Парадокс полезной глупости (Часть 2)⁠⁠

Начало здесь https://pikabu.ru/story/paradoks_poleznoy_gluposti_6846536

Как развеять глупость:

- процедуры рефлексии

- адвокаты дьявола

- пост-мортемы

- пре-мортемы

- новички

- взгляд со стороны

- работайте с критиками

- конкуренция и игры

- анти-слоганы

- отдел по борьбе с глупостью

- систематические меры по борьбе с глупостью

Заключение

В этой книге мы рассмотрели понятие полезной глупости. Под ней мы подразумеваем неспособность и нежелание использовать интеллект и рефлексию за пределами узких профессиональных задач. Она подразумевает под собой недостаток размышлений, нежелание обосновывать действия и принятые решения.

Полезная глупость означает использование стандартных мыслительных ходов и стандартных действий. Во многих случаях полезная глупость дает хороший результат. Руководители, специалисты и многие другие культивируют полезную глупость. Мы сами часто прикидываемся валенками и не хотим признавать очевидного. Мы применяем полезную глупость когда хотим избежать проверки предположений, не хотим давать и требовать обоснований решений и действий, и отказываемся рассматривать результаты работы в более широком контексте.

Вы следуем за авторитетами, мы готовы поверить им во всем, мы видим текущий порядок вещей как само собой разумеющийся и неизбежный, мы обосновываем наш оппортунизм. Умные люди не всегда могут противиться полезной глупости. На деле, сравнительно неглупые люди с успешными карьерами обычно обладают высоким уровнем полезной глупости. У карьеристов хорошо развит навык самоотупления. Опытные лидеры часто хорошо управляют глупостью коллективов. Это помогает облегчить коллективные действия на рабочем месте и приводит к экономии ресурсов.

У полезной глупости есть существенные преимущества: она помогает людям справляться со своими сомнениями, быть счастливым, чувствовать себя положительно и быть на волне с остальными, больше успевать по работе. И позволяет довольно последовательно взбираться по карьерной лестнице. Полезная глупость в больших дозах помогает организациям избегать ответов на неприятные вопросы, построить гармонию в коллективе и сделать людей более эффективными.

Полезная глупость уменьшает трение и конфликты ,которые возникают между умными людьми. В организациях, которые зависят от своего имиджа, хорошая рабочая обстановка зависит от того, насколько там высокий уровень полезной глупости.

Но полезная глупость - это обоюдоострое лезвие. У отдельных работников она создает постоянно растущее недовольство и разочарование. Различие между провозглашенными ценностями и реальностью приводит к проблемам и тревожности. В некоторых случаях эти различия ведут к цинизму и отчуждению. Люди в конце концов могут полностью самоустраниться от работы.

Для организации в целом, полезная глупость означает тот факт, что люди пропускают возникновение проблем. И когда они постоянно пропускают возникновение проблем, это ведет к масштабным бедствиям. В организации появляются множество неоптимальных структур и практик. В результате организация заполнена умными людьми, которые делают глупые вещи.

Конспект этой книги https://profilebooks.com/the-stupidity-paradox.html

Застрявшие в кремниевой лагуне

Знания, изучение, талант, мудрость, инновации, креативность: все эти слова постоянно встречаются в учебниках бизнес-школ, отчетах консультантов и речах политиков. Организации нанимают "директоров по знаниям", "когнитивных инженеров", "алхимиков данных" и "помощников президента по инновациям". Даже низкоуровневым работам придают оттенок интеллектуальных: уборщицы переименовываются в "техников по переработке отходов"; работники службы поддержки становятся "аналитиками по исследованиям и развитию инвестиций"; секретарей называют "директорами первых впечатлений".

Чтобы найти себе место в этом наукоемком мире, молодые люди создают свой интеллектуальный капитал годами дорогого обучения и ошеломляющего массива нового опыта. Школьники старших классов в резюме хвастаются строительством колодцев в африканской деревне ("предпринимательство"), работой в бруклинском кафе ( "управление сервисом"), работой на ксероксе в лондонском инвестиционном банке ("анализ") и обучением детей езде на лыжах ("лидерство"). Они надеются, что большой набор несвязанного между собой опыта поможет им найти свое место в заманчивом "креативном классе". Этим, без всякого сомнения, крайне растяжимым термин и привлекательным термином описывается до 30% граждан таких стран как США. Подходят как учителя, так и инженеры. Воображаемый образ человека знания, который умен и которому хорошо платят, а он сидит в кафе в центре большого города и напрягает все свои мыслительные способности. В реальности это кто-то, кто работает по краткосрочному договору в центре обработки данных, который находится в офисном парке далеко за пределами города. И если кто-нибудь попросит такого человека охарактеризовать его работу, что маловероятно, то он вполне может сказать, что эта работа тупая.

Нам говорят, что для того, чтобы выиграть "войну за таланты" в "экономике знаний", организации должны придумывать сложные стратегии, строить умные системы и взращивать интеллектуальный капитал. Государства стремятся стать экономиками знаний и привлекать высококлассных специалистов на хорошо оплачиваемые работы. Они тратят миллионы на строительство "кластеров знаний", "научных парков", "инновационных зон", "коридоров талантов" и "умных городов". Большинство стран мира пытались создать свой аналог Кремниевой долины. Silicon Alley (Нью-Йорк), Silicon Lagoon (Нигерия), Silicon Island (Япония), Silicon Oasis (Дубаи) and Silicon Roundabout (Великобритания).

Такой энтузиазм и стремление быть умным основано на единственном посыле: судьба наших организаций, экономики и работы сильно зависит от нашей способности быть умным. Знания и интеллект представляются ключевыми ресурсами. Но так ли важно быть умным? Так ли умны люди знаний, как они хотят о себе думать? Так ли проницательны наукоемкие компании? Должны ли государства вынашивать и оберегать интеллектуальный капитал, чтобы процветать в глобальной экономике?

Настало время задать вопросы об обоснованности хайпа по поводу экономики знаний, умных компаний и работников умственного труда. Мы думаем, что самые наукоемкие организации могут быть довольно таки глупыми. Большинство развитых государств не строят экономику знаний, а большинство людей в этих странах занимается простым трудом в сфере услуг. Умение быстро носиться по залу и ловкость рук и умение улыбаться значит в такой экономике больше, чем интеллект сравнительно небольшой группы элитных работников умственного труда. Даже если у вас есть интеллектуальный капитал в виде высшего образования, вы с высокой вероятностью будете выполнять работу, которая требует максимум школьного образования. Но чтобы получить эту работу, вам надо будет показать диплом.

Если вы поскребете сверкающую поверхность практически любой наукоемкой организации, то обнаружите реальность, которая в корне отличается от того, как это выглядит снаружи. Конечно, в таких организациях часто встречается большое количество хорошо образованных умных людей, но есть очень мало примеров того, что корпоративная интеллигенция применяет этот интеллект в полной мере. Иногда это происходит из-за того, что во многих наукоемких компаниях, умные люди работают над рутинными и простыми задачами. Например, представьте себе компанию, которая занимается маркетинговыми исследованиями. Эти компании, которые производят сложный продукт, обычно нанимают молодых людей с хорошими манерами и приличными дипломами для того, чтобы делать две вещи: звонить людям в обеденном перерыве и спрашивать бестолковые вопросы и потом пытаться что-то сделать с теми данными, которые получились в результате таких опросов. Нужен ли вообще хоть какой-то интеллект, чтобы выполнить любую из этих задач? Вот что точно требуется - это правильная речь и толстокожесть.

Ничего удивительного в том, что оператор колл-центра описывает свою работу как "сборочный конвейер прямо у меня в голове".

И даже когда люди оказываются в ситуации, когда им надо применить свой интеллект хотя бы частично, они стараются этого избежать. Недавнее исследование в Университете Виргинии показало, что половина испытуемых предпочитает получить удар током, но не думать 10 минут. Неприязненное отношение к независимому мышлению - это обычное явление на рабочем месте. Менеджеры увлекаются броскими идеями ,из энтузиазм зашкаливает, и они перестают думать. Например, после финансового кризиса топ-менеджеры большого глобального банка стали интересоваться "аутентичным лидерством". Они считали ,что воссоединившись с их "внутренними ценностями" они могут улучшить эффективность и стать этичнее. Все это одновременно. Банк решил послать их на тренинги , которые позволили бы найти им эти "внутренние ценности". Гладко было на бумаге, но многие участники посчитали, что тренинги либо вторгались в их личное пространство, либо были потерей времени, а некоторые из них сказали, что тренинги были и потерей времени и вторжением в личную жизнь.

Потрясает даже не то, что умные люди покупаются на глупые идеи. Что по-настоящему удивительно, так это то, что когда они покупаются на эти идеи, они помогают организациям хорошо работать и помогают строить людям их карьеры. Безосновательные идеи могут помочь организациям и работникам работать совместно и хорошо себя чувствовать. Менеджеры банка, которые пошли на тренинг может быть и не изменили свои ценности, но в итоге могли почувствовать себя немного лучше. Кроме того, людей могут вознаграждать за правильную видимость, убеждения и отношения. Например те менеджеры, кто отказался поехать на курсы по поиску внутренних ценностей, оказались на обочине, их пометили как несогласными с новым добродетельным тоном банка. И может быть банк в целом от этих тренингов выиграл. Он мог показать СМИ, политикам и регуляторам, что он что-то делает (безотносительно к тому, действительно ли что-то меняется в реальности или нет). Он сделал правильный посыл потенциальным кандидатам на работу. Может быть, он повысил приверженность банку у работников. Но с намного меньшей уверенностью можно сказать о том, достиг ли он своих праведных целей. Во многих смыслах эта инициатива была полностью случайной.

Сначала стреляй, а там разберемся кто это был

Чтобы понять, почему умные люди покупаются на глупые идеи, и почему их за это часто вознаграждают, мы должны посмотреть на то, какую роль играет полезная глупость. Полезная глупость - это склонность сужать свое мышление и сосредотачиваться только на узких технических аспектах работы. Вы правильно делаете свою работу, но не учитываете предназначение результатов работы и более широкий контекст. Полезная глупость - это организованная попытка заставить людей перестать серьезно задумываться о том, что они делают на работе. Когда люди охвачены полезной глупостью, они остаются способны делать свою работу, но перестают искать ответы на вопросы, которые возникают по поводу этой работы. Вместо тщательной рефлексии они становятся одержимыми поверхностной видимостью. Они не задают вопросов, они подчиняются командам. Они не думают о результатах работы, они сосредоточены на то, чтобы сделать дело. А "сделать дело" чаще всего означает "создать правильное впечатление". Тот, кто освоил полезную глупость, прекрасно умеет делать вещи, которые производят правильное впечатление. Они делают прекрасные отчеты для руководства, льстят клиентам и превозносят власти, и они часто занимаются бессмысленными вещами, которые проницательный сторонний наблюдатель может счесть странными. Легко убедить себя в том, что люди, которые занимаются тупой работой, обладают низким IQ, у них плохое образование, узкий кругозор, или они находятся под властью догматического мировоззрения. Временами это так. Многие из нас встречали в своей жизни людей, которые не отличались особым умом, но занимали высокие посты. И мы работали с людьми, иррациональные предубеждения которых и упрямая фиксация не позволяла принимать им рациональные решения.

Но в большинстве случаев глупые поступки совершают не имбицилы и не слепые приверженцы. Некоторые самые большие проблемы вызваны действиями умнейших людей. И множество этих глупостей даже не воспринимаются как глупости. Они являются нормой, а часто им даже аплодируют.

Чтобы обладать полезной глупостью, вам надо быть относительно умным. Вам надо обладать интеллектуальными способностями, даже обладать аналитическим умом и быть технически подкованным. Но как только вы схватили суть полезной глупости, вы перестаете слишком много думать чем же вы занимаетесь, почему вы этим занимаетесь и какие будут последствия от того, что вы этим занимаетесь. Если вы все делаете правильно, то этот рецепт поможет вам избежать наказаний и многих хлопот, которые приходят из-за лишних размышлений. Вы откладываете в сторону бремя излишних мыслей и лишних вопросов, которые расстраивают окружающих. И мало того, что у вас становится меньше проблем, вас же еще за это и вознаграждают.

Организации поощряют полезную глупость многими способами. В некоторых организациях есть культура действий. "Just do it" уже перестал быть просто маркетинговым слоганом, он стал стандартным приказом для корпоративных простаков. Как написал Майкл Фоли в своей "Эпохе абсурда": "Только в наш нетерпеливый, жадный век требуется объяснить правила жизни в паре-тройке коротких пунктов, которые поместятся на один слайд". Остальные компании разожгли веру в лидерство. И в результате практики, которые бы никогда не покинули пределы религиозных культов теперь вошли в стандарты корпоративного поведения руководителей в больших компаниях. Многие организации лелеют веру в рациональность своих иррациональных систем и организационных структур. Что мы хотим сказать, так это то, что люди упорно сохраняют системы и структуры, которые явно не приносят нужного результата. Компании постоянно говорят о своем бренде и почему он делает их непохожими на другие компании, но если приглядеться, то между компаниями с разными брендами нет никакой разницы. Компании часто копируют другие компании, которые они считают успешными, без малейшего представления о том, почему их надо копировать.

Наша одержимость лидерством, формальными структурами, брендами и стандартами отрасли может казаться разумной, но когда эти вещи доходят до предела, а они часто доходят до предела, они мешают думать. Когда люди верят в рецепты успеха и начинают действовать по шаблонам успеха, у них исчезает необходимость думать, оценивать предположения и просчитывать последствия своих действий. Такое ощущение, что они выучили старую армейскую мудрость: "Сначала стреляй, а там разберемся кто это был".

Парадокс глупости

Выключать на работе части мозга может казаться плохой мыслью, но часто такое отключение оборачивается существенными выгодами. Когда в дело вступает полезная глупость, работникам уже не надо критически осмысливать поставленные им задачи и тратить на это мыслительные ресурсы. Наоборот, они могут идти вдоль мыслительного побережья и обходить рифы сомнений. Для некоторых это может быть вполне оправдано. Их не будут воспринимать как людей, которые задают много неприятных вопросов. Они могу показать ту самую решимость и определенность, и восприниматься как потенциальные лидеры. Когда они делают безапелляционные заявления о том, что из компания ставит совершенство во главу угла, то на их решимости и убежденности не будет ни единой тени сомнения.

Полезная глупость может давать аналогичные выгоды и на уровне всей организации. Игнорируя множество неопределенностей, противоречий и нелогичных заявлений, которые делаются во время работы, люди обеспечивают сравнительно ровное ее протекание. Мы часто выбираем спокойствие и удобство и отказываемся от противостояния с коллегами и от неудобной правды.

И хотя глупость может быть успокоительной, у нее есть серьезный недостаток. Когда люди начинают игнорировать противоречия, уходят от аккуратных и точных построений и перестают прощупывать ситуацию, они начинают пропускать проблемы. Так что вы можете чувствовать себя спокойно какое-то время, но потом у вас накопится груз проблем. К этому моменту разрыв между речами и реальностью становится сложно игнорировать. В этот момент у части сотрудников возникает глубокое чувство разочарования и отчуждения от деятельности организации. Когда такое чувство накрывает всех, то оно распространяется на клиентов, сообщества, закупщиков и поставщиков, регуляторов и инвесторов. В результате люди перестают доверять организации.

Но есть и более опасные последствия полезной глупости. Она не только подрывает доверие, но и можем создать условия для более крупного кризиса или бедствия. Это происходит в тот момент, когда проблемы накапливаются, потом связываются между собой и вы получаете проклятую проблему, которую невозможно игнорировать. Примером может служить финансовый кризис 2008 года.

Полезная глупость не просто односторонняя дорога к бедствию. Иногда она может привести к фундаментальным изменениям. Когда закрывать глаза на проблему становится слишком дорого, люди обычно начинают обдумывать свои предположения, задавать вопросы почему они что-то делают и обдумывать последствия своих действий. Когда это происходит, они больше не танцуют вместе с другими вокруг проблемы на цыпочках. Они не ищут согласия, они начинают задавать сложные вопросы и вступать в интеллектуально сложное несогласие с чужой точкой зрения. Когда такое происходит, туман коллективного бездумия начинает рассеиваться.

Казалось бы, искоренение полезной глупости хорошая вещь и ей стоит заняться, но у всего есть цена. И цена за избавление от полезной глупости может быть огромной. Постоянное сомнение ведет к сомнению, неопределенности и конфликтам. Слишком много времени может быть потрачено на размышления и обсуждения. Многие интересы будут задеты. Вы можете задеть и обидеть других людей. Критические размышления могут стать препятствием к соблюдению норм и требований, мотивации работников, реализации стратегии и эффективному управлению. Оно может подорвать авторитет руководства. Если люди много думают, сложно внушить им положительный образ организации.

Иногда в организациях возникают порывы критического осмысления. Это произошло в одной крупной американской компании, когда старший вице-президент в комнате, полной линейных руководителей, внезапно спросил аудиторию почему никто из них не указал ему на то, что реальность работы организации радикально отличается от того, о чем они только что говорили на встрече. Никто не знал, что ему ответить. Они были ошеломлены его жестокой честностью - эта добродетель редко встречается в корпоративном мире, в котором все предпочитают верить в то, что начальство пропагандирует, а не то ,что оно на самом деле делает. Это вмешательство открыло поле для размышлений о том, что же на самом деле происходит в компании, но такие моменты редки.

Полезная глупость - это парадокс, она и полезна и вредна. У нее есть хорошие стороны и плохие стороны. Например, постоянно оптимистичный настрой может означать, что организация чувствует себя очень положительно и вся посвящена работе. И в то же время, это означает, что люди пропускают мимо ушей плохие новости, а это ведет к дорогостоящим ошибкам. То, что было полезным, может оказаться ужасно глупым. В других случаях дурацкие идеи могут иметь выраженный положительный эффект. Стив Джобс был настоящим экспертом по этой части. В какой-то момент карьеры его дурацкие идеи привели его к печальному исходу. В другие моменты такие же бредовые идеи стали причиной успеха.

Морпехи корпоративного мира

"Как и все остальные собрания, это тоже носило церемониальный характер. Его поставили в наши календари много недель назад. Все были одеты в неофициальную униформу корпорации: синие костюмы в тонкую полоску, белые рубашки и однотонный красный галстук. Никто из нас никогда бы не снял пиджак. Мы одевались и вели себя так, как будто находились на совете директоров".

Так Джон Скалли описывает обычное совещание начала 80-х в штаб-квартире Пепси-Колы. Люди входили в комнату по рангу. Первыми заходили консультанты по маркетингу, одетые в приличные серые костюмы, садились вдоль стены сзади комнаты. Затем входили руководители низшего звена и садились на задние ряды. И только потом входили топ-менеджеры, в последовательности, продиктованной их должностью. Последним входил председатель. Они садились за столом в строгом иерархическом порядке.

После исполнения этого ритуала начиналось собрание. Основным делом было отслеживание результатов и этот разбор часто принимал суровый оборот.

"Сессии не всегда приносили победную эйфорию. Иногда противоречия в комнате становились невыносимыми. Глаза останавливались на Кендале, председателе, чтобы уловить каждую его реплику по поводу крохотного прироста или падения на десятую процента в рыночной доле... Руководитель, который отвечал за этот упавший рынок или сегмент, должен был встать и детально объяснить как он собирается вернуть эту долю в ближайшее время. И конечно же он знал, что в следующий раз он должен показать результат. В комнате всегда был другой руководитель, который был готов занять твое место".

Пепси описывается как место, в котором правит радикальная, но честная конкуренция. Частое, краткосрочное, основанное на точных измерениях доли рынка соревнование, в котором участвовал каждый руководитель, создавало обстановку, в которой вклад каждого легко измерялся. Это было рабочее место для самых умных, но в то же время для самых суровых. Здесь часто использовались военные метафоры. А руководители описывали себя как Корпус Морской Пехоты в мире бизнеса.

Они были в хорошей физической и умственной форме. Они часто ходили в спортзал и подолгу там занимались. Во время "Войн Колы" 80-х, так называли соревнование между Кока-Колой и Пепси за долю рынка, было много потерь, но люди не жаловались. Они воплощали собой идеал сильной мужественности. По словам Скалли, в его корпоративном Корпусе МорПехов лояльность была всем. Когда он решил перейти в Apple Computers, ему пришлось нарушить связи братства - и это причинило ему большие страдания.

История, которую рассказал Скалли, может помочь нам понять успех Пепси того времени. Культура МорПехов означала, что под давлением обстоятельств руководители постоянно находились на пределе своих возможностей. Они были сосредоточены на результатах, очень много работали и практически не уделяли время чему-то вне работы. Друзья и семья находились где-то на отшибе. Одержимость конкуренцией - внутри компании и на рынке - создала богатый военный словарь и военные ритуалы. Это подпитывало руководителей, давая им чувство того, что они доказывали свою значимость победами над другими. Если ты был частью этой роты, то ты принадлежал к лучшим, самым крутым и самым способным корпоративным воинам, которые могут участвовать в самых яростных сражениях. В этой корпоративной культуре отбирались люди с самой жесткой хваткой, их отбирали и продвигали до тех пор, пока они увеличивали продажи, долю рынка и доходы.

Все остальное было неважно.

Культура, которую описал Скалли, была целесообразной. В то время Пепси была небольшим игроком на рынке, который целился на лидирующие позиции Кока-Колы. Но в ней были и негативные моменты. Жестокая конкуренция мешала взаимодействию. Компания была одержима краткосрочными результатами и игнорировала долгосрочные тренды. Для них корпоративная жизнь была войной. Их ни на что больше не хватало, они только воевали и соревновались. У них не было времени на рефлексию, тщательное размышление или критический анализ - перед глазами стояло лишь улучшение продаж и доля рынка.

Чтобы полностью принять идею о том, что Пепси была Корпусом МорПехов в мире бизнеса нужно обладать серьезными навыками бездумия. Офисные работники в пиджаках, которые сидят вокруг стола и анализируют показатели продаж, не очень-то похожи на людей, которые сражаются в смертельной схватке. И даже то, что они часами занимались в спортзале и играли в сквош не очень сильно меняло эту ситуацию. Если для них было так важно прицепиться к идее МорПехов, то ни в коем случае нельзя было ставить эту хрупкую идею даже под легкую тень сомнения, избегать всяческой рефлексии и изгонять любую форму самоиронии.

Интересно, с какой легкостью руководство Пепси восприняло военное самоопределение. Похоже, что внутри компании никто особо не ставил под сомнение жесткие правила (военной) игры. Люди, похоже, попали под влияние квазитоталитарного набора верований. Любая личная жертва одобрялась, если она увеличивала долю рынка. Скалли писал, что он чувствовал себя виноватым, если он не выложился полностью за день и не падал без задних ног на кровать. Жесткие ритуалы, военный язык, строие требования к внешнем виду - все эт оформировало облик мужественного и дисциплинированного человека, который полностью сосредоточен на эффективности и карьере. Умение думать не было благодетелью во время Войн Колы.

Глядя на это со стороны вы можете удивиться. Как так получилось, что руководители вкладывали столько сил и самопожертвования в работу? Трудно представить себе ученого, который так же самозабвенно ищет лекарство от рака или работника благотворительной организации, который спасает людей, забывая о себе полностью. Но в эпоху Войн Колы такое случалось сплошь и рядом. И ради чего? Ради того, чтобы продавать сладенькую водичку подросткам? В конце концов "существенный" вклад Пепси в развитие человечества скорее отрицательный - в продукте куча сахара ,который угрожает здоровью людей.

В "Моби Дике" капитан Ахав говорит: "Мои средства разумны, это мои мотивы и объект безумны". Это и есть краткая характеристика полезной глупости. Сужение области мышления может творить чудеса в бизнесе и помогает вам сделать успешную карьеру, но цена такого поведения внушительна - ограниченное личностное развитие, дисбаланс между жизнью и работой, близорукое преследование спорных целей и погруженность в нереалистичные фантазии о собственной идентичности. Чтобы понять, насколько это смешно, поставьте короткий мыслительный эксперимент. Вместо того, чтобы представлять Пепси как Корпус Морской Пехоты представьте себе, что морпехи с гордостью говорят, что они "Пепси Армии США. И если США грозит опасный враг, что мы должны сделать? Послать туда топ-менеджеров Пепси!"

Что нас ждет?

Главный тезис нашей книги заключается в том, что многие организации попались на парадокс глупости: они нанимают умных людей делать глупые вещи. Это может давать хорошие результаты в короткой перспективе, но приводит к плохим долгосрочным последствиям.

Многие организации говорят, что они полагаются на хорошо образованных, ярких людей с рефлексией и способностью учиться. Печальная реальность такова, что еще больше эти организации полагаются на строго противоположные качества: дисциплину, порядок, бездумный энтузиазм, конформизм, лояльность и желание людей обмануть себя самыми бредовыми идеями. И создать такие качества непросто. Чтобы получить их на выходе, многие организации и люди прибегают к полезной глупости. И как она работает - а в некоторых случаях не работает, и будет разбираться в книге.

В части первой мы посмотрим на роль, которую играет глупость на рабочем месте. Мы начнем рассматривать ми экономики знаний. Мы поставим под вопрос утверждение, что в развитых странах есть интеллектуальная экономика, которая состоит из умных организаций и еще более умных работников. Реальность зачастую строго противоположна этому описанию. В главе 2 мы бездумие, которым так много характеризуется в современной организации. Мы рассмотрим роль ловушек мышления, ограниченной рациональности, невежества и других подвохов, которые есть в нашей рабочей жизни. Глава 3 обрисовывает концепцию полезной глупости. Мы рассмотрим как работает полезная глупость и какие у нее есть последствия.

В части второй мы исследуем пять видов полезной глупости, которые широко распространены в организациях. Первый вид глупости - глупость, вызванная лидерством, когда люди безоглядно верят в своего босса ("лидера") и в магические свойства лидеров как таковых вообще. Мы рассмотрим глупость, вызванную структурами. Она появляется когда люди полностью доверяются процессам и системам, хотя они, очевидно, не дают того результата, который нужен и на который все надеятся. После этого мы рассмотрим глупость, вызванную безоглядным энтузиазмом в отношении брендов и образов. И затем мы рассмотрим глупость, вызванную имитацией других организаций. В заключение мы рассмотрим как корпоративная культура может стать источником значительного количества глупости.

В главе 9 мы зададим вопрос, а что же можно сделать с глупостью организаций. Мы спросим как можно справиться с глупостью. Мы опишем некоторые тактики, которые находчивые менеджеры и сметливые сотрудники могут применить, чтобы обернуть глупость себе на пользу. Мы опишем действия, которые могут предпринять руководители, чтобы снизить уровень глупости в своих организациях. Завершим мы просьбой сделать организации умнее, чем они есть сейчас. Прекратив разговоры про знания и разрешив людям просто думать на работе мы можем сделать наши организации немного лучше как для тех, кто в них работает, так и для общества в целом.