Про топов, собственников, их ожидания и реальность. Ну и про консалтинг
Написал этот пост для @SV9TOI, @SaraSaraSara, @tormentor26rus, и моих непонятно-откуда-взявшихся подписчиков
Сокращения:
РЦ – рабочий центр
Узкое место – явление, при котором производительность или пропускная способность системы ограничена одним или несколькими компонентами, или ресурсами.
РП – руководитель проекта
ОЕЕ – общая эффективность оборудования
ГОЗ – гособоронзаказ
2-3 «конца» – маржинальность в 200-300%
Бывал и работал на различных предприятиях – постараюсь описать ситуацию с собственниками и топами, и то как они ведут бизнес… Постараюсь писать обезличено без указания названий предприятий.
Периодически вижу вакансии, на которые требуется «человек-волшебная-палочка». Скилов и обязанностей в такой вакансии расписано на троих. Реально, податели такой вакансии думают, что есть где-то такой человек, который «по мановению волшебной палочки» решит все их проблемы, и они даже готовы платить ему очень неплохие деньги. Но дин человек реально ничего не сделает на вашем предприятии – нужна команда по изменениям. У нас была такая команда из трех человек, но мы не смогли никуда втроем продаться – везде искали одного «человека-волшебная-палочка». Для айтишников приведу сравнение с «волшебной кнопкой» – клиент хочет, чтобы он нажал одну кнопку, и система «все сама сделала и за него порешала».
Вот пример описания такой вакансии с канала Алёны Владимирской: «Ищут сильного кандидата с digital мышлением и желанием строить цифровое производство на одном из крупнейших производств мира. Основной задачей станет цифровизация производства и развитие системы планирования». Сразу видите в чем подвох?
В конечном итоге кого-то принимают на такую вакансию – этот кто-то через год-полтора свалит (или «попросят») совершенно опустошенный и не достигший результатов. Перед этим он успеет понять, что «один в поле не воин» и полномочий по «расстрелу людей» ему не дали, найдет компанию, которая может своими силами реализовать этот проект, но собственник/гендир не выделит бюджет, т.к. «Мы же тебя под эти задачи наняли! Так?!»
И все останется по-прежнему, ибо самое трудное – это работа с изменениями. Организационные изменения влекут изменения в работе людей, а они меняться не любят и «вообще, мы так не работаем». И вообще собственник лучше купит еще пару РЦ к тем, что у него сильно загружены и являются «узким местом», чем будет тратить деньги на «расшитие узкого места» путем оргизменений. Станки – это станки, их и продать «если чё» можно…
Еще про «человека-волшебная-палочка» и то, как понимает это собственник. Этот случай произошел на проекте, где я был РП. Проект буксовал, буксовал потому что был продан предприятию через холдинг: продали через холдинг, а работы должно было принимать предприятие. Плюсом еще наш продажник наобещал (наврал) директору много чего… Потом, когда с меня директор предприятия начал все эти «обещалки» спрашивать – я очень удивился, полез снова в договор, в Устав проекта… А там нет этого, а директор требует… А директор куражится: мне ваш продажник обещал – так что делай! И вообще нам вас холдинг навязал – я ваши работы не приму. Худо-бедно вроде разрулил эту ситуацию… Но собственники нашей компании решили, что раз проект буксует, то надо нанять «человека-волшебная-палочка», работавшего в одной известной компании. Мне собственник/гендир сообщил об этом мимоходом, типа у тебя будет помощник на проекте, которого будешь во всем слушаться – он должен обо всем порешать с гендиром предприятия. Я слышал про этого «человека-волшебная-палочка» как он решает вопросы и про его замечательную печень ))) В общем он «договорился» нам «в минус» – договорился чтобы мы сделали работы (трудозатраты на две недели команды из 4 человек!) и никак это протоколом не зафиксировал. Я очень не люблю, когда кто-то хочет быть добреньким за мой счет! Я бы и сам мог так договорится. «Ребята, делайте – директор будет на нашей стороне»! Как же! Работы сделали, а ситуация не изменилась. В итоге он ушел с проекта, а наше руководство все-равно его считало очень высококлассным профессионалом.
Цифровизацию тоже все по-разному понимают – кто-то считает, что это когда станки обвешают датчиками и считают ОЕЕ. А для чего тебе это ОЕЕ, если это не «узкое место»? А все от того, что эффективные управленцы из холдинга привязали KPI директора предприятия к OEE. )))
ОЕЕ, конечно, полезно считать (если, как я уже сказал, это «узкое место») – можно наглядно показать, что оборудование, которое работает в режиме «24/7» в реальности работает только 35-40% от этого времени, а все остальное – это различного рода потери, которые надо устранять организационными мероприятиями. Но кто это будет на производстве делать? У всех «текучка» … и «селекторы» дважды (дважды, Карл, дважды!) в день…
И вот тогда приглашают консалтинговую копанию…
Вот для чего нанимают компании из большой консалтинговой четверки? Читаешь их отчет и видишь такие типы предложений:
- хуета, потому что хуета (может для объема написали);
- хуета, потому что предложение не применимо для конкретного клиента (скопировали из предыдущего отчета, а у клиента не пройдет в силу Федерального закона от 29.12.2012 № 275-ФЗ «О государственном оборонном заказе»)
- хуета, потому что не смогли собственнику/гендиру продать ценность эти предложений;
- хуета, потому что на предприятии это и так знают.
Последний пункт очень интересен – очень у нас любят нивелировать ценность любых предложений фразой: «Вы ничего нового нам не сказали, мы это и так знаем». Каждый раз хочется спросить: Знаете?! Так какого банана не делаете?! Почему у вас все тогда так плохо? Правда, они не считают, что у них плохо )) у них «не болит».
Собственник потом полистает такой отчет на 120-150 страниц за 5-6 млн. руб., вызовет генерального директора и спросит: Ну, есть чё дельное?
Директор (чтобы не уменьшить свою значимость и нивелировать значимость выданных консалтерами предложений) скажет: Да, ну! Хуету какую-то понаписали! Да мы это и так все знали.
Собственник: значит у нас все в порядке? Все норм?
Директор: Да
Собственник скажет: «Ну и заебись», а про себя подумает: «Можно и дальше спать спокойно».
Отчет этот нужен был собственнику для самоуспокоения: «хуету понаписали» и «лучше мня никто не знает, как управлять этим бизнесом», ну и «да я в этом бизнесе уже 20 лет и справляюсь».
В конечном итоге, когда его догонят «проблемы роста» он будет сильно удивляться «почему все пошло по пизде»…
В другой бы стране с таким предприятием «все рынок бы порешал», но у нас полно предприятий на ГОЗах совсем «не в рынке» и полно предприятий, работающих на «нефтянку» с их 2-3 «концами». Есть, конечно, предприятия «в рынке», которым приходится существовать в условиях жесточайшей конкуренции, но там все по другому – там и «интернет вещей», и исполнительный директор сидит со всеми в общей комнате и у него нет секретарши )))
В защиту компаний «большой консалтинговой четверки» могу сказать, что у них хорошо получается выстраивать работу коммерческого и маркетингового отделов. Ну еще логистику могут, а вот с производственной частью… И заказывают у них аудит только из-за их бренда…
Бывает, что консалтинг заказывает не собственник/гендир, а лицо, которое за счет изменений хочет получить больше власти на предприятии. Так получилось на одном предприятии пищевой промышленности – заказчиком обследования был коммерческий директор. Мы провели обследование, написали план мероприятий с бюджетом 12 млн. руб. и годовым экономическим эффектом 22 мл. руб. Коммерческому директору все это сильно понравилось, он говорил, что у него карт-бланш от собственника на проведение изменений в производственной части и складской логистике. Потом была защита плана мероприятий, на которой собственник встал на сторону исполнительного директора, который на представленный план сказал «мы это и так знаем». Вот так – разделяй и властвуй! Собственник специально сталкивает исполнительного и коммерческого директоров – на том и строится его управление. По-моему мнению, такое «перетягивание каната» не вносит соревновательный характер, а наоборот, очень деструктивно для компании, но это его выбор… Как говорится: у вас очень сильное понимание картины мира, кто я такой чтобы его менять?
Или вот, например, приезжаешь в Пензу/Иваново на предприятие, которое выпускает ткани/мебель: собственники – муж и жена. Жена отвечает за дизайн и маркетинг, а муж – за производство. Производство, по сути, выросло с «гаражного» – объемы выросли, а ментальность осталась «гаражной»: жуткие условия труда, отсутствие автоматизации в процессах… При этом очень гордятся свои предприятием – «они 20 лет уже в этом бизнесе». По ходу интервью случается разговор о мотивации рабочих и поощрении их в связи с грядущими изменениями. Я говорю, что надо начать с туалетов – я ваши туалеты за 100 метров по запаху чую… Места приема пищи надо тоже приводить в нормальный вид… Директор (муж) говорит, что он лучше рабочим ЗП поднимет. Я возражаю, что рынок труда – это тоже рынок. Если вы поднимете ЗП на вашем предприятии, то ваши конкуренты в вашем городе тоже будут вынуждены пойти на такой шаг – случится такая же «ценовая война» за кадры, как и в случае с демпингом цен на продукцию. Вы же все здесь на одном рынке – выпускаете одинаковую продукцию, люди у вас бегают с предприятия на предприятия, вы считаете, что «за забором очередь»… Не понимает… Еще делаю заход, что людей на монорынке труда надо привлекать не уровнем ЗП, а условиями работы и соцпакетом. Не понимает. Ну и на этом все ))) У вас очень сильное понимание картины мира – кто я такой чтобы его менять?
Иной раз меня очень сильно удивляет как люди ведут бизнес – я бы так не смог. Ведут бизнес как-то наобум, по наитию… Я не понимаю, как они остаются «в плюсах» при несовершенстве их бизнес-процессов?