Не создавать костыли в менеджменте
В менеджменте есть понятие "не создавать костыль". т.е. не нужно на возникающую проблему вводить дополнительную проверку, когда коренная причина проблемы на самом деле в другом. Как это видеть, как это контролировать при решении проблемы? Как руководителю научиться смотреть в корень проблемы и стратегически решать ее?
Любому руководителю для принятия решений нужно всегда отталкиваться от задачи, которую он решает. Если ты начальник производства, то твоя основная задача – выпуск качественной продукции в срок. Эту основную проблему руководитель и должен решать. Поиском этих решений профессиональный руководитель занимается постоянно, поэтому у начальника и болит голова в любое время суток)))
Для решения проблем в части повышения качества выпускаемой продукции руководитель должен конечно же проводить направленные на это мероприятия. Не на всех предприятиях у руководителя могут быть на это инструменты и ему необходимо будет их создавать самому. На более-менее крупном предприятии будет служба ОТК (отдел технического контроля), где все этапы производства будут контролироваться и проверяться. Но так далеко не на всех предприятиях, поэтому я придерживаюсь правилу, которому меня учили собственники разных компания: «С деньгами любой дурак может, а ты попробуй без денег». Иногда я уже начинаю считать, что это девиз большинства наших компаний. Оптимизацию затрат, конечно, никто не отменял, поэтому решаем приземленный вариант задачи: денег нет, ты начальник, поэтому тебе и обеспечивать наивысшее качество продукции.
Руководителю нужно ответить на вопрос, как же без денег реализовать эту амбициозную задачу? Конечно же можно бегать по всем цехам и подрабатывать сотрудником ОТК и тыкать пальцем при выявлении любых отклонений и громко кричать на сотрудников и говорить про их несовершенные умственные способности. Профессиональный руководитель дорожит своим временем и следит за своей эффективностью. Ему как раз и платят зарплаты за работу головой, а не за марш-броски между цехами.
Один из способов — это система Кайдзен – философия, направленная на постоянное совершенствование и повышение эффективности. Да, да именно философия. Данной философии не должен придерживаться только руководитель. Эту психологию необходимо продвигать и обучать ей всю свою команду. Во-первых, вы без финансовых затрат для компании начинаете привлекать сотрудников к чему-то большему, чем просто к работе, для кого-то это может быть социальным якорем при работе в компании. Во-вторых, вы привлечете большую часть команды к решению вашей стратегической задачи: повышение качества продукции. Не вам нужно будет искать изъяны в системе, ваши сотрудники будут вам помогать в поиске проблем и таким образом работать над улучшениями.
Никто не говорит вам, что продвинуть философию вы сможете за 1 неделю. Это долгий процесс, включающий не только объяснение и продвижение этой философии, но и введение стандартов, связанных с поддержанием этой философии.
Пример моей работы: под моим управлением производство на котором работают сотрудники с 1го дня его основания и 5 лет они уже все всё прекрасно знают, умеют всё на свете и 100 раз так делали и не планируют ничего менять в своей работе. Продукцию получалась разная, часто выявлялись дефекты на разных этапах и участках работ. Все друг на друга тыкали пальцем и говорили, что это случайность и что больше такого никогда в жизни не повториться, но в течении месяца проблема могла повторяться. Сотрудники покрывали друг друга и скрывали брак и отклонения от руководства.
В качестве решения проблем были введены стандарты по фиксации отклонений и правила об обязательной фиксации отклонений на участках. Этот документ имел право заполнять любой сотрудник на заводе. Сработало? Конечно же нет. Сотрудники увидели стандарт, и руководители стали писать несоответствия только тогда, когда стали понимать, что ошибка явно их и её лучше озвучить нежели скрывать. Все остальные отклонения не сообщались.
Параллельно велась работа с сотрудниками всех подразделений на общих собраниях о необходимости указания несоответствий т.к. без выявления ошибок не будет возможности не допустить из в будущем. Получилось достучаться еще до нескольких сотрудников и таким образом доля людей, придерживающихся выявлению брака, постепенно увеличивалась.
Конечно же в курилке была группа людей, которые были против этой идеи и саботировали выявления несоответствий. Как раз на этом этапе руководителю нужно обратить внимание на команду и усилить позиции тех, кто поддерживает правила и ослабить позиции тех, кто их не соблюдает. Было принято решение ввести дополнительную мотивацию за каждый написанный акт (500 рублей за документ). Акты сдавались непосредственно руководителю и при разборе актов в части нарушения исполнительской дисциплины в основном выявлялись нарушения как раз среди сотрудников относящихся к категории саботажников. Нарушители привлекались к ответственности с последующим наложением штрафа за нарушения стандартов работы. Таким образом проведя депремирование нарушителя, появлялся бюджет для мотивации сотрудников по фиксации отклонений на участках.
На текущий момент количество отклонений можно уже отслеживать в динамике. Количество актов стало уменьшаться. Главное, что повторных актов стало меньше, значит корректирующие мероприятия работают. Новые акты позволяют фиксировать отклонения в работе смежных подразделений (ошибки в КД, невозможность выполнить требования технологических инструкций, отклонение учета материалов в КД и списание этих материалов в 1С и т.д.). Группа сотрудников, которые были против фиксации отклонений конечно же присутствует, но уже никаких массовых попыток саботировать выполнения стандартов не обсуждается, потому что основные антилидеры уже уволены т.к. были неоднократно пойманы за нарушения стандартов с помощью актов несоответствий.
