5. РЕАКТИВНОСТЬ - ПРОАКТИВНОСТЬ

Поведение реактивных людей меняется только под воздействием внешних факторов. Про них говорят: Не пнёшь - не полетит. Причем пинающим фактором может стать босс, жена, правительство, здоровье... всё, кроме самого человека. У лидеров поведение проактивное. Лидер сам решает изменить обстоятельства. Он действует по своей воле, потому что так решил. И кстати лидеры еще и понуждают действовать реактивных людей.

6. ЗАВИСИМОСТЬ - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В последнее время у людей стало намного больше свободы, чем было за всю историю. Еще 200 лет назад, ребенок рожденный в семье булочника обречен был стать булочником. Католик - оставаться католиком, крестьянин - крестьянином. В наше время сын булочника может дорасти и до президента. Но у свободы есть и обратная черта. Необходимость делать выбор. Это сложно, это требует напряжения и многие люди этого боятся. Да что там. Все люди боятся делать выбор, но реагируют на этот страх по разному.

Зависимость - это способ избежать свободы. Например работать с деспотичным начальником, жениться на "женщине с характером" (или выйти замуж за мусульманина). Выгода такой стратегии - отсутствие выбора и возможность свалить всю вину на другого. Типа это не я виноват - все вокруг виноваты...

Лидеры, напротив, выбирают ответственность. Поведение и выбор лидера ограничивает ответственность за себя и за других людей. Лидер берет на себя ответственность. Он ей наслаждается.

Ответственность - это не расплата. Это не то, что с тобой случается в случае косяка. Это способность думать об отдаленных результатах своих решений и поступать в соответствии с ними. Ответственность - это то, что происходит до принятия решения, а не то, что возникает после того, как действие свершилось.

Так из чего же формируется идеология человека? И как её поменять?

На нашу идеологию влияют 3 канала. Причем строго последовательно.

1. ОКРУЖЕНИЕ. В детстве взгляды ребенка заимствуются у его окружения. В первую очередь у родителей. Потом садик-школа...

2. ОПЫТ. В процессе взросления у человека появляется какой то свой опыт, который накладывается на первоначальную идеологию. Причем этому опыту ребенок доверяет больше, чем советам окружения. Например, мама говорит, чтобы нравиться девочкам, надо быть воспитанным и аккуратным. Но на основании опыта ребенок видит, что это прямо противоположно.

3. Я САМ ТАК РЕШИЛ. Если вы читаете эту статью, то вы дошли до последнего, третьего канала управления своей личностью. Поздравляю. Большинство людей не доходят даже до второго, и окружение влияет на них сильнее, чем даже свой собственный опыт.

А теперь позаботимся об этих каналах.

1. Фильтруйте своё окружение, так как это очень сильный канал. Окружите себя теми людьми, идеологию которых вы хотите "впитать". Уберите халявщиков, лентяев, потребителей и зависимых из вашего круга общения. Во первых они не будут вас понимать, если вы лидер, и не дадут вам им стать, если вы только собираетесь им стать. Общайтесь с теми людьми, на которых хотите быть похожим.

2. Опыт может "перетекать" из одной области в другую. Например офицеры в отставке могут хорошо управлять компанией, поскольку имеют опыт командования. Так как вы не знаете, какой опыт вам может потребоваться - старайтесь получить как можно больше и как можно более разнообразного опыта. Делайте новые вещи, посещайте новые места, учитесь новым языкам, пробуйте новые увлечения, меняйте профессии. Короче, ищите и получайте опыт.

3. Третий пункт проще всех предыдущих. Многократное повторение одного и того же утверждения приводит к тому, что оно становится частью ваших убеждений. НЛП техники, самовнушение... Все это работает. Просто постоянно повторяйте эти пять утверждений:

ЛИДЕР ОТДАЁТ, НИЧЕГО НЕ ТРЕБУЯ ВЗАМЕН

ЛИДЕР ОПЕРАТИВНО РЕАГИРУЕТ НА ПРОБЛЕМУ ИЛИ УПРЕЖДАЕТ ЕЁ ПОЯВЛЕНИЕ

ЛИДЕР ОРИЕНТИРОВАН НА ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ

ЛИДЕР ПОЛУЧАЕТ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ СОЗИДАНИЯ

ЛИДЕР ОБЛАДАЕТ АКТИВНОЙ ЖИЗНЕННОЙ ПОЗИЦИЕЙ

ЛИДЕР БЕРЕТ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Рассмотрим пример с динозаврами.

В теплом влажном климате Юрского периода было вдоволь еды. Легко было поддерживать терморегуляцию большого тела. В этих практически идеальных условиях динозавры эволюционировали в сторону увеличения размеров. Чем ты больше - тем меньше хищников на тебя охотится. Динозавры были идеально приспособлены для тех условий обитания.

Но потом в Мексиканский залив упал метеорит и климат на планете стал стремительно меняться. Наступила "ядерная зима". Стало холодно и голодно.

В результате резких изменений среды обитания больше всех пострадали существа, максимально приспособленные к жизни. Еще недавно они находились на вершине пищевой пирамиды. Их гигантские размеры были огромным эволюционным приимуществом перед другими существами (в том числе и нашими предками). В одночасье их размер превратился в гирю, которая стремительно потянула их на дно. И... они вымерли.

О чем нам говорит этот пример?

Ты можешь всю жизнь прокачивать какой то один скил. Стать узким специалистом. Крайне высокооплачиваемым и востребованным. Но если изменится коньюктура рынка, то ты рискуешь оказаться за бортом первым. Примеров этому масса.

Фотографы были весьма востребованными специалистами до начала 90х годов. С появлением лабораторий KODAK и мыльниц - профессия практически вымерла. Остались правда единицы, которые снимают свадьбы и высокохудожественные фотосеты - но их на порядок меньше, чем в 80е.

Или программисты Delphi. в 2000 году это был самый распространенный язык программирования в корпоративном секторе. В любой компании, в любом банке можно было легко найти работу, если ты владеешь делфёй. В 2017 году о Delphi знают даже не все айтишники. Те программисты, которые смогли вовремя переучиться на другие языки - остались востребованы на рынке труда. "Динозавры" же вынуждены держаться за своё место работы изо всех сил. Им будет очень непросто найти другую работу в случае увольнения. Как вы думаете, каково их душевное равновесие?

А ведь есть специальности, которым учатся всю жизнь. И поменять её не так просто, как освоить новый язык программирования.

Например, полицейский. Кем может устроиться человек, всю жизнь проработавший в полиции? Охранником? Таксистом (в Лондоне, например, на таксиста еще надо экзамен сдавать. И еще не факт, что ты его сдашь, даже прожив в Лондоне всю жизнь)? Или нейрохирург. Что с ним будет, потеряй он пальцы от бракованной петарды? Переучиваться на терапевта и соглашаться на копеечную зарплату...

В любой ситуации, связанной с заработком денег (от торговли на бирже - до работы по найму), человек всегда старается найти для себя комфортное соотношение заработка/риска. Больше всего можно заработать на высокорисковых операциях ("торговля наркотиками"). А на вложених в сверхнадежные казначейские облигации США много не заработать. Но и риски не те.

Так и с работой по найму. Ты можешь быть "узким специалистом" и получать большую зарплату, чем какой-нибудь широкопрофильный менеджер. Но и риск не найти другую работу в случае увольнения очень велик.

Это хороший, проверенный временем рыночный механизм. Баланс между заработком и риском. Чем выше риск - тем выше заработок. Я бы даже назвал его одним из основных законов природы, так как он применим очень широко в жизни. Даже у первобытных людей он работал: чем больше мамонт - тем большему риску подвергаются охотники. Но и добыча больше!

Это один из немногих по-настоящему справедливых законов природы. Но не надо недооценивать социалистов. Они смогли извратить и его.

А придумали они способ снизить риск потери работы с помощью профсоюзов.

Изначально профсоюзы создавались для защиты "узких специалистов" от потери работы. Своеобразная страховка от резкого изменения "климата". Но по другому закону природы, согласно которому бюрократические системы всегда расширяются, профсоюзы начали захватывать и другие профессии. Вплоть до последнего чернорабочего.

Что же происходит, когда на предприятии заводится профсоюз?

А происходит две вещи:

"Узкие специалисты" продолжают "жиреть" и "расти в размерах", ожидая своего "метеорита" (вспоминаем динозавров из начала поста). "Метеорит" обязательно будет. Это только вопрос времени. И чем выше технический прогресс - тем чаще эти метеориты падают.

С простыми рабочими, не узкими специалистами, происходит прямо противоположные вещи. Снижение конкуренции за рабочее место снижает мотивацию к своему профессиональному росту. С другой стороны и у предпринимателя нет никакой мотивации нанимать лучших сотрудников, путем повышения оплаты труда выше рынка. Наступает ситуация, при которой и не растет зарплата, и не растет производительность труда.

Ограничение конкуренции никогда не приводит к хорошим результатам. Профсоюзы, ограничивающие конкуренцию за рабочие места, в долгосрочной перспективе приносят негативные результаты.

А "левые" всех мастей твердят, что только благодаря профсоюзам капиталисты до сих пор окончательно не задушили рабочий класс. Интересно, они верят в это искренне или лицемерят? Ведь существование профсоюзов выгодно только им...

--------------------------------------------------------------------------------------

Эпиграф. Хочешь рассмешить бога?-расскажи ему о своих планах!

--------------------------------------------------------------------------------------

Повторим в двух словах, что такое бюджет?

Ну наверное это финансовые показатели доходов и расходов, которые мы расписываем по статьям в начале месяца, смело "прогнозируя" эти показатели на основе прошлых данных. Например, прошлого месяца или года.

А потом мы героически пытаемся жить по созданному плану, отказываясь от приобретений (иногда весьма выгодных) только потому, что мы их не забюджетировали когда-то давно...

А некоторые крупные корпорации (и государство) бюджеты на год вперед составляют... А в РФ так вообще на три года...

Так-то, сама по себе, идея бюджетирования неплохая, как я написал в предыдущей главе. Существует только одна проблема. Невозможно составить сколько-нибудь точный рыночный прогноз даже на неделю, не говоря уже о годах. Как было сказано в фильме "Волк с Уолл-стрит": "...даже долбанный Уоррен Баффет не знает куда пойдут акции. Вверх или вниз..." Это так же сложно, как и предсказывать погоду на полгода вперед. Конечно мы почти уверены, что зимой будет снег, но вот как показывает практика, для большинства чиновников (и любителей летней резины) он выпадает всегда неожиданно. Клянусь Талебом Нассимом.

Ну или ипотечный кризис 2008 года. Кто его предвидел? Кто его предвидел?

Выходит, что к бюджету следует относиться "философски" и игнорировать его? Тоже нет. Ведь не зря ж его до сих пор практикуют... Просто в больших организациях даже с плохим бюджетом порядка намного больше, чем вообще без него. Для них "худой бюджет лучше доброго Agile".

Так скажи нам наконец, как же правильно бюджетировать? скажете вы. А ответил бы вам Эльяху Голдрат. Если бы успел. Но он умер, и поэтому отвечу я, опираясь на его исследования по "Теории Ограничения Систем", и одной из последних его книг "Критическая цепь". Я конечно не великий ученый, но мне кажется, что я придумал методику бюджетирования весьма интересную как с практической, так и с академической точки зрения. Меня подтолкнули к этому открытию работы мистера Талеба, который убедил меня в бесполезности (а часто и опасности!) прогнозирования, и мистера Голдратта, который небезосновательно утверждал, что "Рвётся там, где тонко. Поэтому там и будем укреплять".

Книга "Критическая цепь" посвящена управлению проектами. Там подробно разбирается множество проектов (от постройки Сиднейской оперы, до разработки новой модели модема), почему большинство не укладывается ни во временные, ни в финансовые рамки, и, главное, там приведен достаточно простой и понятный метод, который поможет завершать проекты в срок и не выходя за рамки бюджета. Кстати, книга написана живым литературным языком, читается запоем, как хороший "бизнес-детектив". Рекомендую.

Так что же это за метод? Если в двух словах, то надо создавать "буферы времени", из которых будет расходоваться время, в случае задержки. Вся наука в том, где именно расположить эти буферы для максимальной эффективности (спойлер. буфер должен быть в начале критической цепи). Кстати, в других книгах Голдратта и в Теории Ограничений очень часто встречается понятие буфера. Это один из способов защиты "узкого места" системы.

Теперь вернёмся к бюджетированию и объединим идеи обоих философов.

При бюджетировании не надо пытаться предугадать все варианты развития событий, и строго им следовать. Обязательно произойдет что-нибудь непредвиденное и значительное, что смешает вам все карты. Чем адекватней организация реагирует на неожиданных Черных лебедей (Тут я использую терминологию Талеба Нассима, в которой термином "Черный лебедь" обозначается чрезвычайно редкое, никем не спрогнозированное и крайне разрушительное явление), тем выше её эффективность. Именно поэтому государство неэффективно. Все его департаменты действуют строго в рамках принятого бюджета и не имеют права от него отклониться.

Следовательно бюджет надо планировать так, чтоб он защищал организацию от последствий негативных Черных лебедей, и помогал реализовать позитивных.

Барабанная дробь...

При бюджетировании нужно создавать денежные буферы (запасы) на случай неожиданных событий, существенно влияющих на ваши финансовые расчеты. Это поможет защитить критически важные статьи расходов и не допустить возникновения кассовых разрывов, а так же поможет реализовать положительных черных лебедей, коли они замаячат на горизонте.

Рассмотрим две ситуации на примере.

Ситуация первая. Финансовый кризис. (дела наши плохи)

Фирма планирует заработать (или привлечь инвестиции) в размере 1 млн рублей в этом месяце, и уже все их "распределила" по расходным статьям бюджета. Но вдруг случается кризис и денег собрано всего 500 тыс рублей. Кому в первую очередь заплатить?

Правильный ответ - заплатить надо тем, кто может тебя убить. Крупным бандитам, естественно государству. Официальную часть зарплат сотрудникам... Но это верно только если фирма не собирается дальше работать, а полностью закрывается и банкротится.

В ситуации же, когда фирма решает бороться за жизнь у неё два решения. Привлекать деньги в другом месте или "резать косты".

Поэтому защищенный бюджет должен иметь резерв как по доходной части (например открытая кредитная линия в банке, очередь из миллионеров, желающих разжиться акциями, нераспределенная прибыль предыдущих периодов). Если гадкий Черный лебедь не явится, то не стоит выгребать деньги из резервных источников (или выгребать их полностью) ради максимизации показателей текущего месяца/года. На то он и резерв. Неприкосновенный запас. Но и забывать про него не нужно, не то он может "протухнуть". Как и ваш запас тушенки на случай ядерной войны, резервы необходимо ротировать и подновлять. Воспользуйтесь вашей кредитной линией и верните её в кратчайшие сроки. Просто чтобы прокрутить её. Банк будет доволен, и в следующий раз предложит получше условия. Выкупите с рынка часть акций и распродайте их заново... короче, резервы должны вращаться, а не застаиваться.

Так и по расходной. В этом случае фирма должна уменьшить свои расходы так, чтобы её деятельность не остановилась. Например, в большинстве случаев можно договориться с собственником помещения об отсрочки арендного платежа, особенно, если у него нет других желающих снять это же помещение. А в кризисные периоды это редкость. Тем более новому арендатору надо предоставить арендные каникулы на время ремонта и т.д. Если вы находитесь в таком положении, то статью аренды помещения защищать не нужно. Невыплата по ней не приведет к остановке деятельности компании.

А вот налоговая недоимка может привести к заморозке вашего банковского счета и полностью парализовать вашу деятельность. Поэтому налоги - максимально защищенная статья в любых ситуациях. Это не значит, что вы не должны "оптимизировать" налоги. Но уж оптимизированные следует платить в первую очередь и без задержек.

Ситуация вторая. Разорился конкурент. (что может быть лучше?)

В нашей подопытной фирме статья на инвестиции небольшая и составляет, допустим, 100 тыщ рублей. В обычные месяца этого хватает, но вдруг ударил Черный лебедь, но не по вам, а по конкуренту. Его фирма в удручающем положении и её можно незадорого прикупить, увеличив тем самым клиентскую базу. Вот только заложенных в бюджет 100К для этого никак не хватит. Нужно минимум пара миллионов, и вы точно понимаете, что легко отобьёте вложения и расширите свой бизнес после слияния фирм и сокращения лишних сотрудников и прочих расходов.

Так откуда взять деньги? Всё из того же буфера, что и в первой ситуации. Из нераспределенного резерва в доходной части.

Исходя из вышеперечисленного следует две практические рекомендации к повседневному финансовому планированию:

1. Имейте резерв в доходной части бюджета. Это либо нераспределенные по расходным статьям доходы, либо нераспределенная прибыль предыдущих периодов, любо открытые кредитные линии, либо очередь инвесторов, либо фондовый рынок, но котором есть спрос на ваши бумаги. Основная идея этого резерва - это не брать его, пока не понадобится, но держать его в шаговой доступности.

Чем более инновационная ваша деятельность, чем моложе и нестабильнее рынок, на котором вы работаете - тем больше должен быть этот резерв по сравнению с денежным потоком. Для АйТи я бы рекомендовал резерв в размере полугодового дохода компании, для уверенного роста (даже в кризис. ОСОБЕННО В КРИЗИС), и минимум трехмесячный резерв для сглаживания сезонных колебаний рынка.

2. Делайте ротацию вашего резерва, чтобы он не протух. Банк не будет держать вам открытой кредитную линию, если вы ей не пользуетесь. Ему это не выгодно. Берите деньги, но отдавайте в льготный период, чтоб не платить лишних процентов. У банка создастся видимость успешного сотрудничества и кредитные линии будут только расширяться, а кредитная история - хорошеть.

Если фирма торгуется на фондовом рынке - регулярно выкупайте акции и продавайте их вновь. Надо поддерживать ликвидность ваших бумаг. Тогда вы сможете быстро распространить новый выпуск.

Как держать инвесторов на "низком старте" я пока не знаю. Знал бы - жил бы в Сочи.

3. Для расходных статей бюджета выделите минимум два (а лучше три) уровня защищенности. Максимально, средне и необязательные платежи.

Возможно для этого понадобится создать несколько одинаковых по назначению, но разных по приоритету бюджетных статей. Например "Зарплата официальная", "Налоги", "Проценты по займам", "Коммунальные платежи", "Бензин" и т.п. будут иметь максимальный приоритет.

Такие статьи как "Зарплата премиальная", "Аренда", "Оплата аутсорсинга", "Погашение займов", "Пополнение резерва доходной части", "Канцтовары" будут иметь средний приоритет. А статьи типа "Выплата учредителям", "Долгосрочные инвестиции", "Печеньки в офис" иметь самый низкий приоритет исполнения. Удобно использовать цветовую схему по типу светофора для обозначения приоритета статей.

Ну и конечно не надо беспредельно увеличивать резервы. Даже в нашем организме всего две почки, а не четыре. Природа посчитала, что четыре - это уже перебор, и двух вполне достаточно для баланса резерва и накладных расходов. Просто помните, что резервы не бесплатные и тоже стоят денег. Не зря же на них всегда так покушаются так называемые "эффективные менеджеры" и всегда первым делом освобождают от них предприятие, стоит тому зазеваться ;) Дай им волю, они б и почки лишние распродали.

Человек с одной почкой, одним легким, одной рукой, ногой и даже с половиной мозга может жить. Может дышать, писать, ходить на костыле и даже, извиняюсь, по маленькому. Вот только бедняга совсем не защищен от превратностей судьбы, и мелкая неприятность для здорового человека (да хоть мозоль на ноге) грозит ему огромными неприятностями. Представили такого человека? Вот так выглядит ваша фирма без резервов...

ЗЕ ЭНД.