x.maryeta

Мир меняется. Раньше карьера была похожа на лестницу: ступенька за ступенькой, должность за должностью, от младшего специалиста до директора. Сегодня это скорее сеть – сложная, многомерная, постоянно меняющаяся. В ней нет жестких маршрутов, только узлы и связи. И эти узлы – это не должности, а навыки. Мы вступили в эру «квантовых» карьер, где траектория движения человека в компании и на рынке труда определяется не его формальным статусом, а тем, что он умеет делать.

Традиционные описания вакансий, где перечисляются обязанности и требования к опыту, становятся устаревшими. Они не отражают реальной ценности сотрудника в быстро меняющейся бизнес-среде. В 2025 году мы видим, как HR-стратегия начинает строиться вокруг навыков, а не должностей. А это уже фундаментальный сдвиг, который меняет все: от найма и обучения до оценки и вознаграждения. Это и есть та самая новая валюта.

Почему навыки стали важнее должностей?

1. Ускорение технологического прогресса и устаревание профессий

По данным McKinsey & Company, более 45% навыков сотрудников, которые требовались ранее, уже неактуальны. Автоматизация и искусственный интеллект меняют саму природу труда. Многие рутинные задачи, которые раньше были основой целых профессий, теперь выполняются машинами. Вместо них на первый план выходят задачи, требующие креативности, критического мышления, адаптивности и эмоционального интеллекта. Работник, который застрял в своей должностной инструкции, рискует быстро стать невостребованным. Тот же, кто постоянно осваивает новые навыки, остается ценным активом.

2. Гибкость и адаптивность бизнеса

Компании больше не могут позволить себе быть медленными. Конкуренция требует быстрых изменений, создания новых продуктов и услуг. Команда, состоящая из людей с четко закрепленными ролями, не может быстро перестроиться под новые задачи. В «квантовой» компании сотрудники – это не просто винтики в механизме, а многофункциональные игроки, которые могут переключаться между проектами и задачами, используя свои разнообразные навыки.

Пример: вместо того, чтобы искать проектного менеджера с жестким набором требований, компания ищет кандидата, у которого есть навыки: проектного управления, анализа данных, пользовательских исследований и коммуникаций. Эти навыки могут быть применены в разных отделах, что делает сотрудника универсальным и ценным.

Как перестроить HR-стратегию

Это не произойдет за один день, но начать можно прямо сейчас. Вот ключевые шаги, которые должны предпринять современные HR-отделы.

Шаг 1: Инвентаризация навыков и создание карт

Первое, что нужно сделать, – это понять, какими навыками обладает ваша команда. Это сложнее, чем просто взглянуть на резюме. Нужно создать внутреннюю базу данных навыков. Это можно сделать через:

Опросы сотрудников: спрашивайте напрямую, какие навыки они считают своими сильными сторонами и чему хотели бы научиться.

Инструменты на базе AI: некоторые платформы, такие как Eightfold AI или Gloat, уже используют алгоритмы для анализа данных о сотрудниках и создания карт навыков, выявляя скрытый потенциал. В Казахстане пока это редкость, но глобальные тренды показывают, что за этим будущее.

Шаг 2: Изменение найма

Фокус на потенциал, а не на опыт: вместо того, чтобы искать «5 лет опыта в B2B-продажах», ищите кандидата с навыками ведения переговоров, эмпатии, работы с CRM-системами и анализом рынка.

Skill-based интервью: внедряйте в процесс собеседования практические задания и кейсы, которые позволяют оценить реальные навыки, а не просто заученные ответы. Это дает возможность компаниям находить неограненные алмазы – кандидатов, у которых нет формального опыта, но есть нужные навыки.

Шаг 3: Развитие и обучение

Персонализированные траектории: вместо того, чтобы отправлять всех на одинаковые тренинги, создавайте индивидуальные планы развития, основанные на навыках, которые нужно освоить для достижения следующих «квантовых» скачков.

Внутренняя мобильность: поощряйте сотрудников переходить между командами и проектами, чтобы они могли применять и развивать свои навыки. Это создает внутренний рынок талантов, который работает гораздо эффективнее, чем традиционные повышения по «лестнице». Исследование LinkedIn показало, что компании с высоким уровнем внутренней мобильности удерживают сотрудников в среднем на 41% дольше.

Навыки в казахстанском контексте: вызов и возможности

Казахстанский рынок труда не исключение. Нам, возможно, даже больше, чем другим, нужна эта трансформация. Традиционная структура, где карьера строится на формальных титулах, замедляет развитие. Нам нужны не просто главные специалисты, а люди с навыками цифрового маркетинга, анализа больших данных и проектного управления, которые могут работать в любой компании – от финтеха до горнодобывающей промышленности.

Важно, чтобы HR-специалисты в Казахстане стали не просто администраторами, а стратегическими партнерами, которые помогают бизнесу адаптироваться. Задача – не заполнять вакансии, а создавать экосистему, где навыки – это топливо для роста. Мы должны быть проводниками этой революции.

Новая эра HR

«Квантовые» карьеры – это о понимании, что человек – это не его должность, а набор уникальных и постоянно развивающихся навыков.

В 2025 году компании, которые осознАют эту простую истину и перестроят свои HR-стратегии вокруг навыков, а не должностей, получат огромное конкурентное преимущество. Они смогут привлекать и удерживать лучших, создавать гибкие команды и быстро адаптироваться к любым изменениям. Навыки – это будущее. Будьте готовы.

Performance Review: не казнить, а развивать

Хватит этих ежегодных «разборов полетов», где руководитель сидит как на допросе: с блокнотом – и выискивает ошибки. Современный performance review – это доброжелательный диалог.

Частые и короткие встречи. Вместо одной большой встречи в год, проводите регулярные, но короткие чекины. Это может быть 15-минутный разговор раз в 2 недели. Так вы сможете оперативно реагировать на проблемы, давать обратную связь и вместе планировать следующие шаги. По данным исследования, проведенного Зенгером и Фолкманом, 72% сотрудников считают, что своевременная и качественная обратная связь помогает им лучше выполнять свою работу.

Фокус на сильных сторонах. Вместо того чтобы исправлять недостатки, развивайте сильные стороны. Если ваш сотрудник – отличный аналитик, дайте ему проект, где он сможет проявить себя на 100%. Это повысит его мотивацию и принесет больше пользы компании. Ведь компании, которые фокусируются на развитии сильных сторон сотрудников, демонстрируют более высокие показатели вовлеченности и удержания персонала.

Современные форматы:

Check‑in‑встречи (короткие сессии с обсуждением прогресса) вместо громоздких отчетов.

360°‑оценка: отзывы от коллег, руководства и подчинённых, с акцентом на факты, а не на эмоции.

Геймифицированные механики – рейтинги, баллы, виртуальные достижения, чтобы привлечь, или даже завлечь, специалистов.

Когда система оценки прозрачна, честна и понятна, она превращается не в стресс, а в разговор о росте. Вот тогда и менеджеры, и сотрудники начинают активнее развиваться.

Middle Management – золотая середина

Middle-менеджеры – это фундамент любой компании. Они связывают стратегию руководства с реальной работой команды. Но часто они чувствуют себя меж двух огней: давлением сверху и нуждами снизу. Как их поддержать?

Обучение и менторство. Не оставляйте их один на один со сложными задачами. Предложите тренинги по управлению командой, конфликтами, делегированию. Менторство с опытным руководителем может дать им ценные инсайты.

Расширение полномочий. Дайте им больше самостоятельности. Доверие – это лучшая мотивация. Позвольте им принимать решения, брать на себя ответственность за проекты. Это не только повысит их уверенность, но и освободит ваше время. По данным Forbes, развитие среднего менеджмента является одним из ключевых факторов роста компаний.

OKR, KPI: что выбрать? А может, и то, и другое?

OKR (Objectives and Key Results) и KPI (Key Performance Indicators) – это два разных, но очень полезных инструмента.

OKR: некая «зажигалка» для команды. Это амбициозные цели, которые вдохновляют. Например: «Запустить новый продукт, который изменит рынок». Ключевые результаты (KR) показывают, как мы к этому придем: «Привлечь 100 000 пользователей», «Получить 500 000 000 тенге выручки». OKR – это про рост и амбиции. Например, «Яндекс» активно использует OKR для достижения прорывных результатов.

KPI: «пульс» компании. Это метрики, которые показывают, насколько хорошо мы справляемся с текущими задачами. Например: «Уровень удовлетворенности клиентов», «Скорость обработки заявок». KPI – это про стабильность и контроль.

Отвечать на вопрос «Что выбрать – OKR или KPI?» – не всегда корректно. Лучше использовать оба подхода, у каждого – своя роль.

От стратегии к человеку: как связать большую цель с каждым сотрудником?

Самое главное – это показать каждому сотруднику, как его работа влияет на успех всей компании.

Прозрачность. Поделитесь стратегией компании со всей командой. Объясните, почему мы делаем то, что делаем, и куда мы идем.

Каскадирование целей. Спускайте большие цели (OKR) на уровень отделов и отдельных сотрудников. Покажите, как их ежедневные задачи вносят вклад в общую картину.

Регулярная коммуникация. Не забывайте обсуждать прогресс, отмечать успехи и вместе решать проблемы. Когда каждый чувствует себя частью единого целого, он готов работать с полной отдачей.

Управление эффективностью – это не контроль, а скорее – доверие, развитие и вовлеченность. Инвестируйте в людей, меняйте свои подходы в управлении, дайте сотрудникам возможность расти, и они обязательно приведут бизнес к успеху.

Забудьте о стереотипном образе кадровика, утопающего в бумажках. HR 2030 – это уже про стратегическое партнерство, глубокое понимание бизнеса и умение предвидеть потребности завтрашнего дня. Рассмотрим на реальных болях и разберем нужные навыки.

Боль №1: как угнаться за скоростью изменений? Технологии развиваются семимильными шагами, рынок труда становится глобальным, а поколение Z диктует правила игры. Как HR-директору не оказаться за бортом в этом океане перемен?

Навык №1: Data Driven HR или искусство видеть за цифрами людей.

В 2030 году, вероятно, интуиция уступит место аналитике. HR-директор будет владеть инструментами сбора и анализа данных о сотрудниках: от эффективности найма до причин увольнений, от уровня вовлеченности до прогнозирования потребности в обучении.

«Компании, которые начинают использовать аналитику в HR, поступают абсолютно правильно. К примеру, КЭДО – это ведь лишь верхушка айсберга. Настоящая ценность – это данные, которые эта система собирает, позволяя HR-лидерам принимать обоснованные решения, а не действовать вслепую», – отмечает Тимур Марусяк, исполнительный директор Docrobot Центральная Азия.

Netflix – яркое этому подтверждение. Их подход к управлению талантами построен на постоянном анализе данных об эффективности сотрудников и принятии решений, основанных на этих данных. Но HR-отдела в привычном для нас понимании у них нет: все базируется на принципе «человек – человек» или People Team, а во главе стола – креативность и талант.

Боль №2: как привлекать и удерживать лучшие таланты в условиях жесткой конкуренции? Мир стал «плоским», и за ценных специалистов борются компании буквально со всего света.

Навык №2: Talent Ecosystem Architect или создатель привлекательной среды.

HR-директор будущего – это архитектор экосистемы талантов, умеющий создавать привлекательную среду, где сотрудники не только работают, а растут, развиваются и чувствуют свою ценность. Это включает в себя гибкие условия труда, возможности для непрерывного обучения, развитую корпоративную культуру и прозрачную систему карьерного роста.

Например, по данным LinkedIn 2024 Global Talent Trends, рекрутеры в 69% предпочитают кандидатов с развитыми soft skills. Кстати, навык владения ИИ – в этом же приоритете. HR-специалист должен уметь не просто разглядеть будущего сотрудника как профессионала, но и дать возможность ему развиваться, что приведет к увеличению работоспособности и прогрессу в целом.

Боль №3: как обеспечить благополучие и вовлеченность сотрудников в эпоху неопределенности? Пандемии, экономические кризисы, геополитическая нестабильность – все это напрямую влияет на эмоциональное состояние сотрудников, а значит, и на продуктивность.

Навык №3: Wellbeing & Engagement Guru или эксперт по комфорту на рабочем месте.

HR-директор 2030 – настоящий гуру в вопросах благополучия и вовлеченности. Он понимает, что счастливые и вовлеченные сотрудники – это основа успешного бизнеса. В его арсенале – программы поддержки ментального и физического здоровья, инструменты для измерения и повышения вовлеченности, а также умение создавать атмосферу психологической безопасности и стабильности.

Интересный факт: исследование Gallup показывает, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников демонстрируют на 21% более высокую прибыльность.

Боль №4: как эффективно управлять изменениями и внедрять новые технологии? Скорость технологического прогресса требует от HR-директора гибкости и готовности к постоянным трансформациям.

Навык №4: дирижер перемен.

HRD будущего должен не просто разбираться в новых техниках и методиках, но и уметь эффективно внедрять их, управлять сопротивлением изменениям и обучать команду новым подходам. Как, своего рода, дирижер или воспитатель, который ведет компанию через трансформацию людей.

«До сих пор многие смотрят на HR-директора как на человека, который только и делает, что перебирает бумаги и контролирует регламенты. Но это прошлый век! Сегодня HRD – уже не просто правая рука директора, а скорее левая рука всего бизнеса, которая в буквальном смысле слова щупает пульс рынка, ныряет в данные с головой. А что самое главное – строит стратегию там, где большинство видит лишь сплошной, неуправляемый хаос. Без этой связки – технологий, человечности и трансформации – должность HR-директора рискует превратиться в закрытую. Поэтому развитие навыков – один из приоритетов для HRD», – добавляет Тимур Марусяк.

Пересобирая пазл компетенций уже сегодня, компании закладывают фундамент своего успеха завтра. А готовы ли вы и ваша компания к той самой HR-трансформации и освоению новых навыков?