Молодые предприниматели

В этот момент в организме происходит настоящий фейерверк гормонов!
Дофамин сразу подогревает предвкушение, какой будет классный результат, как нас похвалят, наградят и дадут Оскар. Адреналин обеспечивает прилив сил: мы можем не спать, не есть, не чувствовать усталости. Когда человек наконец-то получает ожидаемое одобрение и признание — попадает в серотониновую зависимость. Нужно ещё, да побольше.

Если продолжить слишком интенсивно работать и брать задачи одну за другой, не давая себе передышки, — усталость начнёт накапливаться и наступит следующая стадия.

Иногда достаточно даже одной задачи, которая будет не соответствовать имеющемуся уровню энергии. Например, запуск нового проекта, когда уже год не был в отпуске.

Вторая стадия: супермен устал, но терпит

Это наименее заметная с точки зрения эмоций фаза, ведь супермену важно не показать виду, что он не справляется со взятыми обязательствами.

У руководителя это может также проявляться в имитации бурной деятельности, микроменеджменте и совещаниях ради совещаний. Потому что энергии на более важные и серьёзные задачи нет, а делать что-то нужно.

На этой стадии человек начинает винить себя за то, что не добивается того результата, которого хотел или пообещал. И вместо отдыха начинает работать ещё больше.

Опасность этой стадии в том, что человек привыкает находиться в этом состоянии и начинает воспринимать его как норму.

Третья стадия: у супермена больше нет сил

Если хорошенько не отдохнуть и продолжать нагружать себя с той же интенсивностью, то в среднем через 3 месяца наступает стадия истощения.

На этом этапе перегруженная многозадачностью нервная система начинает сбрасывать информацию. Например, люди теряют ключи, забывают сохранить важные файлы, выполнить обещание. Причина в том, что выгорание истощает префронтальную кору головного мозга, которая отвечает за сосредоточенность. Человек начинает выбирать простейший алгоритм действий, потому что мозг уже не способен на творчество, генерацию новых идей и нестандартные решения.

Кроме того, выгорание влияет и на важнейшую функцию руководителя — планирование. В хроническом стрессе мозг перестаёт видеть будущее, его задача — выжить здесь и сейчас. Поэтому ни о какой стратегии на 5 лет или даже на квартал не может быть речи. На третьей стадии горизонт планирования сужается до 1−2 недель, а на последних стадиях и вовсе до пары дней.

Также на этом этапе из-за перегрузки нервной системы и повышенного кортизола переворачивается суточный ритм: вечером сложно уснуть, а утром невозможно проснуться. Человек начинает избегать любого общения: не только с клиентами, коллегами, но и близкими, потому что нет сил.

Частая реакция на данном этапе — желание бросить всё и уехать работать сёрф-инструктором на Бали. Кажется, что только это поможет решить проблему и выбраться из круговорота обязательств.

Четвёртая стадия: супермен становится злодеем

Когда силы почти закончились, а поток задач и обязательств не прекращается, психика воспринимает это как прямую угрозу и активирует защитную реакцию.

Человек начинает саботировать задачи, психовать на любые изменения, срывать сроки, опаздывать, нарушать субординацию, нагло общаться с коллегами и клиентами.

Пятая стадия: супермен впал в отчаяние

Чаще всего именно на этой стадии человек принудительно или добровольно уходит в отпуск. Но оставшись наедине с самим собой, выгоревший осознаёт, что ему не становится лучше, и начинает винить в своём состоянии не работу и коллектив, а себя. Он перестаёт следить за внешний видом, отрицает свою ценность и профессиональные достижения, ничем не интересуется.

Нередки случаи, что после отпуска почти сразу наступает увольнение. Это происходит из-за того, что за две недели человек не может восстановиться от выгорания и ему невыносимо возвращаться в ту же стрессовую среду.

Как распознать выгорание на ранних стадиях

Изменение привычного поведения — первое, за чем нужно понаблюдать у себя и у сотрудников. Например, специалист клиентской поддержки, который всегда был вежлив, вдруг начал игнорировать вопросы покупателей. Или бухгалтер, который тщательно проверяет каждую цифру, отправил отчёт с двумя лишними нулями в сумме расходов. Конечно, это может быть разовая акция. Но если изменения начали систематически появляться на протяжении 2−3 недель — сотрудник начал «подгорать».

Часто человек самостоятельно может осознать, что с ним происходит, только на последних стадиях. Поэтому для своевременной диагностики выгорания себя и команды можно использовать:

Тесты и опросники. Советую использовать опросник Кристины Маслач или тест В. В. Бойко. Не лишним будет просить команду проходить один из этих тестов раз в месяц, а потом делиться результатами.

Самостоятельный анализ. Существует тест APGAR, который изначально использовали для быстрой оценки состояния новорожденных. Никому ничего проходить не надо. Руководитель наблюдает за командой, используя пять критериев:

• Appearance (внешность). Например, грязная голова у вечно опрятной девушки или неожиданная щетина у сотрудника, который всегда был гладко выбритый.

• Performance (продуктивность). Например, человек начал приносить в разы меньше результата, чем раньше.

• Growth Tension (реакция на изменения). Например, предложение взять новый проект вызвало раздражение у амбициозного сотрудника.

• Affect control (контроль эмоций). Например, сотрудник сорвался на зависший компьютер или распсиховался, что разлил кофе.

• Relationships (отношение к окружающим). Например, «душа» коллектива перестал с кем-либо общаться и приходить на неформальные встречи.

Грязная голова или психоз из-за зависшего компа — не обязательно признаки выгорания. У человека просто может что-то случиться в личной жизни, что на несколько дней повлияло на его состояние. Поэтому нужно смотреть на ситуацию комплексно и хотя бы на протяжении 2 недель.

Берём каждый конкретный критерий и оцениваем по шкале от 0 до 2, где:

0 — заметные и критичные проблемы;

1 — изменения есть, но пока несерьёзные;

2 — всё окей.

Если сотрудник набирает 5−6 баллов, то ему необходим отдых и снижение рабочей нагрузки. Можно назначить встречу и аккуратно поговорить с ним о его состоянии.

Если 0−4 балла, то ситуация критичная, человеку срочно нужна квалифицированная помощь и долгосрочный отпуск. Но такого сотрудника и без теста уже будет прекрасно видно. Супермен в отчаянии.

Удалённых сотрудников сложнее оценивать. Поэтому если команда работает не в офисе, желательно любые созвоны проводить со включённой камерой, чтобы можно было оценить внешний вид и реакцию человека во время диалога.

Интересоваться и учитывать события в жизни сотрудников. Люди очень редко говорят вслух о своих рабочих или личных проблемах и переживаниях. Поэтому руководителю необходимо выстраивать доверительные отношения и отслеживать эти звоночки на регулярных встречах один на один. На таких встречах важно обсуждать не конкретные рабочие задачи, а то, как у сотрудника в целом дела: хватает ли сил, мотивации, нет ли каких-то проблем или переживаний.

Например, в июне я узнала от коллеги, что у неё сессия, плюс сына перевели на лето в сад в другом районе, плюс на работе начался завал и она уже не вывозит. Тогда я решила временно дать ей задачи попроще, чтобы она спокойно могла разобраться со всеми своими делами. Иначе я могла бы «сжечь» и потерять сотрудника.

В заключение: как найти склонных к выгоранию

Выгорание часто обусловлено психологическими особенностями человека. Ищите в команде перфекционистов, трудоголиков и тех, кто зависит от похвалы и любит обесценивать свой результат.

Особое внимание стоит уделить новичкам и тем, кто получил новую должность или проект. Такие сотрудники часто приступают к работе с нездоровым энтузиазмом, а потом боятся не оправдать ожиданий.

Также в зону риска попадают сотрудники:

• у которых много ответственности: руководители, бухгалтеры, юристы. Это люди, которые работают в условиях высокой неопределённости и постоянно меняющихся требований;

• которые много работаю с людьми: клиентский сервис, HR;

• которые постоянно должны создавать что-то новое: маркетологи, креативщики;

• у которых, наоборот, слишком много рутины. Если у человека гораздо больший потенциал, это может привести к скуке, а затем к выгоранию;

• которые работают удалённо. Они часто не могут самостоятельно выстроить рабочую дисциплину и перерабатывают.

Но главное, помните: сначала нужно надеть маску на себя, а только потом на сотрудника.

Вывод третий: организация мероприятий, к некоторой грусти моей (поскольку мне хочется все-таки больше учить) на данный момент - самая большая моя задача. С другой стороны, чтобы не лукавить, мне это тоже очень нравится, а видеть улыбки детей (и взрослых) и слушать слова благодарности - очень мотивирует!

Вывод четвертый: до самоокупаемости не то, чтобы далеко, но и не очень близко, это, конечно, напрягает, но я верю в то, что, если делать всё только ради денег - ничего хорошего не получится. Это, наверное, несколько идеалистическая позиция, но какая есть. Кроме того, согласно пресловутому бизнес-плану - у меня еще 4 месяца до выхода на самоокупаемость.

Вывод пятый: продвижение своей идеи и продукта в интернете и вне его - задача трудная, сложная и полная всяких нюансов. Я очень благодарен своему администратору за её труд в этом и остальных направлениях. Кстати, еще одна идеалистическая позиция - стараться придерживаться ТК. Например, у неё пятидневная рабочая неделя и девятичасовой рабочий день. Ещё я её ругаю за то, что она во внерабочее время отвечает на сообщения клиентов, но она продолжает это делать)

Вывод шестой: то, что лежит в рознице на витрине - нахрен никому не уперлось, и это та сторона, которую я считаю провалом. Конечно, люди приходят за другим, но, даже как сопутствующий товар, он почти не шевелится! Придётся переделывать(

Вывод седьмой: с соседями надо дружить) Это, в целом, выходит почти непринужденно, а угостить соседа чуррос собственного приготовления - вообще поднимает уровень отношений на новую высоту) Внезапно, от них же поступила идея (и почти сразу реализация) - сделать торт в подарок, но своими руками. То есть с меня продукты, оборудование, упаковка, рецепт и поддержка в процессе приготовления. Для этих целей я привлёк дружественного кондитера) И почти сразу следом поступил еще один такой же заказ.

Мне очень нравится моё новое дело, мне нравится передавать свои знания и опыт, общаться с детьми, нести радость взрослым, как бы это пафосно не звучало. При этом, я понимаю, что мне ещё учиться и учиться самому, и что путь будет труден.

Спасибо пессимистам из прошлого поста - я думал над вашими словами и вырабатывал понимание того, что именно и для чего я делаю. Спасибо оптимистам из прошлого поста - вы часть тех, для кого я это делаю.
Спасибо всем, кто прочитал эту простыню до конца. Писалась она на одном дыхании, пусть публикуется как есть) Комментарии и критика только приветствуются.

Оптимальная цена зависит как от переменных затрат, так и от характера зависимости спроса от цены. Опять же, такой вывод был сделан из анализа традиционных методов ценообразования, здесь же он получен в явном виде.

Если нет ограничений (про ограничения я расскажу в одной из следующих статей), то оптимальная цена больше переменных затрат. Действительно, функция спроса всегда положительна - это количество проданных товаров. Производная, если спрос с повышением цены падает - величина всегда отрицательная. Минус на минус даёт плюс.

Во-вторых, подставляя в формулу различные математические функции спроса, можно вывести разное поведение оптимальной цены.

Так, если функция спроса гипербола, то оптимальная цена предполагает накрутку определённого процента к переменным затратам (подобно тому, как это делается в методе прямых затрат). Важное отличие - в методе прямых затрат одинаковый процент рентабельности применяется ко всем товарам, либо к большим группам товаров, здесь же речь об индивидуальном проценте для каждого товара на основе его собственной функции спроса.

Если функция спроса - падающая экспонента, то наценка при оптимальной цене не относительная (в процентах к затратам), а абсолютная, в рублях. Это становится существенным при резком изменении переменных затрат. В книге я демонстрирую, что как раз такой вариант более вероятен. Но можно пользоваться и процентной наценкой. Вблизи максимума отклонения небольшие, если нет резких скачков затрат.

Любопытные могут подставить всевозможные функции, параболу, линейную, хоть синусоиду - и посмотреть, к какому результату это приведёт.

Если мы примем какую-то математическую функцию в качестве зависимости спроса от цены, то результаты продаж по нескольким ценам (для гиперболы и падающей экспоненты - по двум ценам и более) дадут нам статистический материал для построения такой зависимости для конкретного товара.

Разумеется, лучше иметь не две, а как можно большее количество точек, для повышения достоверности результата. Ещё один момент - чем меньше разница цен, тем сильнее влияние на результат всевозможных случайных воздействий. Для того, чтобы определенная по двум точкам оптимальная цена была достоверной, разница между точками должна быть существенной. Однако, результатов любой распродажи достаточно для того, чтобы сделать предположение об оптимальной цене.

Более того, даже если товар продавался всё время по одной и той же цене, можно получить некоторый результат - ведь из-за инфляции реальная цена при этом меняется. Правда, хоть сколько-нибудь вменяемым этот результат может быть только если инфляция достаточно высока, либо если товар продаётся по этой цене очень долго.

Анализируя продажи при разных ценах можно обнаружить множество интересных обстоятельств (даже помимо самого нахождения оптимальной цены).

Однажды ко мне обратился директор сети магазинов товаров по ремонту и строительству в Поволжье с просьбой проанализировать цены на его товары. Были данные по продажам, полученные при заметном изменении цены, на распродажах и т.д. Обработка данных напрямую давала странный результат – получалось, что спрос очень слабо, а то и вообще не зависит от цены.

Но когда я разделил данные по сезонам картина прояснилась. Получалось, что осенью-зимой оптимальная наценка должна быть гораздо выше, чем весной-летом.

– Почему так получается? Что, весной и летом покупают малообеспеченные, пенсионеры? - спросил я директора сети.

– Нет, как раз наоборот, обеспеченные. Приходят профессиональные строители, которые закупают большие объёмы, но которые считают каждую копейку в цене, и которые, прежде чем купить, обследуют весь рынок, разыскивая наиболее дешёвое предложение.

– Так, значит, нужно осенью и зимой ставить большую наценку, а летом минимальную.

Директор удивился.

– Разве так можно?

А вот ещё один, свежий, пример.

Магазин торговал в течении месяца со скидками от 15 до 40%, потом по исходным ценам. Это позволило построить зависимость спроса от цены для разных товаров. Один из них (условно, Товар1) был представлен несколькими номенклатурными позициями в разных ценовых диапазонах. Привожу получившиеся графики.

Диапазон 13-16 тысяч рублей. По расчётам, оптимальным было бы делать скидку 16,6%.

Диапазон 18-22 тысячи рублей. По расчётам, оптимальным было бы делать скидку 17,71%.

Диапазон 23-30 тысяч рублей. По расчётам, оптимальным было бы делать скидку 7,33%.

Диапазон 31-36 тысяч рублей. Спрос практически не зависит от цены.

Даже визуально видно, что с переходом в более высокий ценовой диапазон зависимость спроса от цены снижается. Более состоятельные покупатели  меньше обращают внимание на скидки, а больше на качество. И для диапазона 31-36 есть смысл делать не скидку, а наценку (в разумных пределах, конечно).

Может быть, такие выводы можно было бы сделать, сегментировав потребителей, выяснив их предпочтения, готовность к покупкам, проведя анкетирование и т.д. Но по итогам продаж это и так видно, без сложных исследований. А главное - результаты получаются, и постоянно уточняются оперативно, в ходе продаж, причём с увеличением статистики постоянно повышается достоверность результатов.

Последний пост про развитие моего проекта Telegram чата для сайта был в марте, чуть больше полугода назад. С тех пор проект подрос, пользователей стало больше, а деньги пусть и не полились рекой, но хотя бы тоненьким ручейком.

Содержание

• Куда я пропал, чего не писал?

• О партнерской программе (я больше не жадный!)

• Какие цифры были в марте?

• Какие были глобальные изменения?

• Какие цифры сейчас?

• Какие планы дальше

• Заметка: клиент не всегда прав

• 3 совета о развитии SaaS'a

Куда пропал, чего не писал?

Ещё в марте я планировал написать несколько статей, касающихся проекта. Но сначала был занят, а потом запустил ещё один проект - ChatGPT Me.

Собственно, на новом проекте заработал некоторые деньги (да и продолжаю зарабатывать) и решил снова вернуть 100%-ный фокус внимания на КликЧат. Он растёт пусть и более медленно, но намного более надёжно.

P.S. Если хотите, чтобы рассказал, как и сколько я заработал на ChatGPT - пишите в комментариях. Не миллионы, но больше зарплаты Junior-программиста в виде пассивного дохода 😁.

О партнерской программе (я больше не жадный!)

Больше года назад я запустил партнерскую программу. Её суть была в том, чтобы выплачивать первый пользовательский платеж тому, кто привлёк этого пользователя.

На самом деле я довольно сильно пожадничал, поэтому партнёров было мало. С тех пор ситуация поменялась: появилась бесплатная версия чата, пользователей стало намного легче привлекать.

Мое видение партнерской программы тоже поменялось: не пытаться сразу зарабатывать на тех, кого привлекли партнеры. Так не работает, потому что партнерам невыгодно вкладываться в то, что не будет принадлежать им в долгосрочной перспективе. Поэтому теперь для меня выгода партнёрской программы в другом: в сарафанном радио на долгосрочной дистанции и рост трафика сайта.

Как результат, на прошлой неделе поменялись условия партнерской программы: теперь я плачу 70% от подписки нового пользователя.

Если привлеченный пользователь привёл пользователей через копирайт - ещё 50%. И так далее: 30%, 10% и 5%. Это помогает зарабатывать, если первый пользователь не заплатил, но установил бесплатный виджет и привлек другого платного пользователя.

Какие цифры были в марте?

Если верить моей первой статье, тогда цифры были следующие:

105 платных пользователей и ~130 просто пользователей, которые не оплатили. На тот момент у виджета был тестовый период 7 дней.

Да, это немного, но зато честная работа

112 000 рублей выручки за чуть меньше год существования проекта.

Какие были глобальные изменения?

С тех пор, я добавил несколько важных изменений, которые повлияли на расширение пользовательской базы:

1. Добавил бесплатную версию виджета. Да, чтобы заработать, начал раздавать продукт условно бесплатно. Раньше было обязательно платить, а сейчас платить необязательно. Но... будет копирайт!

Как пришёл к этой идее: я ставил виджет на каждый свой новый сайт. И задолбался себе платить. Условно есть 5 сайтов, из них только 1 с действительно большим трафиком. Скрытый копирайт и кастомный дизайн, получается, нужен одному сайту из пяти сайтом.

Поэтому для маленьких сайтов даже я не платил сам себе. Что уж говорить о пользователях. Маленьким сайтам было проще забить на чат, чем оплатить.

Сейчас для маленьких сайтов есть бесплатный вариант чата (который практически идентичен по функционалу). Но, в то же время, бесплатный виджет даёт продукту следующие бонусы:

- сайты выступают рекламой виджета (win-win);
- пользователь виджета привыкает к продукту и дальше им пользуется.

Затем, в моменте, когда сайт становится популярным - виджет уже покупают. А бесплатный ставят вообще на все сайты.

2. Сделал бесплатную версию виджета идентичной по функциональности

Изначально, когда только появилась бесплатная версия виджета, я опять жадничал. И всячески пытался урезать бесплатный вариант:

- дизайн только предустановленный из четырех цветов;
- нет автоматических ответов;
- только большой размер виджета.

К чему приводит жадность? К потере денег и пользователей. Бесплатной версией с ограничениями пользовались, но неохотно.

Я долго думал, обсуждал с пользователями и пришёл к выводу, что самая выгодная стратегия заключается в снятии ограничений.

У бесплатных пользователей ровно такой же по функциональности виджет, но с одним ограничением: копирайт в приветственном сообщении

Результат: бесплатных пользователей в 3 раза больше, чем платных и 37.5% новых регистраций идут через копирайт. Сайт растёт в SEO за счёт посещаемости, пользовательская база увеличивается.

Какие цифры сейчас?

Уточню: с марта я не вкладывал в проект деньги, не закупал платную рекламу и проект рос исключительно органически.

По пользователям и оплатам:

По выручке:

По регистрациям:

Какие планы дальше

Глобально, сейчас у меня несколько векторов развития:

• Развивать партнерскую программу. Условия обновил, теперь они действительно выгодные для тех, кто умеет привлекать трафик.
  
  Надеюсь, стартап теперь будет не до конца в соло.
  

• Дорабатывать отдельные функции. Пользователи просят трекинг целей Яндекс Метрики (текущего не хватает), чуть больше кастомизации в UI и прочие технические доработки.

Заметка: клиент не всегда прав

Периодически мне в чат пишут довольно наглые пользователи. Например, человек оплатил подписку (а чаще даже не оплатил) и после этого:

- требует помощь в настройке сайта и метрики. Ведь он же оплатил целых 290 рублей, а значит ему положено полное техническое сопровождение;

- хамски общается с поддержкой (видимо думает, что там администратор-не-человек-который-обязан-помогать);

- выставляет требования в формате: не поможете, не настроите, не разработаете - я не буду пользоваться! Я же клиент, я всегда прав.

В таких случаях пользователь идёт в пень.

Если бесплатная версия: виджеты блокируются и аккаунт удаляется.
Если платная версия: делаю возврат и тоже сношу аккаунты (такое было 2 раза).

Не поймите меня неправильно, если пользователь уважительно просит и ему нужна помощь, я практически всегда помогаю. И мне без разницы, платит пользователь или нет. Подключить к сайту, подсказать как настроить, дать рекомендацию или добавить маленькую функцию - да пожалуйста! Понятно, что в разумных рамках. Ведь, если хорошо относиться к пользователям, они останутся с продуктом надолго.

Но если пользователь не прав и вообще м*дак - с м*даками работать себе дороже.

Самое смешное, когда через чат я отказываю в помощи таким пользователям, а они через почту жалуются, что в чате поддержки им не помогают. Хе-хе. Причём врут о поводе, по которому им отказали:

Уточню ещё раз: я категорически против неуважительного отношения к пользователям.

Даже если пользователь не очень вежлив и что-то требует. Я стараюсь помогать во всех вопросах, даже если это не касается напрямую моего продукта.

Иногда могу даже подсказать, какой конкурент больше подходит под задачи пользователя (очень редко, но и такое бывает). Или помочь с настройкой сайта, поковырявшись к коде или добавив скрипт на Tilda.

Но если человек переходит в открытое хамство - пусть идёт работать вместе с такими же по восприятию мира людьми.

3 совета о развитии SaaS'a

Какие выводы я сделал за прошедшие полгода развития проекта и что могу посоветовать:

1. Бесплатная версия продукта приносит аудиторию.

Если SaaS массовый, стоит подумать о бесплатной версии и развитии через копирайт. Это бесплатно и, если продукт хороший, он будет расти.

2. Жадничать нельзя.

Это касается как бесплатной версии продукта, так и партнерской программы.

Будете жадничать с бесплатным функционалом: мало того, что не заработаете, так и аудитория не познакомится с продуктом. Даже бесплатные пользователи, знакомые с продуктом, представляют ценность.

Будете жадничать с партнеркой: мало того, что не заработаете, так и не найдёте партнёров в развитии продукта. Даже работа в ноль в долгосрочной перспективе окупается.

Давайте заработать в первую очередь тем, кто вам помогает, а потом думайте о своем кармане.

3. Не работайте с м*даками

Клиент не всегда прав и может отнимать ваши силы и нервы. Лучше концентрируйтесь на помощи тем, кому вам приятно предоставлять сервис.

Какую же цену в таком случае считать рыночной? В книгах по маркетингу предлагают следующий выбор:

• "Лидер минус" или метод следования за лидером - на рынке определяется лидер по объёму продаж, и цену назначают несколько ниже, чем у него.

• Наименьшая цена на рынке.

Рассмотрим, кроме того, в качестве рыночной, среднюю цену.

Возьмём определённую зависимость спроса от цены, например, ту, что приведена Филиппом Котлером в книге «Основы маркетинга».

Фирма перепродает моторное масло «Квакер стейт», зависимость спроса от цены на которое приведена в работе. Спрос растет по мере снижения цены с 73 до 38 центов. Однако на уровне 32 центов он начинает падать, поскольку покупатели полагают, что масло слишком дешевое и может нанести ущерб автомобилю. Это падение мы рассмотрим потом, пока нам интересен только тот участок кривой, где спрос снижается с повышением цены.

"Лидер минус"

И для лидера на рынке, и для того, кто берёт его цены в качестве ориентира, справедлива одинаковая функция спроса. Но переменные затраты для них разные. Обычно для лидеров рынка эти затраты ниже. У лидера будут оптовые скидки на закупки материалов или товаров, у него, скорее всего, будет более производительное, и экономически эффективное оборудование. Обычно у больших предприятий больше производительность работников – за счёт большей специализации и разделения труда.

Возьмём два значения переменных затрат, большое и маленькое, и посмотрим, как повлияют они на цену, при которой будет получена наибольшая прибыль.

Пусть есть две фирмы, лидер рынка и его конкурент, которые продают моторное масло «Квакер стейт». Лидер рынка закупает масло крупным оптом, переменные затраты у него 35 центов на кварту. Оптимальная цена продажи при этом – 45 центов. Допустим, лидер рынка так и продает товар по этой оптимальной для себя цене. Пусть переменные затраты конкурента (из-за того, что у него объёмы закупки меньше) равны 45 центам.

В этом случае при продаже по 45 центов у конкурента будет нулевая маржинальная прибыль. Продажа же товара по цене "несколько ниже цены лидера" (как рекомендует метод следования за лидером) для фирмы будет самоубийством. Если же фирма будет продавать товар несколько дороже (по 52 цента), она вполне сможет существовать. Можно выявить причины, по которой люди покупают более дорогой товар (близость к дому, качество обслуживания), рассматривать их как признаки ниши, и пытаться их сознательно развивать. В любом случае, ценовая конкуренция с лидером рынка при более высоких переменных затратах ни к чему хорошему не приведет.

Рассмотрим теперь назначение цены, равной наименьшей цене на рынке. В приведенном выше примере таковой будет цена лидера - с очевидными последствиями. Но, может быть, такой метод годится хотя бы для самого лидера? Тем более, порой лидер рынка его применяет. В Коммерсанте как-то писали, что руководство Пятёрочки в каждом регионе мониторит цены конкурентов на определенный набор продуктов, и устанавливает у себя наименьшие.

Предположим, на рынке есть лидер с невысокими переменными затратами, и много его небольших конкурентов, с переменными затратами заметно более значительными. И пусть эти конкуренты устанавливают у себя оптимальные для каждого цены.

Если лидер в этой ситуации ориентируется на минимальные цены конкурентов, то он, конечно, не разорится, но и прибыль получит не наибольшую, которую мог бы получить, продавая товар дешевле.

Тогда, может быть, определять цену по среднему? А как считать эту среднюю, как средневзвешенную (с учётом объёма продаж), или считая всех участников равными?

Чтобы узнать средневзвешенную, нужно узнать объёмы продаж конкретного товара каждой из трёх десятков компаний - а это коммерческая тайна.

Но даже если удастся совершить такой подвиг - среднее будет близко к цене лидера, ну с поправкой на пару близких по объёмам прихихешников. А это вариант (ориентация на цену лидера) мы уже рассматривали.

Если же усреднять просто по всем продавцам - тогда наибольший вес будет у большого числа мелких фирм. Это могло бы позволить найти цену, близкую к оптимальной, если бы:

• наши переменные затраты были бы близки к средним для этих мелких фирм

• все эти фирмы стараются назначить оптимальную для себя цену, а не ставят её максимально возможной, проводя потом распродажи

Нет уверенности, что эти условия будут соблюдаться.

У ценообразования на основе такой средней цены есть ещё один недостаток - оно сильно зависит от динамики участников выборки. Сейчас средняя цена, подсчитанная таким образом 24 844,8 ₽. Два дня назад средняя цена была 23 934,78 ₽, а распределение продавцов вот таким:

Так что средняя цена может болтаться, как цветок в проруби. Трудно будет следовать за ней.

Есть ещё один метод, который примыкает к рыночным. Когда говорят про кривую спроса, люди обычно вспоминают эластичность, и относятся к ней как к панацее.

Эластичность спроса показывает, на сколько процентов изменится величина спроса при изменении цены на один процент.

Те, кто использует это понятие, говорят, что могут быть такие варианты эластичности:

1. Неэластичный спрос (эластичность меньше 1) – рыночная ситуация, при которой изменение цены на один процент вызывает менее значительное изменение объема продаж;

2. Эластичный спрос (эластичность больше 1) – ситуация, при которой изменение цены на один процент вызывает более значительное изменение объема продаж;

3. Спрос единичной эластичности (эластичность равна 1) – это рыночная ситуация, при которой изменение цены на один процент вызывает однопроцентное же изменение объема продаж;

4. Абсолютно неэластичный спрос, означающий абсолютную нечувствительность объема спроса к изменению цены (эластичность равна 0): изменение цены на один процент и более не влияет на изменение объема продаж.

Предполагается, что поведение продавцов должно следующим образом зависеть от значения эластичности: «Если спрос можно назвать эластичным, продавцам стоит задуматься о снижении цены. Сниженная цена принесет больший объем общего дохода. И такой подход имеет смысл до тех пор, пока нет непропорционального роста издержек по производству и сбыту товара».

Собственно реальное значение эластичности определяют редко. Чаще всего при рассуждениях об эластичности исходят из общих соображений. Например, таких: «Без лекарств (хлеба, соли и т.д.) человек обойтись не может, следовательно, спрос на них не эластичен».

Почему, однако, продавец товаров с неэластичным спросом не станет повышать на них цену (если она не регулируется государством)? Ведь повышение цены приносит в этом случае больший доход, чем потери от снижения спроса. Поскольку такие действия в интересах каждого продавца, то разве в свободной продаже могут остаться товары с неэластичным спросом? Ведь цена на них будет повышаться непрерывно, по крайней мере, до тех пор, пока эластичность не станет равной единице.

Более того, можно показать, что и после достижения единичной эластичности продавцу выгодно продолжать повышать цену. Так что все товары на свободном рынке должны прийти к ситуации, когда эластичность меньше единицы.

Говорят так же, что даже если сравнение с единицей не показательно, эластичность является важной характеристикой для принятия решений. Она, якобы, позволяет:

• выявить наиболее "приспособленные" к увеличению цены марки,

• корректировать цены в рамках товарной категории,

• делать прогнозы возможного переключения спроса с марки на марку и т.п.

Проверим это мнение.

Предположим, существуют два товара с одинаковой зависимостью спроса от цены (в качестве зависимости опять же возьмём функцию спроса на моторное масло «Квакер стейт»).

Пусть для первого из товаров переменные затраты составляют 30 центов, для второго – 50 центов. Так как функция спроса одинакова, эластичность спроса для этих товаров совпадает при любом значении цены.

На рисунке показаны графики маржинальной прибыли, полученные для этих двух товаров. Видно, что при цене 53 цента в первом случае для достижения наибольшей прибыли цену нужно снижать, а во втором – повышать.

Но ведь спрос для этих двух товаров одинаковый, а, значит, и эластичность при одной цене одинакова!

А это значит , что эластичность вообще не может служить основанием для принятия решения по ценообразованию.

Зато про эластичность защитили немало диссертаций, как кандидатских, так и докторских.

Итак, затратные методы плохи, потому что не учитывают зависимость спроса от цены (а метод полных затрат, помимо прочего, использует в ценообразовании постоянные затраты). "Рыночные" методы плохи, потому что не принимают во внимание разницу в затратах.

Чтобы находить оптимальную цену нужно учитывать И функцию спроса, И затраты.

На чем в основном делается выручка, нет это не обувь, это изготовление ключей и часовая услуга( замена батареек, ремешков, регулировка браслетов, замена выпавших шпилек), заточка ножей, ножниц, мясорубок, обувь приносят по одной паре в неделю это максимум.

В данной сфере услуг есть сезонность это зима-лето, как например в шиномонтаже, самый простой пример "переобувания" клиентов-заказчиков.

В чем проблема на данный момент: низкая выручка 2.200-2.700 в день при аренде в 10.000 и закупе расходных материалов 5-6.000 в месяц. ФОТ(фонд заработной платы: 51.000 рублей за 30 календарных дней, 1700 рублей смена, если мастер заработал более 4.000 тысяч то 50\50% то есть сделал 5.000 забрал 2500, сделал 10.000 забрал 5.000 для примера.

Средний чек 350 рублей, стоимость услуг не маленькая для данной сферы завышать критично: демпинга, дешево, ниже "плинтуса" такого нет. Все цены на 30-35% выше чем у конкурентов в радиусе 1.5 км. Место: город Екатеринбург столица Урала с 2.200.000 населения+ область вся тут на заработках.

Пост создан мной как мастером который трудится в найме, я не самозанятый, собственник, учредитель, партнер, предприниматель, Я ОБЫЧНЫЙ НАНЯТЫЙ СОТРУДНИК, РАБОТАЮЩИЙ ЗА ЗАРПЛАТУ-%( капс локом чтобы было понятнее).

Почему пишу от своего имени, а не собственника, у меня больше заинтересованности в моем доходе чем у работодателя, так как я провожу больше времени на рабочем месте с минимальной выгодой.

Советы по типу: бахни 10-15.000 тысяч в месяц на рекламу не рассматриваю, откройся сам и ешь красную икру тоже, во-первых пробовал, во-вторых жить на работе надоело, в- третьих получилось все тоже самое 2.000 рублей в день которые я прекрасно зарабатывал бы у "дяди" только без лишних нервов за аренду и налоги.

Предвижу такие комментарии: у вас помойка, делаете все через "опу"( мой опыт работы 14 лет), постоянно никого нет, хамите, от вас воняет и прочее(отвечу так: не увидев лично не делаете выводов у меня на рабочем месте чистота такая, что позавидует любой общепит, а "воняет" от меня "Гуччи Гилти Абсолют" бывает Бойс1920 Каннабис фруттата или Орто Паризи "Теронни").

А вот у нас в мастерской отбоя нет и машины сотрудники меняют каждые 3-5 лет и очередь по записи на полгода вперед, а вот у нас за 1.700 никто с "дивана" не встает, идите в айти и т.д и т.п. я за них рад, что мне делать, чтобы быть как они?

На сообщества по схожей тематике подписан, там ничего для меня нового или интересного нет, можете туда не отправлять.

Я сюда пришел за конструктивной критикой, рабочими советами, а не догадками и домыслами.