Низший пилотаж менеджмента, или что вас ждет, если согласитесь стать руководителем⁠⁠

Ура, меня повысили!
Ожидание:

Реальность:

Напишу про свойопыт работы руководителем низшего звена, он же бригадир, или руководитель группы. Многие вещи окажутся явно не такими, какими видятся с позиции специалиста, я и надеюсь мой опыт будет полезен тем, перед кем светит перспектива подобного повышения.

Лично моя сфера – созидательный умственный труд с применением высшего образования по назначению, но, подозреваю, организовано везде всё примерно одинаково.

Итак, в профессиональном развитии каждого специалиста наступает момент, когда вы явно перерастаете должность исполнителя, и, волею коммерческой целесообразности, вам предлагают взять под руководство небольшое число (2-4) менее опытных сотрудников. И вы конечно же соглашаетесь не думая, ведь это новая вершина, да и прибавка к зарплате вполне ощутимая, что тут думать? Но впереди вас ждет рабочий процесс, сильно отличающийся от прежнего.

Разнообразие процесса

При небольшом количестве подчиненных, или при их высокой квалификации, у вас будет возможность часть времени (30-50%) работать как специалист. И так как задачи нарезаете уже вы, самое интересное можно оставить лично себе :)) Но тут конечно надо знать меру, зачастую такие задачи есть смысл отдать подчиненному «на вырост», или просто чтоб не скучал.
С другой стороны, иногда упорядочивание хаоса входящих задач и всякие «случайные события» становятся основным занятием в течении дня, и не получается сосредоточиться на чем-то одном. К этому добавляется великоватый поток информации в единицу времени. Но, если раньше бывало скучновато от однообразия работы, то теперь всё точно изменится.

Человек – плохой компьютер, или всё подряд инструкциями не опишешь

Можно написать инструкцию буквально по шагам, как программу для компьютера, но человек может воспринимать ограниченное количество информации, да и то с «ошибками чтения».

Поэтому сотрудник должен понимать, что и зачем он делает. При наличии такого понимания цель достигнута с достаточным уровнем качества, даже если чтото будет сделано не так как изначально задумано.

Обратная ситуация – работник не вникает в смысл задачи, а работает чисто технически («обезьяна»). Порой, «технические» навыки бывают на приемлемом уровне, но человек не может (или не хочет) отличить ответственные этапы от второстепенных, в результате ошибается в совершенно неожиданных местах. Почему-то с такими кадрами магическим образом начинает работать закон Мерфи.

Наверное, подробными инструкциями можно только заставить человека камни таскать, или на конвейере гайки крутить, но добиться результата в какой-то более сложной деятельности без понимания сути процессов я не представляю как.

Так что, инструкции/регламенты – максимально простые и короткие, а разумная инициатива и понимание своего дела - наше всё.

Косячит подчиненный – виноват ты

На этом вроде бы несправедливом принципе и основана вся организация. Понятно дело, что если вы доверили человеку задачу явно несоответствующую его квалификации, и он ожидаемо её запорол, то виноват тут только тот, кто дал задачу. Но иногда люди лажают там, где вроде бы уже не должны лажать, причем совершенно случайным образом, а виноваты в этом будете всё равно будете вы. Помогает налаженная система проверок, но не всегда. Боюсь, с этим фактом можно только смириться.

Очереди за забором нет

Действительно нет. Толковый вчерашний студент с желанием учиться – ценный кадр, середнячок – можно искать месяцами, а самостоятельный ведущий специалист на свободном рынке труда уже почти не встречается, и появляется путем переманивания из других компаний или выращивания своими силами.

Следствие – работники начиная от среднего уровня имеют возможность диктовать свои условия даже не совсем соответствуя по квалификации, а у вас как у руководителя практически отсутствуют негативные механизмы воздействия на подчиненных. Кроме каких-то совсем дурных залетов, благо такое случается в единичных случаях.

Работники будут «щупать» границы дозволенного.

Так иногда будут делать даже вполне порядочные люди, или ваши хорошие знакомые. В моем случае это происходило в максимально мягкой форме, и хватило вежливо напомнить им, какое качество работы я от них ожидаю и что они вполне способы его обеспечить. Но мои сотрудники вполне адекватные и приличные люди. Попадись вместо них какие-то дерзкие баламуты или подлые карьеристы я, честно говоря, не знаю, как бы справился.

Иногда «правильного» решения просто не существует.

В отличии от специалиста, на должности руководителя вы запросто можете попасть в ситуацию, когда просто нет опции сделать всё «как надо», и вам предстоит выбор между «плохо» и «очень плохо». Увы, перфекционизм здесь приходится задвинуть подальше, а каждое решение нужно продумывать на максимальное число шагов вперед. Что занимает заметное количество времени и внимания.

Ваша хорошая работа воспринимаются как должное, а ошибки видны сразу и в полный рост.

Выглядит это так – если вы очень стараетесь, то получается просто «нормально». Всё работает, как будто так было всегда. Но цену вашей ошибки – смело умножайте на количество подчиненных.

От административной работы тупеешь

Заметное количество времени начинает занимать бумажная работа разной степени полезности (а к этому добавляйте дублирование бумажного и электронного документооборота), планирование, да и просто всякие переписки/совещания/написание заданий. И всё это никак не развивает вас как специалиста. А если вы стоите на месте – значит деградируете.

Лично я очень не хочу превратиться в персонажа анекдота «рот закрыл – рабочее место убрал», и поэтому беру дополнительную работу только ради поддержания навыков специалиста. Финансы здесь уже не так важны.

По итогу

Честно говоря, я никогда не испытывал потребности кем-то покомандовать, и скучаю по работе специалистом, когда отвечал только за себя. Но «порядок бьет класс», и организованная группа людей достигает большего результата, чем такое число гордых одиночек. В этом я и вижу положительный эффект от своей деятельности.

Буду рад увидеть взгляд со стороны или узнать ваш опыт.