Бизнес

Почему-то вокруг юнит-экономики сложилась аура сложности и тайного знания. На самом деле, юнит-экономика — это очень просто. И даже не требуются инструменты, сложные формулы и калькуляторы. Конечно, если она нужна для дела и практики, а не чемпионата по расчету юнит-экономики в вакууме.

На мой взгляд, для понимания, что такое юнит-экономика и как ее считать, было бы достаточно картинки ниже:

В принципе на этом можно было бы и остановиться, но все же раскрою детальнее. Если все понятно, можете дальше не читать :)

Я честно искал на Пикабу статьи про юнит-экономику и нашел одну с этим словом в заголовке. К сожалению, она не про юнит-экономику, а про термины ROI, LTC, CAC, COGS и пр., что тоже полезно, но идея юнит-экономики в той статье осталась, на мой взгляд, нераскрытой.

А вообще складывается стойкое ощущение, что многие зачем-то усложняют всю историю с юнит-экономикой (курсы и консалтинг сами себя не продадут, как вы понимаете) и спорят в основном о терминах, хотя для абсолютного большинства бизнесов эти тонкости и терминологические споры ни к чему и только усложняют понимание.

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните.
Юнит — это базовая единица, генерирующая доход, и у каждого бизнеса она своя.

Как посчитать юнит-экономику

1. Определить юнит.

2. Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.

Вот и всё, этого достаточно.

***

Дальше — много текста для тех, кому важны детали и хочется глубже разобраться в вопросе.

Что такое юнит

Зависит от бизнеса. Не ищите общих правил и не смотрите на других. Ориентируйтесь на здравый смысл и особенности именно вашего бизнеса.

Юнит — базовая, генерирующая доход единица, которую вы можете и хотите масштабировать.

Если производите и продаете товар, юнит — это единица продукции. Если подписная модель или частые повторные покупки, юнит — клиент. Консалтинговые услуги — контракт. Аутсорс/аутстафф с продажей ресурсов по часам — человеко-час. И т.д.

Тут могут быть нюансы, потому что бизнесы разные. Предположим, вы производите и продаете оборудование, причем само оборудование продаете в убыток, а зарабатываете на услуге пусконаладки. В таком случае юнитом будет контракт на поставку оборудования с сервисом.

Если же заключаете договор на обслуживание оборудования с ежегодной пролонгацией, то логичнее будет в качестве юнита взять клиента.

Так юнит — предмет сделки или клиент?

Можно заметить, что все случаи классифицируются на два подхода:

1. Юнит — предмет сделки.

2. Юнит — клиент: покупатель или пользователь.

Подход 1. Юнит — предмет сделки

В этом случае расчет юнит-экономики сводится к расчету маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль — разница между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Так мы понимаем: прибыльно ли продаем один юнит?

Возвращаемся к картинке из начала поста:

В «транзакционной» модели мы хотим понять: если из дохода, полученного от продажи юнита, вычтем все расходы, с этим юнитом связанные, останется у нас что-то или нет? Конечно же, статьи расходов тут для примера — у вас будут свои.

Подход 2. Юнит — клиент

В таком случае юнит-экономика — отношение прибыли, которую принесет клиент за все время, к стоимости привлечения этого клиента. То есть здесь речь об LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). Так мы понимаем: приносит ли клиент прибыли больше, чем мы тратим на его привлечение?

В «клиентской» модели мы хотим понять: пожизненная прибыль от клиента больше затрат на его привлечение?

Если внимательно посмотрите на картинки выше, поймете: принципиальных отличий между ними нет — они об одном и том же. Просто в первом случае расходы на маркетинг сразу учли в расчете маржинальной прибыли, а во втором — вынесли их отдельно и назвали CAC. В транзакционной модели проще все включить в транзакцию, а в клиентской — смотреть отдельно, так как они разнесены по времени. Во втором случае это еще и помогает оценить разницу во временной стоимости денег, так как затраты на привлечение клиента мы понесли сегодня, а «отобъем» их только через несколько месяцев.

В любом случае существенных различий в расчетах нет — всегда считаем все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Отличается скорее итоговое представление: маржинальная прибыль или отношение LTV/CAC.

Выбирайте, как вам больше нравится, но принципиально первый подход более актуален для традиционных оффлайновых бизнесов, а второй — для цифровых продуктов, подписок, частых повторных покупок, сервисных моделей с предсказуемым сроком жизни клиента и прибылью.

Звучит сложнее, чем на самом деле. Руководствуйтесь здравым смыслом, и все будет понятно.

Считаем расходы и доходы, связанные с юнитом

Вне зависимости от подхода, в расходы включаем все затраты, напрямую ассоциированные с юнитом. В доходы — выручку, которую он нам принес.

Не забываем про привлечение клиентов. Сколько денег тратим, чтобы привлечь покупателя, продать ему что-то. Предположим, мы продаем шкафы, то есть юнит — шкаф. Придется сколько-то денег вложить в продвижение, чтобы этот шкаф продать: в рекламу, SEO, комиссии партнерам и пр. Если продаем шкафы в оффлайне, нужен магазин или арендованное место в чужом магазине, а также продавцы.

Чтобы шкафы продать, нужны и сами шкафы, а значит, необходимо их произвести или купить. Чтобы произвести, потребуется арендовать помещение, закупить материалы, оплатить труд рабочих, упаковать, где-то эти шкафы хранить. А потом еще доставить, собрать и т.д.

Это что касается расходов. А с доходами вроде все понятно, расписывать не буду.

Главное не забывайте: если в «транзакционной» модели выручку и, соответственно, прибыль мы считаем от одной транзакции, то в «клиентской» прибыль берем за все время жизни клиента.

В общем, открываете Эксель и вносите туда все расходы и доходы бизнеса на один юнит. Вот это и есть юнит-экономика. Все просто.

То есть речь о постоянных и переменных затратах?

Действительно, в расчет принимаем переменные затраты, то есть те, которые изменяются в зависимости от объема производства и реализации.

Но помните, что точной классификации затрат на постоянные и переменные не существует: что для одного бизнеса переменные, то для другого — постоянные.

Поэтому я рекомендую думать не о терминах, иначе можно уйти в терминологические размышления и споры, а о сути — относится ли конкретный расход в вашем конкретном случае к юниту, или нет.

Например, традиционно затраты на рекламу относятся к постоянным издержкам, но это определение из прошлого, когда оценить эффективность рекламы и приложить ее к конкретному юниту было невозможно. Сегодня мы можем это сделать, и я не вижу причин не отнести рекламные расходы к юниту, если мы в состоянии это посчитать.

Или аренда. Формально она, как правило, относится к постоянным, а не переменным затратам — ведь, если мы арендовали производственное помещение, будем платить вне зависимости от того, работает в конкретный момент производство или нет. И в таком случае, если строго следовать определению, не можем учитывать аренду при расчете маржинальной прибыли — она учитывает только переменные затраты.

Только вот считаем мы юнит-экономику не для финансового или управленческого учёта, а чтобы понимать — эффективен ли бизнес в расчете на юнит и можно ли его масштабировать. И, если мы планируем серьезно увеличить производство шкафов, вполне возможно, что придется увеличивать производственную и складскую площадь — и тогда учесть аренду в расчете юнит-экономики вполне корректно.

В общем, думайте не о правильности отнесения затрат к тому или иному типу, а о сути того, что делаем, и для чего нужны все эти расчеты. В конечном счете не в налоговую их отправлять и не экзамен сдавать.

А как же ARPU, ARPA, MRR, ARR, ACV, AOV, COGS и прочие умные слова, которыми кишат статьи о юнит-экономике?

Не парьтесь :) Если коротко, то это разные показатели, отражающие указанное выше и/или раскладывающее его на составляющие. Они нужны не для понимания и расчета юнит-экономики, а чтобы говорить на одном языке с другими, но, если вы считаете для себя, это не столь принципиально.

Опять же не стоит фокусироваться на терминах, иначе можно уйти в споры об их трактовке. Например: а надо ли относить аренду производственного помещения к COGS (себестоимость проданных товаров) или не надо, ну и т.д.

Не думайте о терминах, а руководствуйтесь целями и здравым смыслом. Заносите все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом.

Если надо отнести аренду помещения на затраты на юнит, потому что критично эту аренду окупать c N единиц реализованной продукции, и придется увеличивать площадь при росте реализации — включайте. Если в любом случае арендуете помещение, не можете использовать его по-другому и/или его не надо масштабировать при масштабировании юнитов — не включайте.

Не стоит искать универсальных рецептов на все случаи жизни. Если принципиально понимаете, как функционирует ваш бизнес — разберетесь, какие именно затраты надо отнести на юнит. Возможно, это не будет формально корректно, зато будет отражать вашу реальность.

Стоит ли использовать калькуляторы юнит-экономики?

Нет, если вы не сделали его сами.

Когда понимаете, как функционирует ваш бизнес, без проблем сделаете калькулятор в Экселе. А если не понимаете, никакой сторонний калькулятор не поможет — надвигать рычажков можно, но смысла в этом ноль.

К тому же калькуляторы пытаются учесть все возможные ситуации, а всё универсальное работает плохо. Так что делайте свой калькулятор — Экселя для этого достаточно.

Но стоит помнить некоторые нюансы расчета юнит-экономики:

▪️ Экономика разная для разных каналов и сегментов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет. То же самое касается клиентских сегментов: с одними все хорошо, с другими — не очень.

▪️ Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для елок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.

▪️ Учитываем только реализованную продукцию или оказанные услуги. Вносите расходы и доходы, связанные именно с проданными единицами продукта. Если купили материала на двести шкафов и оплатили рабочим производство тоже двухсот, но продали всего сто, учитываем расходы только на эти сто шкафов.

▪️ Считаем только то, что относится к юниту. Если продавец полдня продает шкафы, а еще полдня помогает в другом бизнесе, пишем сюда ту часть его зарплаты, которая связана с продажей шкафов.

▪️ Речь о реализации, а не денежных потоках. Записываем не кэшфлоу (денежный поток), то есть не фактическое движение денежных средств по счетам, а именно «виртуальные» деньги в том периоде, когда был продан товар или оказана услуга. Даже если оплатили материалы и производство в октябре, а деньги от продаж через дистрибьютора придут в декабре, учитываем в ноябре, если продали шкафы в ноябре.

Зачем это все

Как правило, юнит-экономику считают, чтобы понять, насколько устойчив бизнес и можно ли его масштабировать, и именно поэтому в качестве юнита выбирают то, что хотят масштабировать.

Наша задача — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните.

Помимо собственно понимания эффективности бизнеса, это можно использовать при планировании: если юнит-экономика сходится, значит можем масштабировать и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Кроме того, сам процесс расчета раскладывает экономику бизнеса на компоненты — конкретные статьи расходов и доходов — так проще понять, что на нее влияет, и в итоге — управлять.

Самое главное

Помним, что задача — рассчитать доходы и расходы, связанные с одним юнитом, и сделать это в целях масштабирования.

Если мы начнем относить к расходам на юнит то, что на самом деле с ним не связано, рискуем ошибочно получить отрицательный результат и сделать вывод, что масштабировать ничего не можем, хотя на самом деле это не так.

Справедливо и обратное: если не учтем в затратах на юнит то, что к ним на самом деле относится, рискуем масштабировать убытки.

Итого:

▪️ Держите в голове цель — масштабировать бизнес — и относите к расходам и доходам на юнит только то, что реально относится к юниту в соответствии с бизнес-моделью.

▪️ Не особенно переживайте о терминах, если считаете для себя.

▪️ Не усложняйте. Если откинуть универсальные калькуляторы с терминологическими спорами и просто посчитать, станет понятно: юнит-экономика — это просто.

***

Спасибо, что дочитали! Пишу о практическом маркетинге в телеграм-канале — без протухших новостей и надоевшей рекламы.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели.

В некоторых случаях срок отработки 3 дня (испытательный срок и прочее), я не буду копипастить уж весь ТК, извините.

Так ли этот двухнедельный срок нужен? И работнику И работодателю? Я, честно говоря, не уверен.

Смотрим со стороны работника. Вот я например задумал уволиться. Написал заявление, отнес руководителю заявление. Две недели я отрабатываю верой и правдой и иду на все четыре стороны. Это если я просто психанул и решил уйти "в никуда", никакие сроки меня не поджимают, я свободен как птица. Ну а ежели меня уже ждут на новой работе?

Честно говоря, тут нравственный немного вопрос. В рознице знаю примеры, как директора не пускали уволиться через неделю (по соглашению), а заставили две недели отрабатывать, как положено, новая работа срываласьь, приходило озлобление, и ворочание куда зря включая чуть ли не хищения из магазина. Двоякое какое-то чувство.

Все-же наверно надо соблюдать некоторые правила игры. И если ищешь новую работу, находясь еще на старой, то правильным будет предупредить все же нового босса на предстоящей работе о том, что обязан будешь отработать 2 недели. (всегда так делал сам).

Если невмоготу и работа мечты срывается, тут все же каждый сам кузнец своего счастья. Сопоставляем риски и решаем для себя - то ли уйти на больничный во время отработки этих двух недель, то ли взять, и просто не выйти на старую работу, а идти на новую забыв про угрызения совести и подпорченную трудовую книжку (и то, не факт). Выход есть всегда.

Теперь со стороны работодателя. Нужен ли боссу такой работник, который будет 2 недели отработки работать даже не в пол-силы, а хорошо если в четверть? А если он потенциально может вредить?

Очевиден ответ, что нет.

Единственным оправданием может быть: "да нету никого на его место, нам бы дырку закрыть...". Но это не аргумент. Я считаю, если человек намерен уйти, отпускать его надо решительно, сразу, потому как толку от него будет - кот наплакал. А если по негативным причинам (пьянка, прогулы, еще чего), то тут прямо в день нарушения гнать, ну согласно ТК РФ, конечно, что очень муторно, если соблюдая все крючки, но тем не менее.

Я попадал в такую ситуацию, когда надо было идти на работу через неделю. Своему боссу я сказал прямо: "не вижу смысла отрабатывать 2 недели, потому что все эти 2 недели я буду транслировать негатив своим подчиненным, и работа будет сами понимаете какая. Если отпустите через неделю, буду благодарен." Сначала босс покричал, а потом согласился, сказал. "ок". Все по честному.

Вроде бы всё уже написал об отеле, но последние изменения в Яндексе побудили дополнить.
Да, всем уже известно, что наш родной отечественный поисковик после смены коммерческого директора пару лет назад поставил целью заработать все деньги мира, но пока это тебя не касается, воспринимаешь это всё как-то абстрактно.
Вот простой пример. В городе Воскресенске Московской области фактически в самом городе есть только две гостиницы. ДВЕ.  Логично предположить, что найти их ничего не стоит.
А вот результаты поиска по запросу "гостиница в Воскресенске"
Можете приблизить карту, это не поможет. Да, здесь все гостиницы из города Коломна.

Опускаемся ниже в выдачу поиска. И что видим? Правильно, только агрегаторов, в числе которых обычно еще и яндекс путешествия обычно бывают. Но вот сегодна что-то не видать.

Фигня вопрос, скажут прошаренные отельеры  - реклама поможет показать нам себя в лучшем виде.  Согласен, поможет. До недавнего времени стоимость клика по рекламному объявлению в директе была в среднем 24 рубля и при этом показывалась при каждом запросе.
Но потом новый алгоритм яндекса добрался и до нашего сектора и теперь мы видим следующее

Надеюсь, всем видно? Если нет, то я продублирую. Чтобы обеспечить стопроцентный охват аудитории, то есть чтобы твоё объявление видели все, надо предоложить цену за клик 3857 рублей при фразе "снять гостиницу в Воскресенске". Фраза "бронировать гостиницу в Воскресенске" обойдётся в 1787 рублей, и совсем уж смешные на этом фоне 1001 рубль надо заплатить за "отель в Воскресенске"
Даже боюсь представить, сколько стоит подобная фраза со словом Москва:)
Самое смешное в этом то, что в Гугле можно по прежнему по этим запросам показывать рекламу за прежние десятки рублей за фразу.
Остается вопрос - и чего делать бедному отельеру? Понятно чего. Платить букинкому, платить яндексу и так далее.
Только пожалуйста, не надо про "органическую выдачу". О ней много можно рассказать:)
Будет интересно, если поделитесь тем, как решаете подобные проблемы.

У меня часто спрашивают, разбираюсь ли я в финансах. Отвечаю да, но «Хард скиллс» финансового директора не обладаю. Если у хорошего финансового директора хорошая глубина расчета сочетается с небольшим фокусом рассматриваемых вопросов, то в моем случае глубина расчета небольшая, но фокус шире. Так же и по другим специальностям. Тем не менее, в новом проекте, всегда интересно поработать с цифрами.

Однако, первый вопрос, на который нужно найти ответ - «Рабочая ли бизнес-модель в этой компании?». Этот вопрос актуален на территории постсоветского пространства. Если сбыт компании обеспечивается наличием «крыши», где-то там наверху, то мы не можем говорить о бизнес-модели. Потому что как только «крыша» уйдет, так и сама компания развалится. Бывает и такая ситуация, когда бизнес-модель изначально не проработана. Человеку пришла «классная» идея, он ее быстренько реализовал, выручка пошла, но через некоторое время начались проблемы в компании. Так было в одной из компаний, с которой мне довелось сотрудничать. Их формат бизнеса предполагал небольшое помещение под тип витрины в дорогом месте и недорогой склад где-нибудь на задворках. Однако собственник решил взять сразу быка за рога, взял в аренду большую площадь в одном из самых дорогих торговых центров в городе. На первых порах сработал «Wow» эффект, народ пошел. Потом интерес у людей к этому проекту остыл и выяснилось, что сумма аренды неподъемная, а выручка первых 3-4-х месяцев была из разряда аномальных. Как бы не пытался собственник прокачать выручку расширяя штат маркетологов и отдела продаж, их усилия не могли перекрыть расходы связанные с прожорливостью арендованной площади. В другом проекте, у «хозяина» было 4 компании. Одна из компаний стабильно генерировала чистую прибыль в сумме около + 20% от выручки. Однако другие его компании имели постоянный штат, но не имели постоянного рынка сбыта своих услуг. Иногда им выпадал выгодный заказ и они активно его пытались освоить. Но кассовые разрывы у них были регулярными и чтобы их закрыть, хозяин брал деньги из здоровой компании и переводил в нездоровые. Как итог, все 4 компании прилично окопались в долговой яме, а собственник не мог понять в чем тут дело. В таких случаях мне жалко топ-менеджеров здоровых компаний. Среди них встречаются сильные профессионалы, которые вроде бы только все наладили, выручка только стабилизировалась, они уже думают об обновлении парка оборудования, найме более квалифицированных сотрудников и расширении, как тут «бац» и у них уже нет этих денег. На свой немой вопрос получают ответ от босса «так я для чего тебя нанял, чтобы ты мне деньги зарабатывал, иди, крутись, зарабатывай».

Если на первый вопрос ответ положительный, то приступаем ко второму вопросу – рабочая ли у них финансовая модель. Например, в компании «А» изначально заложено, что 25% выручки будет уходить на закуп материалов, 25% на зарплату персоналу и еще 10% на накладные расходы. Прибыль «грязными» в районе 40%. Берем эту модель, которая закладывалась еще в момент открытия этого бизнеса, и сверяем план-факт. Действительно ли на сегодняшний день, компания находится в указанных рамках. Возможно, что материалы подскочили в цене года 2 назад, но никто это не заметил. Возможно, что зарплаты персонала понемногу выросли, а понемногу вроде не так заметно и т.д. Это на первый взгляд довольно просто все проверить, но на деле чаще всего (особенно если у компании большие объемы) тебя забрасывают большим объемом разношерстной, неотсортированной информации. Статьи расходов бывают настолько сильно перемешаны, что приходится прилично поломать голову, чтобы отделить зерна от плевел. К сожалению, довольно часто, этот бардак создали именно те, кто не должен был его допустить. Иногда из-за недостаточного уровня профессионализма, иногда с каким-то умыслом. Чаще всего, проблема бывает в том, что какой-либо руководитель высокого уровня, настолько создал себе комфортные условия труда, что условную сверку, инвентаризацию и т.д которые он должен делать каждый месяц, уже не делали последние полгода. Бывает и так, что по бухгалтерии все провели «как положено», а по факту там такой беспорядок, что понадобится работа целой команды, чтобы в этом разобраться. Довольно часто встречаются ситуации, когда весь условный порядок делается только для отчетности перед фискальными органами, при этом об организации нормальной системы учета для обеспечения интересов бизнеса, как-то никто и не задумывается.

Часто встречаются обида со стороны высших должностных лиц, когда запрашиваешь дополнительные документы, подтверждающие предоставленные ими данные. Никто ранее не ставил под сомнение их профессионализм, а тут какой-то «не финансист» задает неудобные вопросы и выводит их из зоны комфорта. На самом деле всегда интересно, из каких данных сформированы итоговые цифры. Как говорится «дьявол кроится в деталях», так и тут смотришь итоговый отчет он идеален, начинаешь «вскрывать» каждую статью расходов, выясняешь много чего интересного. Если отбросить в сторону такой момент как умышленное искажение итоговых цифр, то и без этого есть чем заинтересоваться. Например, автоматическое внесение данных из какой-либо программы, без проверки корректности поступающей оттуда информации. В одном из последних проектов, мы обнаружили расхождение между данными о выручке в программе и по факту на 30%. Либо бывает и так, что финансовому директору, данные передают фин.аналитики, которые недостаточно профессионально выполняют свою работу. Так как общая картина не меняется, обычно их «ляпы» длительное время никто не замечает, пока не начнешь смотреть под «каждым камнем». Но встречаются и такие моменты как некорректная группировка данных. Условно адм.расходы сидят в производственных расходах, фонд оплаты труда сотрудников нескольких подразделений сгруппирован в кучу и т.д. Иногда приходится перекраивать весь управленческий отчет, чтобы увидеть узкие места, которые в стандартном отчете не увидишь. Наибольшее количество информации дают данные о расходах компании, особенно когда есть возможность посмотреть каждый расход в понятной форме. В одной компании, при внимательном изучении расходов производства, выяснилось, что часть этих расходов к производству никакого отношения не имеют. Это инвестиции, которые должны учитываться совершенно по-другому.

Цели все проверить и сделать как по эталону - нет, для этого есть профильные специалисты. Основная цель такого «аудита» это найти основные источники проблем компании, предложить несколько вариантов решения проблемы и дать Заказчику достаточное количество информации для своевременного принятия управленческого решения. Это чем-то похоже на то, что автобус на всех порах куда-то несется. Конечно можно заняться точным определением того на какой скорости едет автобус, но гораздо важнее быстро определить не летит ли он в пропасть.

Попутно анализируя расходы, можно зацепить такие моменты как «хищение», слабую работу того или иного отдела и какие-то организационные проблемы. В одной из компаний, заметил, что для ресторана каждый день привозят продукты в небольшом количестве. Встретился с управляющим и узнал, что у них проблемы с наличием свободных складских площадей и неработающим холодильным оборудованием. Решили проблему с холодильным оборудованием и складами, поставщику пришлось подвинуться в части цен, ведь теперь он привозил товар 1 раз в неделю, а не каждый день. Хищения же видны либо сразу, в виде статей расходов, которые несвойственны этому бизнесу, либо на них указывает неадекватное поведение ответственных лиц, когда я начинаю задавать уточняющие вопросы. Мой самый верный помощник, это вопрос «Почему?». Кого-то мои почемучки начинают раздражать; кто-то впадает в ступор, потому что выясняется, что они на это раньше не обращали внимания; а кто-то включается в процесс и начинает искать ответы вместе со мной.

Все мы постоянно видим ценники с девятками на конце. Кажется, что это какой-то бред — маркетологи пытаются нас обмануть, но это настолько очевидно, что бесит. Нас что, за тупых считают?

В этом посте попробуем разобраться, откуда оно вообще пошлО, работает ли это и как, и что делать, чтобы на нас не работало.

К «работает или нет» буду возвращаться не раз, поэтому сразу оговорюсь: под «работает» я понимаю «влияет на решение о покупке».

Да, я понимаю, что на вас, вот конкретно на вас, эти девятки никак не влияют. На меня тоже (или я так думаю). Но предлагаю оперировать не собственными ощущениями, а исследованиями.

Важный комментарий:

Я не даю никаких своих оценок. Не призываю использовать такие ценники. Как и не использовать тоже. Я привожу результаты исследований для тех, кому интересно, зачем такие ценники существуют и как работают (или нет).

Но сначала давайте посмотрим, откуда вообще пошли эти девятки.

Откуда в ценниках девятки

Есть несколько версий. Одна гласит, что так владельцы магазинов пытались противостоять воровству кассиров: при ровной цене не нужна сдача, а значит можно не открывать кассу и проще положить деньги в карман. По другой — цены с 99 на конце появились благодаря некоему издателю: его газету стоимостью в 1 цент плохо раскупали из-за малого количества мелкой монетки в обращении, поэтому издатель уговорил своих рекламодателей снизить цены на товары на 1 цент и таким образом простимулировать ее обращение. Так возникла новая мода на ценники с девятками на конце.

В любом случае, неровные ценники придумали не маркетологи с рекламистами. Они появились по каким-то другим причинам, и уже потом предприниматели заметили, что это увеличивает продажи.

История давняя, ей лет 100, и, конечно, нас интересует, а работает ли это до сих пор? Или продавцы по неведомой причине осложняют жизнь покупателям, чем немало их бесят?

Но нельзя рассуждать о принятии решения о покупке без разговора о том, как мы вообще принимаем решения.

Как мы принимаем решения

Я уже приводил часть тезисов в предыдущем посте о том, как нами манипулируют маркетологи, а мы не замечаем этого, но в этом посте раскрою детальнее.

Исхожу из постулатов поведенческой экономики — дисциплины, изучающей влияние психологических, когнитивных, эмоциональных, социальных факторов на принятие решений. Один из ее пионеров Даниэль Канеман получил в 2002 году Нобелевскую премию за вклад в интеграцию психологии и экономики, раскрыв механизмы принятия решений в условиях неопределенности.

Мы ежедневно принимаем десятки тысяч решений, разных по важности и сложности: сделать шаг (в буквальном смысле — шаг ногой), куда повернуть, что съесть на завтрак, как отреагировать на угрозу и т.д. Большинство этих решений мы принимаем неосознанно, автоматически. Если бы это было не так, наш мозг впал бы в ступор.

Таким образом, мозг постоянно анализирует огромные объемы сигналов, информации, идей. Он расставляет приоритеты, принимает решения. И, чтобы облегчить себе работу и сэкономить энергию, периодически «срезает путь» — как бы «узнает» ситуации, в которых бывал ранее, и принимает решения на основе опыта, без глубокого анализа. Для нас это происходит в фоновом режиме — процесса анализа и автоматического принятия решений мы не замечаем. Такие автоматизмы называют эвристиками.

Эвристик достаточно для решения задачи, но совершенно необязательно это решение будет наилучшим или рациональным. То есть, с рациональной точки зрения, решение может быть не лучшим, но эвристика снижает когнитивную нагрузку и экономит энергию, потребляемую мозгом.

Наш мозг экономит энергию и по возможности «срезает путь». Можно пойти по длинному пути, проанализировав все аспекты, а можно по короткому: не все учли, зато энергоэффективно и быстро.

Конечно, не все решения можно принять автоматически: попробуйте умножить в уме 123 на 345 — тут эвристика не поможет, если вы, конечно, не умножали постоянно и теперь можете это делать на автомате. Но большинство действий и решений не такие — они повторяются и не требуют глубокого и осознанного в них вовлечения.

Можно сказать, что эвристика — это защитный, эволюционный механизм, который позволял нам выживать и при этом не перегружать мозг и/или не повышать объемы потребляемой энергии до недопустимых значений. Большую часть истории человечества энергия была в дефиците — производить промышленным способом еду, богатую сахаром и жиром, мы научились совсем недавно.

Как я уже писал выше, решения, принятые эвристически, могут быть не оптимальными с рациональной точки зрения. Эти неоптимальности называются когнитивными искажениями и идут в комплекте с эвристикой.

Когнитивные искажения

Формально когнитивное искажение определяют как систематическое отклонение поведения от норм рациональности.

Некоторое количество когнитивных искажений изучено — для этого проводят эксперименты, в которых анализируют поведение участников. В итоге всегда находят нерациональные паттерны поведения, которых, тем не менее, придерживается большинство.

Интересно, что эти искажения работают, то есть влияют на наше поведение, даже если мы про них знаем. Для иллюстрации любят показывать оптические иллюзии: вы знаете, в чем подвох, но развидеть не можете. Так и с искажениями — это своего рода иллюзии, только не оптические, а мыслительные.

Большое количество таких иллюзий я привел в посте "Все не то, чем кажется".

Вы знаете, что длина и ширина столов одинаковая. А видите?

Списков когнитивных искажений много, они не формализованы и постоянно расширяются, и в них вы не найдете истории с неровными ценниками. Но, на мой взгляд, если девятки в ценниках работают, то это очень похоже на такие искажения или является частным случаем какого-то другого искажения.

Если бы мы исходили исключительно из рациональных соображений, то снижение цены на цент или рубль не повлияло бы на нас. Но, если влияет, значит, мы где-то заглючили, что уже похоже на когнитивное искажение.

Работают ли девятки в ценниках и почему?

Если это искажение, мы не можем утверждать, что «на меня это не действует» даже исходя из определения искажения: мы в любом случае не замечаем, что находимся под его влиянием.

Поэтому посмотрим на исследования. Их я покажу чуть ниже, но, забегая вперед, скажу: исследователи сходятся в мнении, что неровные ценники работают. Почему — тут, конечно, только гипотезы:

◾️ Оценка слева направо

Мы оцениваем числа слева направо — по цифрам. Поэтому первая цифра влияет сильнее, а обсуждаемый нами эффект в литературе часто называют искажением левой цифры.

◾️ Выгода от сравнения с ровной цифрой

Мы склонны все сравнивать. И неровный ценник тоже сравниваем с гипотетическим ровным. 299 рублей меньше 300, и мы это воспринимаем как неожиданную выгоду. Она маленькая, но маленькие выгоды мы переоцениваем — это еще одно искажение.

◾️ Ощущение скидки

Видим 299 рублей и думаем, что это скидочная цена, иначе с чего бы она была неровной?

Что там с исследованиями

Их очень много, поэтому кратко рассмотрим самое масштабное, самые популярные и самые свежие.

90 000 каталогов

Это самое масштабное исследование, которое я встречал. Было проведено в 1996 году. Ссылка на источник.

Компания, торговавшая через каталоги по почте, разослала 90 000 одинаковых каталогов, которые различались лишь ценами: у трети цены были ровными, то есть заканчивались на «00» (например, $18.00), у трети — на «99» ($17.99), и еще у одной трети — на «88» ($17.88).

Каталоги с ценами «на девятки» принесли на 8% больше продаж, чем каталоги с ровными ценами.

Интересно, что каталоги с ценами на «88» принесли столько же продаж, сколько и каталоги с ровными ценами. Видимо, это подтверждает версию, что цены с девятками создают иллюзию скидки, но другие цифры этого не делают или делают слабее.

Можно сказать, что исследование 1996 года не особенно релевантно: 25 лет прошло, а модели потребления сильно изменились — сейчас мы покупаем не через каталоги, а через интернет.

Лично я не думаю, что есть принципиальная разница — смотреть на товары с ценниками в печатном журнале или на сайте. Но важнее другое: если эффект левой цифры — это действительно когнитивное искажение, то это не та штука, которая быстро меняется. Многие искажения и существуют потому, что наш мозг сформировался десятки тысяч лет назад и не особенно в курсе сегодняшних моделей потребления. В общем, для истории мозга 25 лет — это наносекунда. Но все же посмотрим на исследования посвежее.

Отмечу, что в современных работах действие эффекта не подвергается сомнению — в основном исследуют какие-то его аспекты, например, когда эффект более выражен, проверяют гипотезы о причинах влияния и т.д. В процессе, как правило, действие эффекта подтверждается, но чаще всего цель исследований не в этом.

Когда искажение левой цифры влияет сильнее

2005 год — известное исследование под условным названием «Мудрость на пенни и глупость на фунт», ссылка на источник.

Выводов несколько, но для нас ключевые, что эффект более выражен, когда:

▪️ Меняется левая цифра. Воспринимаемая разница между 3.00 и 2.99 есть, а между 3.60 и 3.59 — нет, хотя математически она одинаковая.

▪️ Разница между значениями невелика. Если надо сравнить 3.99 с 5.00 и 4.00 с 5.00, мы воспринимаем это как более существенную разницу, чем в ситуации сравнения 3.99 с 10 и 4.00 с 10.00. Увеличилась дистанция — уменьшилась сила эффекта.

С какими рекламными сообщениями работает

2012 год, ссылка на источник.

Авторы изучали, с каким рекламным сообщением лучше работают неровные ценники: когда фокус делается на приобретении или на избегании потерь.

▪️ Пример сообщения о приобретении: «Накачай пресс за 39 (40) долл/мес».

▪️ Об избегании потерь: «Не упусти возможность накачать пресс за 39 (40) долл/мес».

Эксперименты показали, что неровная цена (39 долл) лучше работает, когда коммуницируется приобретение, а для ровной цены в 40 долларов разницы нет.

С какими товарами работает

2014 год, ссылка на источник.

Эффект более выражен при покупке «гедонистических» товаров, то есть необязательных покупок, сделанных для удовольствия в противовес утилитарным.

Гипотеза авторов в том, что людям требуется самооправдание при покупке необязательных вещей, чтобы не чувствовать себя виноватыми. И неровная цена, дающая ощущение скидки, служит таким оправданием.

Неровная цена уменьшает чувство вины при покупке гедонистических товаров.

Указывать ли старую цену

2020 год, ссылка на источник.

Цель авторов — понять, в каком случае неровная цена сработает лучше: когда ее можно или нельзя с чем-то сравнить. То есть в одном случае покупателям показывали две цены (старую и новую), а во втором — одну цену.

Эффект проявляется сильнее, если неровную цену можно сравнить с другой.

Гипотеза в том, что люди при виде двух цен сравнивают их по цифрам — и тогда эффект проявляется сильнее. Если же одну из цен приходится вспоминать, то люди склонны округлять значение, и тогда эффект менее выражен.

Искажение левой цифры выражено сильнее, когда цену можно сравнить с другой.

На мой взгляд, тут работают и другие эффекты, в частности, наличие скидки, а также эффект привязки — еще одно искажение, выражающееся в том, что мы склонны «привязывать» неизвестные значения к известным.

Другой вывод исследования — постоянные потребители товарной категории менее подвержены искажению левой цифры. Другими словами, те, кто часто покупают джем, менее подвержены влиянию искажения, так как знают цены на джем и вспоминают их, а, как уже выяснили, при вспоминании мы округляем.

***

На этом с исследованиями закончим — их много, а выводы во многом повторяют друг друга. Искажение левой цифры существует и влияет на нас, хотя возможны нюансы.

***

При обсуждении неровных цен часто возникает вопрос этичности: имеют ли право продавцы использовать этот прием, не манипулируют ли они поведением потребителя? Этичность оставим для обсуждения — на мой взгляд, это вопрос личного выбора. Но ниже интересная история о бизнесе, который пытался отказаться от девяток в ценах.

История одного фейла

Есть в Америке такой товарищ — Рон Джонсон. Он 12 лет проработал в Apple и создал их розничные магазины — те самые известные Apple Stores. В конце 2011 года Джонсон перешел на должность CEO в сеть JCPenney, чтобы изменить имидж компании. Его ключевая идея состояла в «справедливой цене» и отказе от фейковых скидок, купонов, а также сравнения старых и новых цен на ценниках. А еще он решил отказаться от неровных цен с девятками.

В общем, Джонсон сделал то, что многие назвали бы этичным отношением к покупателям.

Цены снизили в среднем на 40%, ценники сделали ровными — все они заканчивались на «00». Количество распродаж сократили в 50 раз — с 600 до 12 в год.

Результат: за год продажи упали на 25%, а Джонсона уволили.

История умалчивает, стало ли лучше потребителям — нельзя исключать, что они купили больше товаров, а может быть, наоборот, перестали покупать ненужное, но для ритейлера результат оказался плачевным.

Как сопротивляться, если вы покупатель

Главная рекомендация, которую обычно дают в контексте когнитивных искажений — активное сопротивление. Ваша задача — подключить осознанный уровень принятия решений, а это задача сложная, требующая вовлечения и направленного внимания.

Поэтому худший совет, который вы можете себе дать — это считать: «Да на меня это не действует». Исследования показывают, что действует, даже если мы этого не осознаем. И если вы примете, что это так, и начнете активно сопротивляться, тогда влияние эффекта можно снизить.

Основные выводы

▪️ Исследования подтверждают, что неровные ценники с девятками работают. Но не всегда.

▪️ Эффект проявляется сильнее, когда меняется первая (левая) цифра.

▪️ Искажение левой цифры более выражено для: (1) сообщений о приобретении (2) гедонистических товаров (3) при сравнении цен (4) для нерегулярных покупателей в конкретной товарной категории.

***

Спасибо, что дочитали! Пишу о практическом маркетинге в телеграм-канале — без протухших новостей и надоевшей рекламы.