Диалоги с предпринимателями. Часть 4.⁠⁠

На следующее утро мы сидели в переговорной завода. На столе стояла новенькая, сверкающая округлыми глянцевыми боками, итальянская кофемашина. Справа от неё красовалась стоечка с капсулами – различной крепости. Быстро это они, подумал я, проталкивая капсулу с самым крепким кофе в чёрное нутро машинки.

Василий и Игорь сидели за столом. На этот раз Василий был слегка рассеян, перебирая пальцами по экрану телефона, а Игорь, наоборот, был предельно сосредоточен. Его телефон лежал где-то в кармане.

– Итак, – начал он, – Что у нас в сухом остатке?

– В сухом остатке следующее, – я открыл блокнот, – Вы выпускаете и пытаетесь продавать продукцию, не представляя реальных потребностей ваших конечных клиентов. Дилеры, напомню, не в счёт, они лишь передают вам деньги потребителя. Это проблема номер раз. Проблема номер два в том, что ваш актив, завод, загружен примерно на четверть от мощности, а денег в него вложено немало. Мы с утра с вашим финансистом прикинули, ваш ROE примерно равен 2 процента. Максимум – три. В переводе на русский это означает, что если бы вы все продали и положили деньги в «Сбербанк» на депозит, то сейчас были бы куда богаче. И спокойнее. Проблема номер три связана с первыми двумя. Она заключается в том, что даже когда ваш завод работает, он делает это неэффективно. А происходит это потому, что вы точечно работаете над отдельными процессами – вот брак, насколько я знаю, существенно сумели снизить, – но не повышаете эффективность комплексно. А комплексная эффективность – это способность завода, или любого другого предприятия, хоть торгового, хоть консалтингового, выдавать продукцию, максимально отвечающую требованиям конечного потребителя, за минимальное время и с минимальными издержками. Время – не менее ключевой показатель, чем издержки. Чем короче срок от захода сырья на завод до выхода продукции со склада, тем эффективнее предприятие.

Я перевёл дух и отхлебнул из чашки. Кофе хоть и из капсулы, но отличный.

– Все прочие проблемы, – продолжил я, – В том числе и те, что мы с вами, – я посмотрел на Василия, – обсуждали по телефону, являются в той или иной степени следствием этих трёх. Падение выручки и маржи, конечно, в какой-то степени связано с… – я задумался, аккуратно подбирая нужное слово, – с некоторой неторопливостью вашего отдела продаж. И с этим тоже нужно работать. Но посади вы сейчас туда даже богов продаж, они не сильно улучшат картину, если не поработать с ассортиментом. А для этого нужен маркетинг. Проблемы производства, конечно, во многом вытекают из сдельной оплаты труда…

– А что не так со сдельной оплатой труда? – перебил меня Игорь.

– С ней все не так. Сдельная оплата труда, что в продажах, что на производстве, это частичная передача полномочий по принятию решений работникам самого низкого уровня. Вы думаете, что вы их так «мотивируете», но на самом деле вы начинаете зависеть, и весьма сильно, от их желания заработать лишний рубль. Но если рабочие работают у вас, было бы логичнее, что бы они больше зависели от вас, а не наоборот.

– Ну а как заставить их делать больше? – недоверчиво спросил Игорь.

– А зачем им делать больше? – спросил я, – Мне кажется, они должны делать столько, сколько нужно, а не больше и не меньше. У вас бухгалтерия на сделке?

– Нет конечно!

– Ну и как, справляются? Вовремя сдают отчеты?

– Слава богу, эти работают более или менее. Но там все зарегламентировано, причём не нами, а государством.

– И на производстве должно быть все зарегламентировано. Только вами, а не государством.

– Но сделка, по идее, должна стимулировать их работать активнее? – вмешался в разговор Василий.

– Это всего лишь один из способов. Причём наихудший. Вы даёте человеку выбор – заработать больше или меньше. А у любого сотрудника, работающего на вашем предприятии, должен быть только один выбор – подчиняться созданным вами правилам или уйти.

– Как в казарме?

– Ну почему же. Правила могут быть разными. Топ-менеджеры, скажем, могут и должны быть свободны в принятии решений своего уровня. Но это должно быть частью вами созданных правил. Некоторые сотрудники – тоже. Но рабочий у станка должен выполнять задание, сформированное для него руководством. И он не рассуждает, он берет и делает. Кроме того, не преувеличивайте эффективности денежной мотивации. У вас в продажах сделка, на заводе сделка – вы довольны результатами?

Оба акционера синхронно покачали головой.

– Значит, это не работает. Ученый, доказавший, что человек куда менее рационален, чем принято считать, в том числе и в отношении денег, в этом году получил Нобелевскую премию по экономике.

– Ясно, – сказал Игорь, – Но вернёмся к производству. Я вас перебил.

– Да, о сделке мы ещё отдельно поговорим. Так вот, проблемы производства лишь частично обусловлены «сделкой». Но куда более серьёзная проблема заключается в том, что производство считает своей целью наполнение склада продукцией. И все.

– А как должно быть? – поднял брови Василий.

– А должно быть не так. Производство должно удовлетворять конечного потребителя, выпуская продукцию требуемого качества, в требуемые сроки, с минимальной себестоимостью, организуя при этом внутренние процессы таким образом, чтобы обеспечивать максимальную отдачу на вложенные ресурсы. Каждый рубль и каждая минута, вложенные в цех, должны приносить отдачу, и эта отдача должна максимально расти.

– Про рубли понимаю. Про минуты не понимаю, – сказал Игорь.

– Тут все очень просто. Каждую секунду, когда ваш цех, или станок, или отдельный рабочий не производят продукцию, они не просто стоят, они приносят убытки. Даже если это не прямые убытки, которые вы увидите в соответствующем отчете, от этого они не становятся меньше. Или менее существенными. Вы вложили деньги во что-то, что частично не работает. Вы вложили, допустим, миллион в станок, но он простаивает. Но если бы вы вложили тот же миллион в «Сбербанк», он приносил бы прибыль. Следовательно, станок приносит убытки.

– Это означает, что станок должен работать просто ради работы? – спросил Василий.

– Нет. Это означает, что процессы должны быть организованы таким образом, чтобы станок не простаивал. Кстати, это касается не только станков, но и любого ресурса – компьютеров, офиса, людей, идей, – я встал, чтобы сделать себе ещё кофе.

– Ну так это же зависит от продаж, – поднял голову от телефона Василий, – Как я могу загрузить станок, если у меня нет соответствующего числа заказов?

Я отвернулся от кофемашины, из которой в мою белую чашку струилась ароматная струйка.

– Не существует отдельно проблемы продаж как таковой. Бизнес – это сложная система, все части которой взаимосвязаны. Представьте, что вашего завода не существует. Что он только в проекте, и мы с вами создаем его заново. Так будет проще представить. Что для этого нужно? – я начал загибать пальцы:

– Первое – выяснить, какую продукцию ожидает потребитель. Какого качества, цвета, запаха. По какой цене он готов ее покупать. Сколько таких потребителей существует в стране (это позволит нам оценить нашу возможную долю рынка и объем продаж);

– Второе – создать такой продукт. Спроектировать и научиться выпускать серийно. С требуемым качеством, за минимальное время и с минимальными издержками.

– Построить производство, способное выпускать такой продукт так, как описано выше, с максимальной нагрузкой.

– Создать систему сбыта, способную максимально эффективно продавать такой продукт.

– Вы заметили, что слово «продукт» встречается в каждом пункте? И что продукт, в конечном счете, определяется потребителем. На вопрос о том, какие нам нужны станки и сколько, какой нам нужен склад, по площади и оснащению, какой нам нужен отдел продаж и какие каналы сбыта – может ответить только наш потребитель. Мы должны знать, где он хочет покупать продукт и как, каким он видит продукт, сколько готов за него заплатить, и так далее. И адаптировать наш бизнес под его требования.

– Получается, что нам нужно развернуть весь бизнес и «закрутить» все вокруг потребителя и его желаний? – Игорь сделал рукой вращательное движение в воздухе.

– Именно так. Представьте, что ваш потребитель исчез. Переключился на искусственные пни. Или на виртуальные. Кому тогда будут нужны ваши станки? Ваши работники? Кому нужны стали все сотрудники Nokia, когда потребители сотовых телефонов переключились на iPhone или Android? Кстати, в 2007 году, когда вышел iPhone, у Nokia все было прекрасно с прибылью. Это к вопросу о том, почему прибыль нельзя считать мерилом успеха. Прибыль была, а успех испарился.

Игорь и Василий посмотрели друг на друга.

– Честно говоря, под таким углом мы никогда не думали, – задумчиво сказал Игорь.

– Нет, думали, – возразил я, – Когда запускали бизнес. Вы тогда увидели, что потребители пней на рынке есть, а самих пней – нет. И пусть это было интуитивное решение, оно было правильным с точки зрения методологии. Вы смогли найти способ удовлетворить желания потребителей – тогдашние, – и это позволило вам создать бизнес. Но с тех пор и рынок изменился, и потребители изменились. И ваше сегодняшнее предложение уже не столь привлекательно. Но вы этого не заметили – вы погрузились с головой в производство, в налоги, в кредиты, в мотивацию и т.д. Внутренние проблемы компании стали казаться вам очень важными, а взаимоотношения с потребителями вы стали считать чем-то само собой разумеющимся. Но ситуация изменилась, и теперь нужно начинать сначала.

– Разрабатывать стратегию? – поднял на меня глаза Игорь.

– Да, – кивнул я, – Садиться и разрабатывать стратегию возвращения вас на орбиту успеха. Это будет большой и сложный документ, но зато в нем будет сказано про все – и про потребителя, и про производство, и про прибыль, и про инвестиции. И другого такого документа пока не придумали.

Игорь и Василий посмотрели друг на друга.

– А что ты на меня смотришь? – спросил Василий, – Я тебе с самого начала это говорил.

Продолжение следует.