История Netflix: как крохотный DVD-прокат вырос в гиганта видеостриминга
В тот день, когда Марк Рэндольф узнал, что скоро потеряет работу, он вдруг внезапно осознал, что ядрен батон всю жизнь пахал на других. Ему не хватало чувства глубокой вовлеченности и вдруг он подумал: «А почему бы не открыть свой собственный бизнес?». Только он даже понятия не имел чем же заняться.
Данная статья, это краткая выжимка из моего видео на ютубе:
Идея
Тогда он работал в компании Pure Software, основателем которой был Рид Хастингс. В конце 1996 года Хастингс сбагрил к чертям эту компанию, типа скинул тухлый балласт. Вот они и остались оба без дела. После этого Хастингс стал супер богатым и планировал вложить эти бабки в какую-нибудь нормальную идею.
Рэндольф как-то пронюхал об этом и начал проматывать часы в поисках какой-нибудь годной идеи. Перетирая в башке различные варианты ему вдруг пришла идея сдавать фильмы на прокат на DVD-дисках через интернет. И так удачно все совпало, что ниша эта была вообще никем не занята, поскольку заплывшие жиром прокатчики VHS кассет чувствовали себя и так не совсем даже плохо, а DVD-диски только появились.
Хастингса эта идея зацепила, поскольку он вдуплял, что люди не хотят поднимать свой зад с дивана, чтобы дотащиться до точки проката. К тому же, его раздражали эти дурацкие, супер идиотские штрафы за просрочку кассеты аж в $40.
И они вдохновились и взяли и заслали один диск почтой самим себе, чтобы проверить, выдержит ли такая супер нежная хрупкая посылка грубую почтовую транспортировку. И хлоп и диск пришлепал обратно вовсе невредимый. Четко!
Марк Рэндольф
Поиск инвесторов
Теперь нужно было найти инвесторов, и заставить их поверить. Для этого нужно просто показать им что-нибудь. Но не тут-то было, это сейчас можно за пару часов состряпать сайт, впиндюрить трафик и тут же оценить продажи, а тогда в 1997 году ничего этого и в помине не было, и чтобы создать сайт нужно было аж отдельно аж нанимать программиста в штат. Опять же, еще же нужен собственный сервер, возможность приема кредитных карт, система аналитики, офис и кучу всего чего-то еще.
На все это ясен перец нужно бабло. Много бабла! Эту идею оценили в $3 млн. Хастингс-то был типок богатый, только вот в стартап кругах водится сложившийся принцип — для запуска компании использовать чужие деньги, а иначе ты позоришь великую кремниевую долину. Но главное то, что клянчить деньги означало услышать критику. И первая критика, которую Хастингс и Рэндольф услышали, разнесла их в хламину.
Они прискакали к инвестору Александру Балкански — владельцу компании C-Cube Microsystems. Эта компания стряпала программы по конвертации аналогового видео в цифровое. Казалось, что это супер идеальный партнер, но на встрече Балкански сказал мол так и так, а DVD это однодневка. Типа нет смысла хранить кино на куске пластика. Типа люди будут напрямую сливать их с интернета. Короче идея ваша полная шляпа. А Рэндольф отвечает мол это случится-же не раньше чем лет через 5 тока? А Балкански ему говорит мол, а с какого перепуга я должен инвестировать в компанию, которая сдуется к чертям уже через пять лет, а то и раньше? Короче, денег нет, но вы держитесь.
Такая реакция задела за живое и нагнала на Хастингса и Рэндольфа страху до полусмерти. Но ясен перец Балкански-то был прав. Спорить с ним было б дохлым делом, все-таки это была его сфера деятельности. Другие инвесторы то время тоже прям откровенно не врубались: мол на кой черт людям где-то там шариться по каким-то там интернетам, если повсюду есть точки проката? По итогу чужие деньги наскрести не удалось. Ну и пару лямов вбухал сам Хастингс из своего же кармана, и его доля составила 70%.
Рид Хастингс
Запуск
Все происходило не по дням, а по часам. Сняли супер дешманский офис, который был похож на подвал компьютерного хакера. Не было ни четкого графика, ни согласованных совещаний, а сотрудники приходили тогда, когда захотят. В стартапе царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными. В команде было всего девять человек. Все они были готовы вкалывать не ради комфорта, а ради идеи, и согласились на супер мизерную зарплату.
Название Netflix придумали склеив два слова: NET, что означает интернет, и FLIX, что означает «киношки». Это название намекало на что-то пошлое, но оно как-то всем ну очень понравилось и для красоты оставили.
Сайт стряпали с чистого листа и для него требовались картинки, но киностудии не дали разрешение не использование своих обложек своих фильмов. Они были в бешенстве из-за ненасытных розничных торговцев, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом как пиявки присосались и выкачивали всю прибыль из киноиндустрии. Однако Netflix все равно решила прикарманить фото их обложек, а потом ждать претензий, не особо даже как-то и стесняясь.
Чтобы громко заявить о себе, в течение месяцев собирали всяких разных репортеров, чтобы в одно мгновение общество узнало о супер уникальном проекте про прокату не старого VHS дерьма, а супер современных DVD, за которыми даже не нужно никуда ехать, даже не нужно стоять в очередях и даже платить не нужно за возвращение диска. А если не хочешь на прокат, можно просто купить. Короче, все ради клиента. А еще наклепали ботов и раскидали ими кучу обсуждений и объявлений в интернете на всяких форумах, досках и в группах, о якобы новом чрезвычайно хорошем сервисе, который в натуре обязательно стоит даже попробовать.
14 апреля 1998 года наконец выкатили сайт. И уже через несколько минут после запуска заказы летели как из пулемета. Но счастье длилось не долго, через полтора часа вдруг упали сервера.
У них было всего два несчастных компьютера, которые ясен перец сразу пернули от нагрузки. Надо было заранее запастись дополнительными, но в хламину суеверный Рэндольф боялся сглазить, считая, что ты типа если на вечеринку закупаешь слишком много пива, то как назло на нее никто не припрется. Хастингс все это время оставался за бортом. Многие сотрудники толком-то даже и знали его. Он приходил только посовещаться на всякие серьезные встречи.
Через час купили еще восемь новых компьютеров. Все заработало и заказы снова полились рекой. Но уже через 40 минут серверы снова отвалились! Так что пришлось снова дуть до магазина. Все кто был свободен ломанулись скорее помогать с заказами, огромный поток которых бил фонтаном всякий раз, когда сайт снова начинал хоть как-то работать. Сайт падал весь день. В итоге к ночи отхватили более ста заказов на пятьсот дисков.
Спустя два месяца после запуска затарили уже 24 сервера. Через четыре месяца отправили и вернули 20 тысяч дисков. А ежемесячный доход достиг аж $100 000. Но беда в том, что вся эта прибыль была не от проката, а от продаж. Люди тупо просто покупали диски, а прокат почему-то не хотел.
Купоны
Поначалу было трудно найти более-менее эффективные способы охвата аудитории. И чтобы напрямую добраться до владельцев DVD-плееров, Рэндольф решил попробовать традиционную тактику продвижения. Он отправился на выставку бытовой электроники, где сразу разом обитали Toshiba, Sony и Panasonic, именно они контролировали 90% рынка DVD и Рэндольф загадочно говорит им:
— «а что если я одним махом устраню вам все препятствия в продажах ваших DVD-плееров?»
Суть предложения была в том, чтобы к каждому плееру прикладывать купон на бесплатный прокат трех дисков из ассортимента Netflix, и клиенты якобы будут охотнее покупать плееры. Но производители естественно ответили стеною скептицизма. Долгое время от них не было никакого ответа, только спустя два месяца Toshiba вдруг внезапно взяла и согласилась. Оказалось, что в продажах они были вечно второго сорта после гиганта Sony, ну а им же надо как-то на равных бодаться, вот они и согласились. И тут хлоп и буквально в течении нескольких дней от них повалил трафик.
Эта сделка с Toshiba открыла двери к HP и даже к Apple, поскольку их ноутбуки тоже имели DVD-приводы. И как только Sony увидели все это, то сразу кинулись тоже партнериться. Только потребовали они не три, а сразу аж целых десять бесплатных дисков для проката и еще пять просто бесплатно. Ей Богу, от такой наглости у любого уши бы завяли, ведь это означало потери в аж сотни долларов только лишь на одном клиенте. Но для сентиментального Рэндольфа возможность работы с Sony была слишком хороша, чтобы ее упускать. Но это ладно. Главная беда была в том, что клиенты проглатывали бесплатные диски, а обратно все равно почему-то не возвращались.
Деньги кончаются
Отчеты показывали, что 99% прибыли было только от продаж, а прокат так и не шел ни под каким соусом. Как только они ни пытались удержать клиентов, но так ничего и не работало. На Рэндольфа давил груз ответственности. Клиенты, которые приходили по акции оказывались халявщиками. Только 5% из них возвращались. Рэндольф из кожи вон лез, пытаясь понять в чем проблема, чтобы сохранить бизнес на плаву.
В это время вдруг внезапно цены на DVD-плееры начали падать, и они стали самым быстро продаваемым товаром. А внутри миллионов этих коробок с плеерами находились те самые купоны Netflix, которые как крошечные бомбы замедленного действия, ждали своего часа, чтобы дотла испепелить и без того истощающуюся компанию.
В общем они погнали снова клянчить бабло и обратились к венчурной фирме Institutional Venture Partners. Но так как Netflix все еще не научилась заколачивать бабки, ни один более-менее уважающий себя инвестор не стал бы вкладываться в это недоразумение. Ведь клиенты-то обходились твою мать аж в $300.
Но вопреки таким плохим прогнозам, эти чуваки из IVP согласились профинансировать, а все благодаря супер авторитету Хастингса. Он мать его был в инвесторских кругах как ангел спустившийся с небес. Вокруг его башки светился ореол успеха еще тогда в 1998 году, когда его компания Pure Software стала публичной. Когда Хастингс заходил в помещение, инвесторы тут же открывали свои кошельки, потому что для них он был четким пацаном, который решал нерешаемое. Однако полученных 6 лимонов едва хватило до конца года. Все деньги опять сожрал этот ненасытный бесплатный прокат по купонам. В итоге в 1998 году Netflix понесла убытки аж в $11 млн.
Рэндольф даже изобрел собственную систему А/В тестирования, и стал всюду ее применять, мерил и мерил, чего только не мерил. Да такую иногда хрень измерял, что не каждый-то ученый даже смог-бы. А все для того, чтобы хоть как-то понять почему сайт как проходной двор, где люди не задерживаются. Он проводил кучу разных экспериментов, но так ничего и не догнал. И это удручало.
Хастингс отобрал руководство
Стратегическое чутье Рэндольфа барахлило, и Хастингс уже терял терпение, ведь сколько уже можно сливать все бабло в трубу. И он стал чаще мотаться в офис. К тому же он разочаровался в тупых продажных людях из сферы образования, которых волновали только бабки и политические интриги, где все от всех все скрывают. Инвесторы и в грош не ставили Рэндольфа, для них он был как червяк, который только мешается под ногами. Они-то ведь поверили именно в Хастингса, потому что он обещал им лично рулить бизнесом. Поэтому Хастингс бац и заменил Рэндольфа. Чпок и все. И Рэндольф теперь не генеральный директор, а просто президент.
Поначалу Рэндольф был разъярён и обижен, но быстро остыл, поскольку понимал, что Хастингс прав, и был рад поплясать под чужую дудку, и остаться в рядах компании хоть кем-то, а инвесторы как-то сразу стали спать спокойно.
Как раз в то время, когда у Netflix закончились деньги, в начале 1999-го французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно отстегнул аж $30 млн. А все благодаря тому, что Хастингс был Рок-Звездой в мире инвесторов. Потом он еще где-то наклянчил 100 лямов от всяких других инвесторов. И все это бабло позволило Хастингсу начать перепрошивать культуру компании по своему образу и подобию.
Культура компании
Оказывается, еще в допотопные времена, когда его первый бизнес разросся до 700 человек, стало как-то ну очень нелегко, ведь за всеми-то уследить не получается и вот, то там вдруг в какие-то злодеи что-то напортачили, то тут булкотрясы всякие шныряют и вообще какой-нибудь крендель новенький мог такие фокусы отчебучить, которые прям очень больно били по карману.
Ну и Хастингс разумеется начал вводить всякие новые правила и запреты. Чтоб думали они поменьше, работали побольше, и чтоб не гундели. И дошло аж до того, что бизнес с ног до головы оброс этим лютым тотальным контролем, похлеще чем у коммунистов даже. А этот контроль, он ведь заставляет просить разрешения по любому малейшему пердежу, и это дерьмо душит креативную атмосферу.
Ну и ясен перец, от всей этой ботвы, сформировалась в стельку душная атмосфера. Талантливые бунтари-одиночки смотали удочки. Остались только роботы, которые четко по указке выполняли инструкции. И с этими бездушными роботами в итоге попали в полную задницу в плане инноваций и креативности. А мир-то стремительно менялся, и они все топтались и топтались на одном месте.
Поэтому формируя культуру Netflix, Хастингс сделал все наоборот, сделал ставку на свободу и творчество. Народ стал сам собою принимать решения всякие интересные, даже не спрашивая разрешения.
Модель подписки
Хотя всеми любимый Хастингс и сел за штурвал, но толку-то все равно ноль! Ведь основная проблема так никуда не делась: никто так и не хотел брать DVD в прокат. Что только они не перепробовали: раздачу призов, акции и всякие комплекты. Даже дизайн сайта перековыряли кучу раз. Но продаж так и не было. А без продаж, деньги утекали как сквозь пальцы.
К лету 1999 года, глядя на десятки тысяч неиспользованных и никем ни разу не просмотренных дисков, Рэндольф вдруг подумал, типа а почему бы не хранить все эти диски прямо у клиентов дома? И пусть они хранят их столько, сколько влезет.
Хатсингсу мысль понравилась и эту идею упаковали как подписку: типа можно взять любые четыре фильма, а если хочешь еще больше, то получишь следующие сразу-же, как только вернешь предыдущие. И так сколько угодно раз. И все это добро за 20 баксов в месяц. И между прочим, никаких дебильных штрафов!
Только выкатили это предложение и тут БАЦ! В первый же день, 90% людей тыкнувших на рекламный баннер, оставили данные своей кредитной карты. И пошло поехало! День за днем количество подписчиков росло как на дрожжах. Люди с удовольствием башляли бабки за онлайн-подписку, которая при этом была в 5 раз дороже обычного проката.
Это было безумием. Ибо эти люди платили не за фильмы, а за возможность смотреть. В то время это вообще даже в голове-то как-то не укладывалось. Людям не просто понравилось, они прям балдели от этой модели. Она перевернула правила игры, и резко поставила конкурентов в супер невыгодное положение. Ведь обычное-то магазины все еще стеснялись торговать DVD. И в итоге крошечная и еще никому не известная Netflix вдруг стала супер угрозой всем остальным, меняя под себя правила игры на рынке.
Рекомендации
Только вот по мере развития этой модели подписки, сами-же начали люто страдать от нехватки дисков, поскольку подписчики могли грести эти диски лопатой, да еще и хранить сколько влезет. В том числе и новинки, а новинки-то были уж очень дорогие. Хитрожопые киностудии зажмотили дать скидку.
Поэтому, на сайт впиндюрили механизм который продвигал всякие старые и малоизвестные фильмы, а также еще и те, которые приносили больше навару. Поскольку посетители сами-то даже не знают, чего хотят, на главной странице сайта показывали всегда разные какие-нибудь четыре фильма случайным образом.
А затем вдруг подумали, а что если подписчик будет видеть фильмы не рандомно, а именно адаптированные прямо персонально под его вкусы? Сногсшибательно же! Но как измерить такую мутную штуку как вкус? Оказалось, это черт возьми не так-то уж и просто. Месяцами пытались нащупать какое-нибудь решение. В итоге состряпали какую-то странную фигню, типа алгоритм, который делал идеальные с его точки зрения рекомендации, но абсолютно тупорылые для реального человека.
В конце концов Хастингс привлек на помощь даже математиков, они свой чердак напрягли и намутили такую мутную абракадабру, которая очень круто стала работать, по типу как сарафанное радио, то есть подписчику предлагалось то, что нравится похожим на него людям. Это алгоритм назывался «коллаборативная фильтрация». Если два человека одинаково оценили 10 фильмов, то, скорее всего им понравятся и другие фильмы по которым они еще пока не пересекаются.
Короче, эта чудо система начала направлять людей к тем фильмам, о которых они никогда даже бы и не подумали. И в итоге люди стали больше внимания уделять малоизвестным, но весьма достойным релизам. За счет этого, маленькие авторские фильмы, наконец-то, получили дорогу в обход кинотеатров, которые давно стали рабами попсовых блокбастеров.
Эту систему рекомендаций назвали Cinematch, она была похожа на консультанта в магазине, только даже лучше. Подписчики ее обожали и модель подписки начала еще быстрее набирать обороты. Но обычные среднестатистические американцы так и не начали пользоваться Нетфликсом, почему-то подписывались только молодые и богатые интернет-гики. Чтобы как-то дотянуться до обычных американцев, простых людей среднего класса, нужна была какая-нибудь крупномасштабная реклама. Но это уже по-настоящему серьезные бабки, это не ботов гонять на форумах.
Пузырь доткомов
Чтобы наскрести деньжат, в 2000 году решили выйти на IPO. Как раз в это время банкиры уже кружили вокруг Netflix как пчелы вокруг цветов, предлагая стать публичной. Но компания все еще была убыточна, а на Уолл-Стрит чуваки тоже не дураки и всяких нищебродов на IPO не допускают. Требовалось как-то улучшить финансовые показатели. Для этого пошли на рискованный шаг: в наглую заставили клиентов привязывать кредитную карту на сайте, и двадцать баксов списывались автоматически каждый месяц. В то время это казалось ну очень супер крайне агрессивным методом отъема денег, это казалось чуть ли не подлостью и вообще походило на наглое вымогательство. Но оказалось, что клиенты даже и не сопротивлялись. В общем прибыль поперла. Плюс к этому, еще и киностудии наконец дали скидку на диски. Ну и в итоге Netflix наконец-то созрела для IPO.
Но в этом же году вдруг лопнул пузырь доткомов и рынок грохнулся. Миллионы испарялись. Доткомы были крайне расточительными, у них был подход — «тратим сейчас, переживем потом». Они разбрасывались деньгами, а когда пузырь лопнул все они обдристались. Хастингс и Рэндольф с наслаждением наблюдали за этим. Но это касалось и их тоже. Уолл-стрит стала избегать вообще любые компании хоть как-то связанные с интернетом. И в итоге приток инвестиций накрылся медным тазом.
Хастингс всячески пытался доказать общественности, что типа он не такой как все и что он выжил не просто так и что к 2004 году у него будет аж 10 млн. подписчиков. В отличие от обосравшихся доткомов, у него-то был реально работающий бизнес. Поскольку любой кто начинал пользоваться уже не мог оторваться. Но все без толку. Преимущества Netflix было трудно объяснить всем этим тугодумам. Поэтому IPO все-таки пришлось отложить, а компания продолжала терять деньги. Много терять! Убытки в 2000-ом году приняли угрожающие размеры в $57 млн.
Предложение BlockBuster
Поэтому Хастингс решил сбагрить Netflix конкуренту Blockbuster, который был в тысячу раз больше Netflix и зарабатывал миллиарды.
На встрече с главой Blockbuster Джоном Антиокой, Хастингс предложил им долю в 49% за $50 млн., сходя с ума от волнения. Однако Антиоко едва сдержался от смеха. Для него это предложение было супер нелепым: зачем бизнес-монстру какая-то мелкая убыточная фирма? Он как и все посчитал Netflix очередным обосравшимся доткомом, типа шарашкина контора, которая будет жечь деньги вечно, пожирая доходы от физических магазинов. Ну и Хастингс и Рэндольф в полном унынии отправились восвояси. А потом Рэндольф как-то внезапно воодушевился и говорит такой, мол господа не ссыте, все нормально, раз они нас не купили, надерем тогда им задницы, как мы умеем.
Сокращение штата
Чтобы как-то выжить Хастингс начал безжалостно увольнять сотрудников. Их было слишком до хрена. Эти люди хрюкали, тявкали, гундосили и хлопали дверьми. Короче, в офисе царило уныние. Уволили треть команды. Остались только самые талантливые и универсальные. Хастингс ожидал, что оставшиеся тоже начнут люто буянить, но неожиданно атмосфера резко улучшилась, и сразу почему-то даже легче стало жить. Но как это так? Ведь всем теперь же нужно во всю горбатиться как за двоих, но офис буквально бурлил азартом и энергией. Каким-то непонятным образом, оставшиеся 80 человек все так же по-прежнему решали все задачи, да еще и с небывалым энтузиазмом. Как это черт возьми возможно? Даже сам Хастингс буквально рвался на работу, говорил мол ощущение как будто все друг в друга влюблены.
А все потому, что всякие токсичные душнилы, тупые говноеды, нытики и дармоеды смотали удочки, и перестали отравлять общую атмосферу. Оказалось, что хватит даже одно ушлепка, чтобы он как вирус сразу начал плохо влиять на остальных, подавляя энтузиазм и вдохновение. А гениальные и трудолюбивые наоборот, вдохновляют друг друга. В общем возникла культура превосходства. Концентрация талантов зашкаливала и качество работы вышло на новый запредельный уровень. И в итоге к 2002 году бизнес снова попер в гору. Осознав это, Хастингс начал переманивать из других компаний звезд первой величины. Оказалось многих программистов волнует вовсе не заоблачная зарплата как в Google, Apple или Facebook, а крутое окружение и интересные задачи.
Нельзя лизать задницу
В 2002 году Хастингс решил снова выйти IPO. На этот раз переговоры с инвесторами шли как по маслу, поскольку Netflix одна из немногих не сдулась после краха фондового рынка. И по итогу это IPO мгновенно принесло компании аж $82 млн. Наконец-то перестали быть нищими попрошайками.
Постепенно, среди этих могучих гениев Хастингса, Рэндольф превратился в слабое звено, он больше не вписывался в такой лютый движняк, и сказал мол ему стало скучно, все стало не интересно и взял и ускакал из компании. Хотя его доля была мизерная, она позволяла ему до конца жизни уже никогда не работать.
А Хастингс продолжил и дальше шлифовать свою элитную культуру и опять придумал новую крутую фишку. Обычно в компаниях все облизывают, обнюхивают и в разных позах целуют жирную задницу начальника. А если ты негодное ничтожество посмеешь начальника хоть как-то даже чуть-чуть покритиковать, так тебя вовсе сошлют в Сибирь чистить толчки.
В общем, честные люди, которые говорят прямо в лоб, обычно становятся изгоями в компаниях. А Хастингс взял и все сделал наоборот, и критика теперь у него стала прям обязательной частью совещаний. Он начал культивировать откровенность и поощрять споры. В тот день, когда ты промолчишь из страха к начальнику, тебе придется катиться на все четыре стороны.
Результаты оказались поразительными. Вместо того чтобы ласкать чужие пердаки, сотрудники стали чаще делать друг к другу конструктивные и крайне адекватные замечания, да и вообще даже за спиной шептаться перестали. Откровенность способствовала появлению инновационный решений.
Неудачи Blockbuster
Когда в 2003 году Netflix перевалила уже за миллион подписчиков, Blockbuster наконец поняла, что ошибалась, бесконечно закрывая глаза на сферу онлайн. Они выкатили собственный сайт, который оказался точной копией сайта Netflix. А затем они начали демпинговать, и дешевая цена начала переманивать подписчиков у Netflix. И еще они тоже настрогали бесплатные купоны, и еще впиндюрили в рекламу конские деньги. И в итоге к концу 2005 Blockbuster была близка к 2 млн. подписчиков. Все то, на что Netflix потратила семь лет, хитрожопая Blockbuster нагло скопировала за один день. Только вот они скопировали они все кроме алгоритмов. И как только они переставали вливать бабло в рекламу, число подписчиков едва поспевало за отписками. За 2005 год Blockbuster спустили на это противостояние полмиллиарда, и тут начались серьезные проблемы. Пока пытались подмять под себя онлайн, забыли про свои реальные точки, количество которых сократилось в двое.
Как раз в это время в 2006 вдруг внезапно на рынок ворвался YouTube, который вдохновил Хастингса и в 2007 году он выкатил собственную функцию мгновенной потоковой передачи видео. С ее запуском получили святой Грааль — информацию в режиме реального времени о поведении зрителей, что они смотрят, где перематывают, когда тыкают на паузу и отключаются. Эти данные тоже начали использовать в алгоритме рекомендаций.
Netflix Prize
Рекомендации все больше очаровывали подписчиков, и 70% фильмов они глядели именно по ним. И чем больше смотришь, тем еще даже точнее эти рекомендации. Но Хастингсу даже этого было мало, он хотел совершить мощный прорыв, только вот людей не хватало. Поэтому в 2006 году он выкатил научный конкурс Netflix Prize с призом в $1 млн. тому, кто улучшит алгоритм на 10%. И предоставил такой гигантский набор данных из реального мира, какой научное сообщество еще никогда до этого не видело.
Пресса широко растрезвонила об этом и в следующие три года на конкурс зарегались 40 тысяч участников из 186 стран. Погоня за $1 млн. привлекла целую армию ученых, и все они начали чесать репу, пытаясь предсказать человеческое поведение. Чесали, чесали и спустя 2 года наконец улучшили алгоритм на 10,06%. В результате система рекомендаций стала настолько сложной, что могла считывать информацию о вкусах людей, даже не нуждаясь в системе рейтинга.
С 2008 году Хастингс начал встраивать свое программное обеспечение во все возможные устройства. В итоге начали вещать на большие экраны прямо из интернета.
Поначалу большая часть каталога была низкопробным шлаком. Всё изменилось когда закорефанились со студией Starz Entertaiment, что дало доступ к библиотеки фильмов Sony и Disney. Успех порождал новый успех, а партнеры — партнеров. Приложение Netflix было повсюду, а подписчики росли со скоростью 10 т. в день, и в 2009 году их количество превысило 10 млн.
Тем временем Blockbuster еле-еле пыхтела и тужилась, и ей уже стало не до Нетфликс, тут надо было уже свой зад поскорее как-то выручать. Они кинулись спасать свои магазины, и начали продавать в них всякую шляпу, типа одежды, журналов, книг и сладостей. Однако вся эта байда сделала только хуже и компания окончательна коньки отбросила. В 2010 их акции упали ниже 1 доллара, и компанию пнули с фондовой биржи. Хастингс испытывал сказочный балдеж от того, что мамонт, который так долго пытался его прикончить наконец-то сдулся сам.
Внезапно внимания стало хоть отбавляй — люди из киноиндустрии желали обсудить свою долю доходов от онлайн-видео. И погнали заключать сделки на показ всего подряд, фильмов, популярных шоу и сериалов. Хастингс получил даже право показывать контент от Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer за $800 млн.
Netflix стала по размеру сопоставима с крупнейшими кабельными операторами, достигнув 44% от всего онлайн-кинобизнеса в 2011 году. Киностудии и телевидение вдруг поняли, что сами-же привели зверя в свои ряды, и начали требовать, чтобы Netflix закупала фильмы оптом, а не только выборочно успешные. Конкуренция накалялась и чтобы не зависеть от всяких мудаков, требовался собственный контент.
Первый контент
Накопленная за 15 лет статистика выявила странную закономерность. Оказалось, что подписчики тащатся больше от сериалов, нежели чем от фильмов. Причем они смотрят их «Запоем», ну типа сразу несколько серий за раз или даже весь сезон целиком. Оказалось еще, что у зрителей почему-то очень популярны режиссер Дэвид Финчер, актер Кевин Спейси и жанр политической драмы.
Дэвид Финчер и Кевин Спейси
В итоге несмотря на насмешки боссов крупных киностудий, Хастингс вкинул 100 лямов на производство 2 сезонов сериала «Карточный домик», который в итоге объединял Финчера, Спейси и политику. И когда в 2013 году сериал был готов, все серии выложили разом, чтобы люди смотрели запоем. Результаты превзошли все ожидания, «Карточный домик» стал самым просматриваемым сериалом на платформе. В итоге за 6 сезонов в него вкинули 500 млн., потому точно знали, сколько людей его посмотрят. По этому-же принципу запускали сериалы «Чёрное зеркало» и «Очень странные дела». Это было механизмом самоусиления. Чем лучше контент, тем больше подписчиков. А чем больше подписчиков, тем больше денег на создание хорошего контента.
По своему образу и подобию
В 2016 году выпустили около 126 оригинальных сериалов и фильмов и ворвались в 130 стран. В 2018 году Netflix отжала 15% мирового интернет-трафика и в США обогнали телевизор и даже YouTube. А благодаря карантину в 2020-ом сорвали джек-пот, за этот год подписались рекордные 37 млн человек, и общая аудитория перевалила за 200 млн.
Сейчас все как обезумевшие начали снимать сериалы: Disney, HBO Max, Apple TV+ и Amazon Prime. Они не плохо преуспели в этом, но такого невероятного пользовательского опыта у них нет. И до уровня Netflix им еще как до луны пешком, поскольку у Netflix есть алгоритмы, а это их главное секретное оружие. Хастингс изменил способ, каким половина человечества смотрит фильмы, когда зрители получают только то, что хотят, даже быстрее чем они поймут, что они этого хотят. Если 20 лет назад пользователи смотрели лишь 2% рекомендуемых фильмов, то сейчас аж 80%. Это технологическое преимущество, которое как ни крути, а скопировать просто невозможно.
Истории других компаний в такой же хлесткой подаче в моем телеграм-канале.