Немного о самоуправлении в гос. организациях⁠⁠

ДИСКЛЕЙМЕР. В начале февраля в Подмосковье пройдет ежегодная конференция «Живая компания», посвященная вопросам самоуправления. В рамках подготовки к этой конференции, организаторы записывают интервью со спикерами, которые будут выступать на конференции в 2023 году. Этим постом я начинаю серию постов-транскрибаций (перевода из видео в текст) этих интервью. Рекламную часть стараюсь максимально убрать, оставив только полезный контент. Собственно то, для чего и создавалось это сообщество.

***

Интервью Дмитрия Зацепина, взято отсюда.

Андрей Грицевич уникальный человек для российского самоуправления. Он взращивает самоуправление в госкорпорации – в дочке Ростелекома.

– Андрей, скажи, пожалуйста, где ты работаешь, какая у тебя должность? Коротко о своем месте работы.

– Я работаю в компании Ростелеком-Солар. Во всей компании около 2000 человек. Мы – дочка Ростелекома, занимаемся информационной безопасностью в России. Мое подразделение, где я работаю, это 200 человек. Моя должность в этом подразделении – руководитель разработчиков. Осуществляю найм, поддержку, обучение, развитие.

– Расскажи, как ты узнал о самоуправлении? И почему оно вообще тебя заинтересовало?

– В компании я работаю лет 10, может больше. Начинал рядовым разработчиком, потом вырос по специальности: ведущий разработчик, архитектор информационных систем. Потом, лет 5 назад, меня сделали одним из руководителей отдела разработки. Первый год я ходил такой «блин, что делать?». Как раз узнал про Agile, все эти практики, начал их применять. А года через 3 понял, что нам этого не хватает.

Мы сильно улучшили работу внутри команд разработчиков, тестировщиков. Работа функциональных команд стала сильно лучше. При этом взаимодействие с другими подразделениями внутри наших продуктов (продавцы, инженеры) оставалось сильно не очень. И, соответственно, была идея всё это исправить через OKR.

Где-то 1.5-2 года назад мы начали экспериментировать с OKR’ами. Что-то у нас получалось хорошо, что-то плохо. И прошлой осенью я осознал, что у нас оно работало как-то не так. Мы не понимали как правильно проводить встречи, как композировать цели на команды, на подразделения, на отделы. И я начал изучать в интернете как люди это делают по-другому.

Изначально это было Холакратия и Бизнес со смыслом. Через этих ребят я начал смотреть что вообще бывает. Прошел видео-курс по спиральной динамике от Сергея Бехтерева. Где-то краем уха зацепился за видео Здравого Смысла, уже про Социократию 3.0. Поначалу она показалось мне непонятной, но через месяц я к ней вернулся и понял, что это то, что мне ложится лучше всего.

Несколько недель я очень глубоко погружался. Смотрел все русскоязычные видео с твоим участием, Вани Молчанова и прочих ребят. Читал всё, что только есть, сделал себе в Miro большой конспект. Вспомнил давно забытое чувство, когда в студенческие годы готовился 2-3 дня перед экзаменами и меня прямо тошнило от этого предмета. Ты понимаешь, что надо, но тебе при этом тяжело т.к. куча новой информации.

Я понял, что S3 нам подходит лучше. Что, в отличии от Холакаратии, здесь не обязательно тотально всё изменять и менять структуру управления в нашем подразделении. Я понимал, что нам нужно начинать с локальных экспериментов, с одной командой, может быть с двух, трех и так далее. И потом уже пытаться идти дальше. И здесь S3, как мне показалось, подходила лучше.

Ровно год назад, я пришел к своему непосредственному руководителю и мы провели эксперимент: где-то 2 месяца из scrum-мастеров и линейных руководителей моего уровня сделали круг, где писали драйвера… Не буду сейчас в S3 уходить. Короче, какие-то процессы мы начали внутри себя пробовать, решать консентом.

– Извини, я тебя перебью. Год назад вы уже начали что-то пробовать. Значит, о самоуправлении ты узнал ещё раньше?

– Да, летом прошлого года мы проходили тренинг по OKR. До этого я широкими мазками изучал как вообще выстраивать кросс-функциональное взаимодействие, когда у вас уже есть Agile и Scrum. И тогда увидел различные примеры: банка «Точка», спиральную динамику Бизнеса со смыслом. Меня заинтересовала тема с «примеркой» самоуправления от Бизнеса со смыслом. Подумал, о, прикольно, нам может подойти. Обратился к руководству с предложением, но они на меня косо посмотрели, потому что там предлагаются слишком масштабные изменения.

Где-то в то же время к нам приходили из Ростелеком ИТ – это еще одна дочка Ростелекома, известная в мире самоуправления фреймворком Karma. Собрали наших линейных руководителей, человек 10. Там тоже масштабы изменений достаточно сильно пугают людей. Показалось, что там много бюрократии, слишком непонятно. И эта попытка коллег привнести какие-то элементы очень быстро провалилась. Я подумал, что нужен какой-то другой путь. Так скажем, более мягкий.

– А почему ты решил, что какой-то путь надо искать? Что тобой двигало? Сидишь, работаешь как все, ну и работай дальше.

– Что меня двигает?... Что-то во мне, видимо, свербит. В первую очередь, я, как линейный руководитель, про людей. Мне важно, чтобы они работали максимально счастливо, максимально производительно при этом. Это все работает, когда человек в потоке, мотивирован, он понимает зачем он что-то делает, он свободен в принятии своих решений, полностью взрослый человек. То есть нужно и процессно давать людям какие-то свободы и растить непосредственно людей до таких состояний.

Зачем мне это? Не знаю, мне кажется, что я достаточно счастливый человек из-за того, что у меня есть какие-то степени свободы. Я могу в компании делать широкий диапазон действий. Наверное, мне хотелось, чтобы остальные тоже имели такие свободы. И ответственность при этом. Это одно. И второе, по большому счету, мы так или иначе упремся в рост нашей неэффективности. Когда люди долго живут в жесткой иерархии, они становятся винтиками механизма. Они не станут творческими, высокоэффективными людьми, если они будут продолжать в этом работать. Идея была в том, чтобы как-то выводить людей на другой уровень по спиральной динамике.

– Понятно, спасибо! Слушай, ты – живое воплощение одного из самых частых вопросов, которые я слышу после своих выступлений или на стажировке в нашей компании. Они спрашивают можно ли построить самоуправление в отдельном отделе или подразделении. Я всегда говорю, что 100% можно. Единственное, я не позавидую вам потому, что вам придется стать фильтром между иерархическим миром и миром самоуправления. Потому что из остальной компании будут приходить команды со старым мышлением, а тут вам нужно будет их преобразовывать в новую систему. Тем не менее, я рекомендую вам в это пойти, если у вас есть мотив к этому делу. В любом случае, вы как человек станете больше, научитесь новому и, в конечном итоге, если даже вы не поменяете компанию, то очень сильно прокачаетесь сами.

Ты уже рассказал, что первые попытки с Холакратией, с каким-то большими вещами, не были одобрены руководством. Но ты всё-равно решил не останавливаться, узнал что есть Социократия, с помощью которой можно делать короткие и маленькие изменения. И как дальше ты стал обсуждать с руководством? Презентовал им или подпольно это делал? Интересен этот момент.

– Как это было у нас. Мы провели эксперимент внутри нашей маленькой группы. После чего я осмелился и пошел уже к боссу, который отвечает за всё подразделение и, по сути, владеет деньгами и изменениями. Я пришел с презентацией, где рассказал про наши основные проблемы. Что нам нужно менять людей, менять процессы, сделать всё прозрачнее. Вовлекать в принятие решений рядовых сотрудников, чтобы не только руководители меняли процессы, но и все остальные. Показал, что мы провели эксперимент, и предложил продолжить эксперимент в других командах. Вовлечь человек 50-60, проведя полноценное обучение S3.

Я не знаю как это сложилось. Возможно, после Нового года у руководителя настроение было хорошее. Возможно я был убедителен) Возможно что-то ещё, не знаю.

У нас, кстати, одна из тем совпала. На 2022 год как раз OKR поставили – повышение операционной эффективности. Я подумал, что вот оно. Как раз мы можем повысить эффективность и убрать потери через драйверы S3. И, видимо, это все наложилось и мне дали добро.

На обучение мы выбрали 15 человек. Прошли обучение, разбились на круги, начали управленческие встречи и всё завертелось. Это работало на уровне небольших команд. То есть на уровне всего подразделения у нас никакого самоуправления не было. Наверху всё решается по-старому до сих пор. Начали вот так.

– А как сейчас? Вот начали тогда и вот спустя почти год?

– Осенью этого года мы как раз проводили ретроспективу взращивания S3. Для этого мы подготовили список соглашений, которые были приняты, сколько времени мы потратили на эти процессы. Подготовили результаты опросов как люди реагируют на то, что происходит. Изначальные проблемы, которые мы ставили перед собой, основные, на которые хочется ответить. Посмотрели какие соглашения на них отвечают. Такой анализ провели. И позвали на эту ретроспективу представителей команд и руководителей, в том числе самого главного руководителя. По итогам встречи приняли решение продолжать. Нам сказали, что ожидали существенно меньше от этого процесса. Сказали, что, в целом, достаточно интересно и давайте двигаться дальше.

– Расскажи, что ты будешь рассказывать на конференции? Чем ты поделишься, чтобы люди поняли, что стоит идти именно к тебе?

– На самом деле, есть много практического материала, который можно показать с точки зрения новичков. Потому что Ойл Энерджи уже 4 года в самоуправлении, у них другие проблемы. Мне кажется, наш опыт интересен для тех, кто только начинает или хочет начать. С чего начать, какие могут быть первые грабли. Возможно, чуть-чуть расскажу про наши процессы. Что софт можно использовать практически любой. Для того, чтобы не страшно было начинать.

Опять-таки, наверное, про реакцию людей. У нас проводили опрос в разных разрезах: про качество встреч, про то, как люди вовлекаются, сколько людей у нас вообще принимали участие, например, в выработке соглашений, изменении процессов и так далее.

Надеюсь, что я немножко вдохновил новичков, что это не так страшно. Действительно, в русском интернете (Спасибо Здравому Смыслу) материалов сейчас очень много. Он может быть не всегда идеально структурирован, но смотреть под разными углами – это тоже полезно. Потому что тема самоуправления действительно большая и сразу всё засунуть себе в голову – сложно. Есть какая-то база, с которой практически любой может начать.

Хочу отметить, что очень важно, чтобы хотя бы один человек в компании был достаточно глубоко погружен в эти S3-шные штуки. Потому что даже в нашей компании были команды, которые сами старались делать управленческие встречи и получалось у них не очень. В итоге в одной из команд вообще всё заглохло. Поэтому важно иметь хотя бы одного достаточно прокачанного человека. Но, еще раз, прокачаться можете и вы сами. Я надеюсь, мой пример вдохновит тех, кто готов это делать. Кстати, думаю, таких людей в России много.

– Спасибо большое, Андрей! Могу сказать, что твой пример очень вдохновил меня. Ведь я начал делать свой бизнес из-за того, что не мог встроиться в корпорации. Я восхищаюсь людьми, кто может приходить и менять что-то, это очень энергозатратно. И ты живое подтверждение одного из главных принципов Социократии – Будьте сами изменениями. То есть изменение начинает с меня. Можно найти куча оправданий, а можно пойти начать делать и у вас получится что-то. Поэтому спасибо тебе, что демонстрируешь этот принцип через действие. Я в этом году не выступаю, чтобы посетить как можно больше спикеров и собираюсь прийти к тебе на выступление!